浅谈水力发电企业员工培训体系.docx

浅谈水力发电企业员工培训体系.docx

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浅谈水力发电企业员工培训体系

浅谈水力发电企业员工培训体系

   摘要：

水力发电企业的员工培训体系已经不能适应市场经济体制的需要。

隶属于人力资源管理部门的员工培训管理部门，在机构设置上应该得到充实，应该建立以培训流程为分工基础工作组，建议成立需求分析工作组、方法选择工作组、效果评估工作组和成果转移工作组，结构化员工培训管理部门。

进行员工培训的需求分析、多样化员工培训内容与方式、采用适当方法评估培训效果和进行后培训期间的技能转移是现有水力发电企业员工培训体系的软肋所在，水力发电企业应该尽快完善员工培训体系，适应经济全球化和电力市场全球化的需要

   关键字：

员工培训水力发电需求分析电力市场

一、引言

古语有云：

“工欲善其事，必先利其器”。

培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由组织安排的对本组织员工进行的有计划有步骤的培训和训练。

[1]完善的培训体系可以有效的巩固员工已具备的能力，大幅度提升岗位职务需具备的相应能力，减少培训成本，增大培训成果，增强员工对企业的责任感和归属感。

随着社会主义市场经济秩序的建立，以市场经济为模型的全民经济正在冲击着计划经济时期所保留的员工培训体系。

在市场经济大潮中，计划经济时期的员工培训体系的弊端早已显露出来。

由于以市场为主的电力市场还未成熟，特别是国家对于水力发电行业准入制度的限制，以及开发水力资源所必需的物资条件很难具备，水力发电企业还未形成有效的市场竞争，其企业运行模式还处在由计划经济向市场经济转化之中。

“对员工的培训与职业开发工作重视不够，缺乏规范”[2]是国有企业人力资源管理的普遍现状。

本文试图从水力发电企业员工的培训机构和培训流程两个方面着手，探析水力发电企业员工的培训体系。

二、什么是培训体系

培训体系主要是指企业为使从业人员有能力完成本职工作，具备本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念和行为规范，而针对员工的职业技能所设立的培训管理部门和培训流程。

培训体系的完善和优劣与否，直接关系到被培训员工是否有能力胜任岗位工作，关系到被培训员工的职业生涯规划，关系到企业的经营成本与收益，关系到员工对企业的责任感和归属感。

培训管理部门是企业设立的为新员工或现有员工进行职业技能培训的管理机构。

大多数企业把培训管理部门设立在人力资源管理部门之下，接受人力资源管理部门的管理。

培训机构的选择，由培训管理部门根据员工具体职位安排。

按照培训人员是否在本组织培训，培训可以分为组织内培训和组织外培训。

组织内培训是指培训机构设立在组织内部，由本组织提供培训资源，负责安排员工的培训。

组织外培训是指本组织的培训机构并不提供主要的培训资源，而是利用外部的培训资源进行员工的培训。

企业之间联合设立培训机构可以认为是组织外培训。

培训流程是培训管理部门为了使得员工的职业技能和相关职务素质能够达到职务的需要，而针对员工的情况以及职务的能力需求，培训管理部门的工作流程。

培训流程按照培训的顺序，可以分为培训前、培训中和培训后。

培训前，培训管理部门应该做好培训的需求分析，即组织分析，人员分析和任务分析。

同时，培训管理部门应该设定培训的类型、内容和方法。

培训中，培训管理部门应该做好培训效果的评估，并把评估结果反馈给培训机构，及时更正培训中出现的不理想状况。

培训后，培训管理部门应该评估整个培训结果，并且设置特定的环境，加快员工培训结果向工作岗位能力需求的转移。

三、水力发电企业员工培训体系现状

在水力发电企业中的组织结构中，把组织结构根据其职能和工作所在地域，分为职能部门和生产部门。

譬如，中国长江电力股份有限公司把总经理工作部、财务部、人力资源管理部、资本资源部、资本运营部、生产计划部、市场营销部和稽核部纳入职能部门的体系，把三峡水力发电厂、葛洲坝水力发电厂、检修厂和三峡梯调通信中心纳入生产部门的体系。

在人力资源管理部门中，下辖人才战略工作组、培训开发工作组、激励体系工作组和招聘信息工作组。

本文主要分析水力发电企业隶属于人力资源管理部门之下的员工培训管理部门。

按照水力发电企业的组织结构分类，企业培训的员工类别分为职能型和生产型。

职能型员工主要的工作部门在职能部门中，生产型员工主要的工作部门则在基层的水力发电生产部门。

但是，由于水力发电企业属于技术行业，各职能部门中的职能型员工不仅要懂得职能管理的相关知识，而且，必须具备基础的水力发电安全与生产常识，以便职能型员工在执行职能任务时，能够更加得心应手。

