从企业管理的视角分析海尔业务流程再造模式.docx
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从企业管理的视角分析海尔业务流程再造模式
从企业管理的视角分析海尔“业务流程再造”模式
2017全日制MBA王芳
企业管理，是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。
主要指运用各类策略与方法，对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理，从而实现组织目标的活动。
从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。
业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。
而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。
企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。
如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。
企业管理的演变通常由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。
经验管理阶段，企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人才就能够实现。
所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设,认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡萝卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为；科学管理阶段，企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。
其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来使员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动,管理的内容是管理员工的行为。
文化管理阶段，企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。
这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。
文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。
只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。
企业管理文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。
而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
企业管理文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
随着海尔的不断发展壮大，海尔的“业务流程再造”模式应运而生。
海尔是依据以市场链为纽带的业务流程再造的。
1999年海尔开始实施并逐步完善以市场链为纽带的业务流程再造模式，实现了其组织结构的创新和管理集成的创新，其实质是观念创新机制、价值创造机制、价值评价体系与价值分配方式的创新。
海尔的以市场链为纽带的业务流程再造模式是在企业规模和资本迅速扩张的过程中，为有效发挥大企业的规模经济性在企业内部管理上的一种战略创新，它在有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，提高了企业员工的整体素质，强化了企业的市场应变能力，促进了企业的可持续发展。
海尔创新的管理环境
1997年5月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界五百强进军。
海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新，1999年3月，海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略，即从职能结构向流程网络型结构转变，由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变，其总体目标是使海尔成为一个国际化企业，跨入世界五百强。
面对如此宏伟的目标，海尔无论在人员素质、创新能力、核心竞争力还是在经营规模、全球化程度、品牌价值等方面均有待于很大程度上的提升和强化，特别是海尔在其经营国际化过程中面临着不可避免而又必须解决的两大难题。
第一个问题就是如何规避“大企业病”的发生和提高流程效率。
