薪酬设计思路.docx
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薪酬设计思路
登康薪酬设计思路
一、指导思想
二、薪酬设计原则
三、薪酬设计说明和结构
四、绩效工资考核与薪酬挂钩
五、人员未来薪酬进入和调整
六、补充说明
登康公司薪酬设计方案
一、指导思想
按照现代企业管理制度和薪酬管理基本理论，围绕登康未来战略发展方向，充分结合登康的经济效益和员工的心理承受能力，坚持既要对外具有竞争力又要保证内部相对公平，既要使薪酬与劳动力市场结合又要平稳过渡的原则，设计出符合登康公司现阶段实际的薪酬体系，实行全员动态薪酬和考核管理，以充分调动各方面的积极性，促进登康的经济效益有较大提高，使登康能够持续长久地发展。
二、登康体系未来薪酬设计原则
市场化原则。
岗位的薪酬设计尽量与市场趋势接近。
动态化原则。
全体员工团队绩效工资在当月与公司的业绩紧密挂钩，增强全体员工对业绩的关注，具有很强的时效性。
（大团队）
团队化原则。
个人业绩及薪酬与团队的业绩及薪酬紧密挂钩，增强协作性。
（小团队）
简单化原则。
本方案力求体系设计操作简单，待将来管理深入或精细时再做适当调整，具有一定的过渡性。
三、登康营销体系未来薪酬设计说明
（一）登康当前薪酬体系
登康当前薪酬结构
当前薪酬体系分为：
非销售人员实行岗技工资为主，销售人员则实行岗技工资加提成。
非销售人员薪酬结构为：
岗位工资+工龄工资+各类补贴+奖金+其他
销售人员薪酬结构为：
岗位工资+工龄工资+各类补贴+奖金+提成（销售承包奖）+其他
当前薪酬等级标准
按照登康原有相关标准执行。
（二）登康未来薪酬结构：
（1）薪酬结构
不论非销售人员和销售人员其未来薪酬结构为：
基本工资+岗位工资+年功工资+补贴+团队绩效工资+其他
（2）设计说明
一些部门如开发科、人力资源部、市场科等人员将来随着素质的提高或引进到更高素质的人员，则要逐步加大其岗位工资和绩效工资系数，本方案属于过渡性质。
此外，建立总经理奖励基金，列入工资总额，可以用于进行其他特别奖励，内容包括新产品开发奖、技术革新奖、新客户开发奖、进步最快奖、管理贡献奖、公司业绩指标位于前列奖、销售承包奖以及其他合理化建议奖等等，额外进行奖励，可以保证不破坏设计的体系。
（3）适用范围
本设计方案只适用于登康公司除高层管理者和非正式员工以外的岗位，非正式员工的岗位人员可以参照此适当调低相应标准执行。
（三）未来薪酬等级标准
1、基本工资
基本工资是员工的基本生活保障，参照重庆市最低生活标准，确定标准为每月350元；所有员工上岗后发放基本工资、岗位工资、年功工资、绩效工资、补贴，上岗后的基本工资统一按350元/元发放，员工如处于待岗状态，包括新进入公司但未上岗的员工，则只能发放基本工资。
2、岗位工资
（1）依据公司战略、人力资源市场供求关系、内外薪酬调查及人力资源理论，结合岗位评估结果，将薪酬划分为八等，详见附表1。
总的特点为：
高等级和低等级最高的岗位工资标准相差八到十倍；
岗位工资等级级差由低向高呈加速拉大的趋势；
各岗位工资标准加大了可调整的幅度，业绩突出者岗位工资可以不断晋级，业绩较差者岗位工资可以不断降级。
（2）公司岗位工资标准实行动态管理，根据企业内外部实际情况每年进行调整，但一般情况下保持相对稳定。
个人岗位工资则根据年度考核业绩进行维持和升降。
（3）考虑到登康2002年启动新的工资体系，本次薪酬变化采取基本工资+岗位工资总和略微上调，但划出一部分作为个人绩效工资，建议薪酬等级在四等（含）以上的为6：
4，在四等（不含）以下的为7：