对于新员工的培训，由于在招聘新员工时期，水力发电企业已经为新引入员工安排好了工作岗位。

所以，对于新员工的培训计划，主要是根据员工即将到达的岗位职能需要而进行的。

不管是生产型员工还是职能型员工，不管新引入员工将来分配到何种工作岗位，新员工的前期培训都是在一块度过的，属于集体培训。

而在培训后期，则主要根据工作岗位的职能需要，进行专职员工培训，属于个体培训。

譬如，二滩水电开发有限责任公司在新员工培训期间，首先对所有的新招聘员工进行集体培训，讲授企业文化、企业职能机构设置、企业特点和企业安全、企业管理制度和工作流程，然后再按照新员工岗位需要，对他们分开进行特殊职业技能培训，负责技术开发的员工则分配到相应的技术部门进行实习培训，负责调度控制的员工分配到调度中心进行实习培训，负责水电生产的员工分配到水力发电机组控制部门进行实习培训。

由于水力发电企业属于技术型和管理型企业的综合，所以，在技术上，人员培训需要注重员工的技术知识应用到实际的技术控制中，这就需要给予员工实际的工作环境和实习环境，在相关技术师傅的带领下，将技术知识转换为技术生产力。

而在职能部门，人员培训则主要注重各职能部门内部的工作流程和职能部门之间、职能部门和生产部门之间的工作协调问题，所以，对于职能部门新员工的培训，则主要注重员工对于各职能部门和生产部门的了解，这就需要将职能部门的员工进行岗位轮换，让他们进入生产部门熟悉水电生产的主要过程和主要物资需求，以及生产部门的组织现状，让他们了解各职能部门的相关职能和工作流程。

对于现有员工的培训，水力电力企业主要采取岗位交流和专业培训等形式提高员工素质，激发员工潜能，促进人力资本的增值。

对在岗员工，企业执行相应的针对性培训：

对生产人员按岗位需要实施相关技能培训，对专业技术人员开展新知识、新技术培训，对企业中高级管理人员进行工商管理、项目管理等相关知识的培训。

同时，水力电力企业还与某些高校合作，共同培养水力发电企业所需要的工作人员。

譬如，中国长江电力股份有限公司与重庆大学联合开办电气工程及其自动化、技术经济等多个专业的研究生班、博士生班。

四、水力发电企业员工培训体系建言

企业人力资源培训效果，需要在下面方面加强：

[3]系统研究培训的基础理论，全面进行培训需求分析，正确确定培训目标与策略，精心设计培训课程，正确选择培训方式，精心选择培训技术方法，及时评估培训效果，认真进行培训后效管理。

基于以上国有水力发电企业员工培训体系的现状，我们认为，应该从以下五个方面来深化人员培训体系改革，以此优化人力资源，增强人力资源竞争实力，提高企业效益。

1、充实人力资源管理部门，结构化员工培训管理部门

水力发电企业的人力资源管理机构过于萎缩，机构内部分工不明确、不细致、不系统，容易造成人浮于事、效率低下、人力资源管理混乱。

特别地，人力资源管理部门没有对于员工培训这个企业人力资本增值的环节结构化、固定化。

结构化后的员工培训职能部门，应该按照培训体系的流程来进行分工合作，设想的员工培训职能部门组织结构如下图所示：

图1：

员工培训部门组织结构设计

员工培训部门下辖四个工作组，分别是需求分析工作组、方法选择工作组、效果评估工作组、成果转移工作组。

四个工作组的划分，是按站员工培训体系的四个工作流程来分开的。

这四个工作组在工作职能上是独立的。

但是，由于四个工作组并非同时工作，有着先后顺序，为了避免人浮于事，四个工作组的员工在工作期间应该混合使用。

这样可以避免人力资源的浪费，提高人力资源的利用率。

四个工作组划分的目的，是使员工培训部门明确其工作的顺序。

当然，效果评估工作组在培训开始就应该进行工作，评估培训的阶段结果，反馈给需求分析工作组合方法选择工作组，提高人力资本增值率。

2、进行员工培训的需求分析，最大化人力资本增值

所谓培训需求分析，是指通过对企业及其员工的目标、技能、知识等方面进行系统的鉴别与分析，寻求员工现有状况与应有状况的差距，以确定是否需要培训及培训内容的一系列活动过程[4]。

水力发电企业在招聘员工之初，一般都明确规定了员工的职位和职能。

所以，企业很少根据员工的个人需求、而较多的根据组织需求和任务需求来培训员工。

这种培训的前期准备工作，远远低于市场经济时期的人员培训前期工作的平均效果。

IBM公司在招聘和培训员工之初，都要求员工给出一份完整的个人职业生涯发展规划。

水力发电企业更应该要求员工规划自己的职业生涯发展，因为水力发电企业都位于比较偏远的地方，员工的物资消费、知识消费和精神消费往往都低于城市的消费水平，所以，水力发电企业的员工培训，应该将这些外在因素考虑进去。