随着企业经营规模的多元化扩张，许多大企业不同程度的患上了“大企业病”。
在我国所谓的“200亿现象”就是用来比喻许多大企业发展到一定规模，就停滞不前或走向衰退。
“大企业病”的根本原因在于传统组织结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工而造成的分工之间的边际协调成本所替代。
1998年海尔的销售收入为168亿元，按照过去的发展速度，很快接近200亿，为了回避“大企业病”的威胁，同时整合企业内部管理方面的优势，必须在管理上进行变革和创新，按照大企业规模和小企业速度的要求，在管理上事先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通过不断的创新，提高企业的管理效率和响应市场变化的速度，从根本上解决“大企业病”的问题。
第二个问题是海尔员工的整体素质问题。
员工是企业创新的主体，也是企业谋求生存与发展的最重要因素。
海尔经营的国际化客观上要求员工必须具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。
在以个性化为主旋律的新经济环境下，企业的最终目标是通过最大限度地发挥员工的创新力，以达到顾客满意度最大化，最终实现企业的可持续发展。
这就需要建立一种创新的机制，从源头上寻求企业发展的活力，一个必然的选择就是把市场的压力和企业发展的重任转化为每一个员工的动力和责任，使每一个员工的积极性和创造性发挥出来，从而聚集出企业的整体活力，“市场链”正是这样一种创新机制，其核心就是促进员工适应国际化经营的需要，使之转变为主动创造型的、富有责任心的新型员工。
海尔市场链与业务流程再造机理分析
以“市场链”为纽带的业务流程再造模式的理论依据海尔的“企业源头论”认为，员工是企业的源头，源头的活力是企业的活力之源。
员工是企业发展最关键的因素，只有唤起员工对企业、用户高度责任心，充分发挥它们的积极性和创造性，才能使企业这条大河奔腾不息。
因此，这就需要创建一种员工与用户相咬合的利益调节机制，激发员工的内在潜力。
市场链正是建立在“企业源头论”上的一种客观必然选择。
在市场链的基础上，如何进一步提升员工的自我创新整体能力，把对员工的导向作用和激励作用与企业经营资源更有效的配置结合起来，瞄准“顾客”的个性化需求来提高企业竞争力和市场美誉度，海尔提出了负债经营的观念，就是将企业以前无偿给员工使用的资源（如设备、工具、材料等）转变为有偿使用，企业给员工提供的这些资源就是员工的负债，员工必须运用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正的价值创造，这样才能得到相应的索酬；否则，就等于浪费了企业的资源，就应当自己掏钱索赔。
负债经营思想的实施首先要量化负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平以及本企业上一年度最高水平，确定资源增值的目标，通过竞标形式确定经营自我的创新主体，由创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，达到资源增值的目的。
当然，市场链和负债经营理念的实施是建立在扎实有效的企业管理基础工作之上，这个基础的核心就是OEC管理。
OEC管理法即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&Clear（控制和清理），简言之就是五句话：
总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
公司再造理论的提出为海尔业务流程再造和新流程观念的确立提供了指导思想。
传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个人“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有哪一个人有资格对整个工作流程负责，结果使流程缺少整体的管理和控制，并导致企业协调运作成本的大量增加，降低了企业的应变能力，难以适应新经济环境下企业可持续发展的要求。
而流程型结构则强调以完整、连贯的整合型业务流程代替那种被各职能部门划分的、难以管理协调的破碎型业务流程，每一个流程都有直接的“顾客”（内部顾客和外部顾客），为顾客提供最直接的服务。
基于公司再造理论而确立的新流程观念就是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程，其优势在于提高企业的经营效率和响应市场速度，使企业获得倍速发展。
以市场链为纽带的业务流程再造的内涵
海尔的“市场链”主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的业务链。
每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的顾客（市场）。
服务的有效，按合同可以索酬；服务的效果不好，对方可以索赔。
例如海尔的设备管理，由整合后的技术装备本部根据用户——产品事业部的要求，将集团全部设备管理整合起来，实行综合服务，收费标准则经过技术装备本部与产品事业部协商以合同的形式确定下来。