3。
（4）岗位工资列入考核范围，每半年考核一次，全年汇总考核结果，评定该岗该人来年度的岗位工资。
（5）特别说明：
掌握了岗位评估的结果，了解岗位之间的相对定量关系，本企业可以自己根据现实情况（内部和外部）进行调整。
3、年功工资
方案一：
执行原来每人每年每月10元的标准；
方案二：
由原来每人每年每月10元按照工龄不同分别调整，以考虑老员工的历史贡献，详见下表；
在重庆牙膏厂和登康公司以外的工龄按照每人每年每月5元标准发放，在重庆牙膏厂和登康公司工作的工龄按照下列标准标准发放：
单位：
元/每人每年每月
5年以下
6---10年
11---15年
16---20年
21---25年
26---30年
31年以上
年功工资
10
12
14
16
18
20
25
4、补贴
（1）其它补贴涉及保密、加班、夜贴、车贴、独生子女、保健、医疗等补贴均按照公司现有规定执行，本次薪酬设计不再探讨。
（2）此次增加职称补贴，属于评定系列且被聘用的一般初级每月补贴20元，中级50元，高级100元；通过国家考试系列的且被聘用一般初级30元，中级100元，高级150元。
5、绩效工资
1）绩效工资构成
本方案绩效工资特指为团队绩效工资，每月度通过对各部门经济责任制进行考核放发。
管理人员绩效工资（J）=团队绩效工资（T），T=t×J
注：
t是本岗位团队绩效工资（T）占绩效工资（J）的百分比例
说明：
本方案的管理岗位是指有直接下属的岗位，无直接下属的岗位均为一般岗位。
一般人员绩效工资（J）=团队绩效工资（T），T=t×J
注：
t是本岗位团队绩效工资（T）占绩效工资（J）的百分比例
2）绩效工资标准
团队绩效工资（T）
方案一：
根据原《登康公司奖金分配办法》结合公司产量效益质量安全等状况，确定本公司标准团队绩效工资（Q），各岗位团队绩效工资（T）按照薪酬等级进行系数划分：
T=岗位应得团队绩效工资（表四）
岗位等级
一
二
三
四
五
六
七
八
T
1．8Q
1．1Q
此标准是参考标准，取最低限，实际操作可以根据企业和人员状况以及岗位的重要程度在一定区间内—之间）适当给予调整。
方案二：
根据销售收入、回款和利润确定本公司人均标准团队绩效工资（Q），各岗位团队绩效工资（T）按照薪酬等级进行系数划分：
T=岗位应得团队绩效工资（表四）
岗位等级
一
二
三
四
五
六
七
八
T
1．8Q
1．1Q
此标准是参考标准，取最低限，实际操作可以根据企业和人员状况以及岗位的重要程度在一定区间内—之间）适当给予调整。
方案三：
根据省级销售经理平均绩效工资核定（详见营销体系薪酬方案），确定本公司标准团队绩效工资（Q），各岗位团队绩效工资（T）按照薪酬等级进行系数划分：
T=岗位应得团队绩效工资（表四）
岗位等级
一
二
三
四
五
六
七
八
T
1．8Q
1．1Q
此标准是参考标准，取最低限，实际操作可以根据企业和人员状况以及岗位的重要程度在一定区间内—之间）适当给予调整。
不同岗位的团队绩效工资计算办法：
1．根据上级主管部门下达的工资与利税挂钩办法，按照去年经营状况提取工资总额，扣除除团队绩效工资总额以外的薪酬构成部分，并分解到每月，留取60%作为当月发放团队绩效工资总额；
2．留取60%作为当月发放团队绩效工资总额÷（参与团队绩效工资人数×人均标准团队绩效工资（Q）×不同岗位团队绩效系数之和）=人均标准团队绩效工资（Q）；
3．求得人均标准团队绩效工资（Q），乘以其不同岗位团队绩效系数，就得到不同岗位的当月团队绩效工资；
4．另40%团队绩效工资总额留作年底进行全年经营效果的调节。
四、绩效工资考核与薪酬挂钩
（1）绩效工资考核方式和薪酬挂钩
月度考核的方式：
对非销售人员绩效工资（即团队绩效工资）的考核结合经济责任制每月进行考核，与当月团队绩效工资挂钩。
详见考核办法。
对非销售人员月度考核主要还包括个人绩效部分，即任务绩效、管理绩效、周边绩效、能力绩效，建议由上级主管进行简单考核，并与下级沟通，作为年中和年终考核的基础，但是不与当月个人绩效工资挂钩；人力资源变革实施第一年其管理绩效、周边绩效可以实行年中和年终考核，以后可以逐步过渡到一季度一考核。
年中考核和年终考核的方式为：
a．方案一：
个人任务绩效、管理绩效、周边绩效部分由主管领导考评、团队互评和相关联系单位评定，分别占70%：
20%：
10%的比重，方案二：
也可以只由主管领导考评
被评定为优秀的发放个人绩效部分的120%，评定良好的发放个人部分的100%，被评定为合格的发放个人部分的70%，被评定为合格的不予发放。
b．团队绩效则由分管领导和其他相关团队分别占70%：
30%进行考评；团队被评定为优秀的个人发放团队绩效工资个人部分的120%，评定良好的个人发放团队绩效工资个人部分的100%，被评定为合格的个人发放团队绩效工资个人部分的60%，被评定为合格的不予发放。
（2）薪酬发放
a.月度绩效工资发放标准为:
所有人员团队绩效工资发放均按照应得数的60％发放。
b.上述考核结果与绩效工资薪酬在年终兑现，为便于操作合理避税可以在每年的10月、11月、12月加大发放比例，直至下一年度1月份根据年度考核结果全部兑现;
c.如果公司遇到特殊时期可以按照其他、绩效工资、岗位工资、补贴、年功工资顺序酌情进行缓发或减发。
五、登康人员未来岗位工资进入和调整
1．现有员工进入未来岗位工资等级标准
未来岗位薪酬等级已经由岗位评估等级和薪酬等级进行确定；个人执行的薪酬标准，一般按照其过去经历、经验、年龄、学历、胜任力和业绩考核进行综合评估套用具体的标准，但在登康过去考核不够到位的情况下，难以操作，目前实际运作可以采用如下方法：
方案一：
先组织按照个人能力、个人业绩和工作态度等方面对个人状况进行综合评分，由主管领导考评、团队内部互评和相关联系单位评定，分别占50%：
30%：
20%或50%：
20%：
30%的比重，评定优秀的执行起岗位的上档标准，评定良好的执行其岗位的中档标准，评定合格的执行其下档标准；责任感强的主管由其选择比例或方式也可，如占到80%，虽然有风险，但也有利其今后开展工作；
方案二：
基本按照本人现有岗位工资标准套入相应工资档次，个别进行调整，调整建议见《岗位评估和薪酬等级划分表》，以后根据考核进行相应的调整。
新担任现有岗位不到一年的且评定良好的执行其岗位的下档标准，评定优秀的执行其岗位的中档标准，评定合格的执行比其岗位下档再低一档的标准，副职主持正职工作或分管领导兼任其部门正职的副职，按照正职经历对待；这次提升较大的年轻员工，可以暂时进入执行比其岗位下两档的标准，待半年考核合格后可以执行下档标准；
2．员工未来岗位薪酬等级标准调整
按照新的考核办法，综合人员分别进行年中和年末考核，考核结果均为优秀的其岗位工资等级标准在下一年度自动晋升一档，直至达到其所在岗位薪酬等级上一等级最高档，考核结果为良好其岗位薪酬等级标准保持不变，考核结果为合格的其岗位薪酬等级标准在后半年或下一年度保持不变，连续两次考核结果为合格的其岗位薪酬等级标准自动降一档次。
考核结果不合格，但尚能继续在岗工作或等待其他人员接替的人员，今后半年内其岗位薪酬等级标准自动下降一档，直至考核合格恢复其原岗位薪酬等级标准，或者处于待岗状态。
3．未来新员工岗位薪酬等级标准