这样，技术装备本部是产品事业部的服务提供者，产品事业部是设备的使用者，也就是技术装备本部的市场。
技术装备本部在签订了服务合同后，改变了原来的设备管理方式及观念，将产品事业部的要求——即市场的要求目标，层层分解到每个员工，员工从所负责区域的服务中获取报酬。
不仅如此，如果技术装备本部的服务做得不好，事业部索赔的同时，其可使用社会上的设备管理服务，这样技术装备本部必须提供优质的服务才有市场。
因此，海尔所做的表面上似乎是在组织内部作改变，实际上却形成了与市场紧密相联系的大市场链。
“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。
通过市场链把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。
流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。
以市场链为纽带的业务流程再造主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以索酬（S）、索赔（S）、和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台基础上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都有市场来支付的管理运营模式。
主要特征体现在：
（1）以SST为手段。
所谓的SST是指索酬、索赔、跳闸的第一个汉语拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订单履行的过程中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。
所谓利益相关的第三方是指海尔集团法律中心成立的内部仲裁庭，它负责市场链运作过程中上下流程、上下工序的责任界定和契约纠纷，为市场链把脉问诊，确保流程高效运作。
再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔和跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一流程内的上道工序与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。
（2）以“订单”为凭据。
商流本部从外部客户获得订单开始，以完成客户订单为目标，根据业务流程顺序分解成一系列内部流程“订单”，通过内部“订单”的履行达成完成终端客户的订单目标，流程之间以“订单”为依据形成市场契约关系。
（3）以企业文化和OEC管理为平台，价值分配市场化。
OEC管理贯穿于企业整个内部市场链，流程之间的内部“订单”履行以OEC管理为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点和条件下迅速完成订单的各项内容，再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是“大锅饭”，而是全部由自己服务的“顾客”来支付，这是价值分配与激励机制领域的一次深刻革命。
海尔业务流程再造模式中蕴含的管理创新
随着知识经济和经济全球化浪潮的到来，人们的需求日益表现出个性化、多样化特征，市场竞争日趋激烈，面对复杂多变的外部环境，海尔的以市场链为纽带的业务流程再造模式为企业界实施管理创新、积极应对市场挑战、促进企业可持续发展提供了一种崭新的观察视角和可供借鉴的思路。
海尔在经营规模相对比较大的情况下仍能保持快速的发展，关键在于海尔形成了适应自身发展的、全新的创新系统，海尔把它总结为：
观念创新是先导，战略创新是方向，技术创新是手段，组织创新是保障，市场创新是目的。
海尔业务流程再造模式中蕴含的管理创新具体体现在以下几个方面。
观念创新。
海尔的管理创新首先来源于观念的创新，其观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债经营的观念。
在海尔的市场链模式下，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作得到了市场的认可与接受，才能获得报酬；否则，不但拿不到报酬，还要被用户索赔，也就是说以市场和顾客作为价值评价和分配的标准。
通过负债经营观念的确立，把资产负债表落实到每一个岗位和流程，如果哪一个岗位和流程既没有获得索酬，又没有被索赔，这就“闸”出了问题，并由利益相关的第三方（独立于当事者双方并与当事者利益相关的仲裁中心）制约并解决问题，这就是跳闸。
即形成这样一种观念，每个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。
通过市场链机制激发了员工的创造性和责任心。
组织结构创新。
在海尔的“市场惟一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和市场环境的变化而不断创新。