1、新员工进入公司未有正式岗位的，执行最低350元标准。
2、对于确有能力和业绩的可以提高晋升速度。
六、补充说明
（一）调整后薪酬体系的特点
1、保留基本工资。
保证最低生活水平，使工资具有最大限度的弹性，以应对企业经济效益变化情况，同时使无岗或待岗人员有最低工资标准，使外部人员知道登康是吸引有能力的人员，而不是一般人，竞争上岗，减轻一般人员进入的压力；
2、岗位工资。
薪酬设计基本体现了岗位工资与岗位薪酬、岗位工资与考核结果紧密结合的原则，实行了动态管理；在企业效益要求必需时可以调整，但相对稳定，以留住真正的骨干；
3、绩效工资设计。
首先与企业的经济效益挂钩，使之与企业荣辱与共，其次与个人工作绩效挂钩，干好干坏有较大差异，第三，个人与部门挂钩，使之增强团队协作，加强团队精神，形成损害团队就是损害我们个人利益的氛围；同时对薪酬未来的调整、企业岗位的调整（晋升、淘汰、换岗）、管理和个人的提升、培训等工作都有很大的促进作用；
4、设计的级差较多，有利于激励员工积极进取，使不能晋升职务的员工也有明确薪酬晋升希望，拓展了员工的进取空间；
5、等级中同等多档，有利于体现细微的差别，有利于根据人员的胜任力来评价进入；等级在高等级中拉大差距，也体现了岗位价值与薪酬的成正比例关系。
6、按照登康现有大约2100万元的工资总额，722人计算，基本工资为3032400元，占总额的%、岗位工资约为6667320元，占总额的%、补贴为2605560元，占总额的%、年功工资1256720元，占总额的%、团队绩效为2602800元，占总额的%、其他4835200元，占总额的%，，固定工资（基本工资、60%岗位工资、补贴、年功工资合计约）。
本次设计对原有结构和比重不做大的调整，通过几年的运行特别是通过考核逐步改变薪酬结构的本质含义，拉大岗位之间的差距，逐步调整固定和浮动工资的比例，取得应有的效果。
薪酬总额有新的变化可以调整绩效工资或者依靠考核评价优秀人员和较差人员的比例可以取得薪酬总额的平衡。
（三）问题
1.织结构和定岗定编不够优化合理，岗位评估可能有一定的偏差，可供分配的工资总额和参与分配的人员没有大的变化，薪酬设计方案可供发挥的余地较小；
2.登康当前的实际状况只能使薪酬设计接近市场趋势，难以真正按照市场工资拉大差距；
3.企业内部只有形成有效的竞争机制，才能从根本上解决相对公平问题。
（四）登康薪酬未来趋势
1.在加强内部沟通、管理的基础之上，使员工逐步形成：
以能力决定岗位、以岗位决定岗位工资、以绩效决定绩效工资、工资能上能下的动态薪酬理念;
2.优秀员工模拟持股。
为加大对骨干人员及经营者的激励，在适当的时机可考虑优秀员工模拟持股计划，进而强化人力资本的作用，加大激励约束力度;
3.年薪制：
新形式下的竞争实际上是企业家的竞争，如何满足经营者的一系列内在需求如：
事业成就感、社会地位、货币收入等，是激发经营者积极性和创造性的关键。
探讨适合于国有企业的经营者年薪制是调动其积极性，形成企业内部利益制衡机制的有效方法;
4.让福利发挥出激励作用。
福利反映了企业对员工的长期承诺，从投入产出的角度讲，应发挥福利的激励作用，不能将福利停止在员工保障层次上。
在分析员工需求的基础之上，针对员工不同需要制定“弹性自助福利计划”，将福利性质进行分类，把员工绩效与所获奖励性福利相联系。
附件
a）表1、登康岗位工资等级标准
b）表2、登康（基本工资＋岗位工资）等级标准
c）表3、登康薪酬等级初步划分结果
d）《诊断报告薪酬部分》
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