从实施海尔名牌战略的职能式结构，到适应海尔多元化扩张战略的事业本部制组织结构，再到实现海尔国际化战略目标的流程型网络结构，体现了海尔的组织结构创新之路，流程型网络结构实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变，是一种对传统组织结构彻底的创新，是“业务流程再造”的必然结果。
真正面向顾客的流程型网络结构带来了企业整个系统功能的创新。
海尔的实践证明，流程再造后的企业实现了三种效果，即与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷，使海尔的经营管理水平进入了更高的层次。
管理集成创新。
海尔的市场链集成模式，在横向层次上把企业内部业务流程价值链活动通过SST机制整合起来；在纵向层次上，优化整合了分供方价值链、买方价值链、渠道价值链，形成了一个基于市场化关系的、纵横交错的网络结构，获得了价值链集成效益。
从管理体系上看，把分属于不同业务流程的先进管理技术通过市场链集成起来，形成一个完整、系统的管理体系，把市场的压力通过相互咬合业务流程无差异地传递给每一个岗位，使信息的流动货币化，加快了信息沟通和反馈的速度，全面激活了流程的活力，进而在以OEC管理法为核心的管理基础平台上，把核心流程与支持流程集成起来，形成了一个最大限度的、共享企业资源的管理集成平台。
价值分配方式创新。
海尔的价值分配机制是以用户满意为标准的价值分配方式，它既不是传统意义上的按劳分配方式，也不是按资分配方式，而是一种按结果分配，这种结果就是市场认可和用户满意。
也就是在以市场交易为基础规则的平台上，以客户满意（索酬）与否（索赔）和以其投入获得最终市场评价结果为获得报酬的标准。
海尔提出并实施的全员市场工资分配方式是建立在健全完善的管理制度上的，特别是OEC管理平台、海尔文化平台、基于市场链的业务流程再造平台。
在海尔，无论是直接面对外部市场的核心流程，还是面向内部用户的支持流程，都建立起了一整套互相衔接的、互相咬和的、可操作的工资分配体系。
海尔的这种价值分配机制是激励机制领域内的一次深刻的革命，是观念创新机制、价值创造机制、价值评价机制有效运作的根本保证。
对海尔业务流程再造模式的经济学分析
罗纳德·科斯在《企业的性质》和《交易成本问题》两篇文章中指出，交换经济条件下企业之所以产生是为了节约交易费用，企业与市场是替代性制度安排。
企业边界决定于企业和市场的均衡，即企业内的边际组织费用与市场边际交易费用相等之处。
企业最显著的特点是价格的替代物，这样就有两种制度来协调和配置资源：
在企业外部，价格运动指挥生产，它通过一系列市场交易来协调；在企业内部，市场交易被取消，市场交易的复杂结构由厂商内部的协调来代替，由它来指挥生产。
随着企业规模的持续扩大，交易费用逐步提高，效益增长缓慢，企业发展停滞不前，“大企业病”便显现出来。
威廉姆森教授对等级结构组织缺陷的研究告诉我们：
不同性质的组织原谅失误的程度是不同的——家庭组织具有很强的、原谅失误的倾向，而市场体制则是“铁面无情”的，它从不“宽容”失误，一旦失误必然遭受惩罚（即付出代价）。
但在一体化大企业中（不妨设B兼并了S，B和S均为独立的企业），许多失误在很大程度上可以通过解释得到谅解，例如S的成本上升，它可以找出很多原因来“讨个说法”，如果这些理由有说服力，其行为很容易被默许，成本上升的现实也就不会改变。
而市场体制是不会听从任何解释的，成本上升就意味着利润减少，未被兼并的S只能通过超常的努力改善现状。
借助阿尔文·古尔德纳的“互惠规范”不难发现，与独立企业之间的关系相比，大企业内部的各部门之间相互包庇和相互维护的倾向更为严重。
在某些情况下，企业中现有的部门领导都不愿取消本部门而导致本身领导权的丧失，便生长一种相互包庇、相互助长的倾向，使企业中本来已经没有存在意义的部门得以保留；另一种更为严重的情况是，相互维护而形成的“企业关系网”有可能会使决策者信息不充分或被错误的信息“蒙蔽”而“因人设事”，从而导致投资膨胀或企业不合理扩张，企业的费用或损失由此而生。
海尔实施的以“市场链”为纽带的业务流程再造管理创新模式与上述经济学家的思想不谋而合，其根本的目的旨在彻底解决“大企业病”问题，促进企业的可持续发展。
“市场链”是在集团宏观调控下，把市场经济中的利益调节机制引入到企业内部，即市场机制的企业内部化，它打破了市场的屏蔽效应，使每一位管理者和员工都感受到了市场竞争的压力和“铁面无情”，认识到“报酬来源于市场”，只有得到“顾客”（内部顾客和外部顾客）的认可和接受，才能获得报酬，市场是不会“宽容”失误和过错的；同时使每一位员工成为独立经营的主体，极大限度地激发了广大员工创造力的发挥，使之由被动执行任务的工作责任心转变为主动创造型责任心。
基于以市场链为纽带的业务流程再造模式所确立的新流程观念（即直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程）大大降低了企业内部的交易费用，提高了经营效率和响应市场的速度。
建立在新流程观念基础上的流程网络型组织结构优化整合了企业内部的管理资源和市场资源，彻底取消了一些可有可无、职能重叠的管理机构，减少了管理层次，并在很大程度上解决了“小集团利益”和部门之间的相互包庇与维护的倾向。
在OEC管理平台上，通过SST手段，核心流程（产品本部和推进本部）和支持流程（职能中心）之间职责明确，运转协调，信息沟通渠道畅通，信息反馈和决策速度大大提高，有效地解决了决策者信息不充分或被信息“蒙蔽”的问题，提高了企业的管理效率和响应市场的速度。
海尔服务落地“三化”战略加速互联网转型
海尔“业务流程再造”有效的解决了其“大企业病”问题，但海尔的前进并没有就此止步。
近年来，在互联网思维的冲击下，传统以硬件为主的家电企业纷纷投身到互联网变革的浪潮中。
但需指出的是，互联网转型是一个全体系的变革，任一环节的缺失将使这一转型机制失去平衡。
2016年5月29日，在北京召开的中国电子商务大会上，海尔服务正式发布了最新的互联网转型成果：
海尔家电移动互联服务平台及两个入口“海尔服务”微信服务号和App1.0。
据了解，这是海尔服务在数亿级服务需求之上的一次变革，是秉承集团“企业平台化、员工创客化、用户个性化”战略的又一次创新实践。
升级智能服务，完善互联网布局。
目前，随着各种各样的智能家电终端产品的出现，用户对于服务智能化的需求越来越迫切。
但从整个家电产业来看，家电服务整体上还处于互联网转型的初级阶段，依赖得还是传统的家电售后服务网络、体系和人才队伍。
日益增长的用户智能服务需求与智能体系并不完善的家电服务的矛盾越来越突出。
这也是海尔服务在此次大会上发布“海尔服务”微信服务号和APP的根本原因。
据悉，用户通过“海尔服务”微信服务号和App能够自助完成服务预约、在线评价、在线监督，而评价结果将直接影响服务兵的等级和收入，从而督促服务兵主动提升和优化自己的服务。
同时，这一创新意味着用户、服务兵、海尔之间的零距离交互桥梁已彻底打通。
对此，业内人士分析认为，这是海尔服务继今年4月份发布“人人服务人人创业”平台后的又一次成功实践，能够帮助海尔服务在互联网变革中抓住转型契机。
而对行业来说，海尔服务则开启了家电产业全面互联网化的新节奏，让家电服务真正向智能服务转型，直接影响了整个家电产业在互联网时代的布局。
构筑服务生态，搭建共创共赢平台。
随着家电产业的持续升级，家电服务正成为实现用户最佳体验的重要工具。
国家统计局一项最新数据显示，随着互联网向线下不断延伸，传统的居民服务与互联网结合，通过互联网共享平台释放新的活力。
一季度，家庭服务、保健服务、清洁服务等行业营业收入同比分别增长21.0%、12.4%和13.4%。
这也意味着一旦家电服务被赋予互联网基因，形成服务生态，将成为家电行业重要的增长点。
在本次电商大会上，海尔家电产业集团副总裁任贤全表示，移动互联网时代，海尔服务要用“连接、分享、流动、认知”的互联网思维去构筑一个互联互通、零距离交互的服务生态。
基于此，海尔服务要构建“一站式家电全生命周期解决方案”和“居家健康家电解决方案”的服务平台，为用户提供送货安装、维修、清洗、二手家电回收、置换及室内空气治理、厨房生活家电解决方案等一系列服务。
换句话说，在海尔的服务生态平台中，将会有更多的用户、服务兵以及攸关方进入，围绕用户“家生活解决方案”构筑一个更大的服务生态圈。
为了推动这一服务生态圈的形成，任贤全表示，未来海尔服务将和58赶集、日日顺乐家、社区洗衣等内外部资源方进行合作，搭建一个更加完善和高质量的互联网家电服务平台来满足用户快速变化的需求。
践行“三化”战略推动服务升级迭代。
由“海尔服务”打造的“人人服务，人人创业，智能互联，共创共赢”服务模式，正在成为互联网时代的服务产业迭代升级的重要方向。
而能够在规模之上实现服务创新，践行海尔“三化”转型的战略探索可以说是背后的根本动力。
在目前阶段，海尔服务正是在这一发展战略的指导下进行了一系列最佳实践。
按照海尔集团的发展思路，传统封闭的制造企业要转变成一个开放并联的平台型企业。
而海尔服务围绕用户搭建起“家生活”的大服务生态圈，并不断吸引第三方资源进入共同为用户提供一站式家电服务和居家健康家电解决方案正，这正是对海尔“企业平台化”的一次有益探索。
而面对用户日趋多样化的个性化需求，这样的平台化服务体系也将满足用户个性化服务需求，实现全流程用户最佳体验的升级。
同时，员工创客化的转型思路也是海尔服务的创新动力。
正如任贤全在会上所说，海尔正从制造产品变成孵化创客的大平台。
据悉，海尔服务早在今年4月份就发布了“人人服务”服务兵创业平台，而此次海尔服务微信号和APP的发布则是对这一创业机制的深化。
未来海尔服务的10万服务兵以及所有的用户的角色定位将发生根本上的变化，他们不仅仅是消费者更是生产者和服务者，也将在此平台上真正实现共创共赢。
从这个角度来看，此次海尔服务微信号以及APP的发布，不仅仅是对自身服务体系的又一次迭代升级，也是海尔集团互联网战略部署的又一次完美落地。
在“三化”战略的指导下，海尔服务得以实现用户、服务兵以及企业之间的零距离交互，并借此通过开放平台和创业机制实现攸关方的共赢增值，而这也仅仅是海尔打造互联网时代新服务平台的又一次大胆尝试。
总之，海尔以其
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