员工培训的需求分析，应该包括三个要素：

组织分析、人员分析和任务分析。

水力发电企业往往注重组织分析和任务分析，而忽略人员分析。

人员分析主要是通过对员工的既有能力情况进行分析，对照工作岗位的职能需求标准，找出实际与应用状况之间的差距，来确定所需要培训的人员、方式和内容。

需求分析工作组对于员工的培训需求的分析，主要收集三个主体的分析结果：

职位部门主管的分析、人力资源培训部门的专业分析和员工个人的自我分析。

员工培训需求分析的完善，可以提高企业人员培训效率，最大限度的增值人力资本。

3、多样化员工培训内容与方式，灵活进行员工培训

水力发电企业对于员工培训内容与方式的选择，主要还处于低级的员工培训阶段。

对员工进行专业培训班的知识更新和由师傅带领的工作实习是水力发电企业员工培训的主要方式。

培训内容也仅仅局限于员工的工作岗位所需要的技术知识和企业自身的管理条例和工作流程等。

不管是职能型员工还是生产型员工，其培训的内容相差不大，其培训的方式也大同小异。

水力发电企业的员工培训内容，不仅仅是培训其岗位所需要的职业能力和专业知识，而且，应该根据员工是属于生产型员工还是职能型员工，分别进行知识的拓展培训。

同时，也应该对于员工的政治素质进行考核和培养，让员工愿意为水力发电事业贡献自己的知识和能力。

培训的方法应该多增加一些案例教学法和情景模拟法。

著名的“匹兹堡培训计划”和“CETI培训计划”就是采用模拟培训方法[5]。

案例教学法能让员工了解到水力发电企业可能出现的正常工作和特殊情况下的工作处理，而情景模拟法则能让被培训员工在虚拟的真实的环境中，发挥自己的知识，应对情景事件。

4、采用适当方法评估培训效果，完善培训体系

对培训进行有效性评估，有利于企业和个人对培训收益的认识，有利于企业和个人对于培训是否有用的重新认识。

培训的有效性越高，则意味着企业的成本下降、利润增加、市场占有率扩大；意味着个人的基本素质提高、知识增长和技能提高。

评估并非是培训结束后开始，而是在培训之初就已经在运行。

评估各个培训环节的收益和支出，评估各个培训环节的优缺点，及时反馈，弥补培训的额外损失。

水力发电企业对于员工的培训评估，往往是针对员工自身收益的评估，而忽略企业自身投入和产出、以及培训各个环节的评估。

而且，在对员工培训评估的方法选择上，只是应用试卷考试考核的方法，根据员工的试卷得分来判断员工的培训效果。

试卷考核的评估方法，和员工学生时期的考试评估如出一则。

然而，企业非学校，企业的培训应该注重员工的工作能力的培养，一张考试试卷肯定不能当作员工能力培养效果的唯一判断依据。

评估的方法应该多样化，采取笔试基础知识和实际操作相结合的方法。

对于职能型工作人员的培训评估，可以采用情景模拟评估法，让员工在一定的工作时间内处理一定量的公文，然后对处理公文的质量进行评估；对于生产型工作人员的培训评估，也可以采取情景模拟评估法，让生产型员工处理在生产过程中容易出现的生产故障和生产流程。

5、进行后培训期间的技能转移，巩固培训效果

水力发电企业往往在员工培训完成之后将员工投入到工作岗位，进行实地工作。

然而，由于在培训期间所学习的知识和技能需要一段时间加以巩固和固化，如果在一定时期内没有得到巩固，则培训的知识和技能将会大幅度降低。

而且，在实际的工作岗位，应用到培训期间的知识和技能的频率得不到有效的保障，也许经常使用，也许使用的很少，致使培训的知识和能力应用效果低下，培训有效性得不到保障。

在培训期完成后，巩固培训效果是必要的。

企业可以在培训期完成后，安排一定的时间，让员工对培训的知识和技能进行转移，把培训期间的知识和技能应用到实际工作中，保证培训知识和技能的延续性。

五、结语

加入WTO后，我国的水电开发面临着新的形势，水力发电企业也面临着新的竞争。

虽然由于水力发电所需的资金和相关法规的限制，外国企业还不能自主投资，进入水力发电行业进行竞争，但是，电力市场的形成和成熟，加剧了电力输送和电价体制方面的体制改革和竞争。

企业的竞争就是人才的竞争，企业员工培训是企业人才竞争中比较关键的一环。

做好企业人才培养，有利于企业的长远发展，有利于企业的盈利收入，也有利于员工的个人职业生涯发展。

在水力发电企业内部，加大人力资源管理部门建设，加强员工培训职能部门的建设，对于员工的培养和人力资本增值有着莫大的关联。

在这里，我们呼吁中国的水力发电企业，把人力资源管理部门真正作为人力资源管理的主要部门，结构化人员培训职能体系，让中国的水电走出中国，走向世界。

参考文献：

[1]萧鸣政：

《人力资源开发与管理——在公共组织中的应用》，北京大学出版社，2005年版，

[2]郜振国：

《国有企业人力资源管理现状分析与对策》，《煤炭经济研究》，2004年第11期

[3]李文明：

《优化企业人力资源培训效果途径的探讨》，《企业经济》，2004年第9期

[4]曹大连：

《企业员工培训需求分析》，《中国承认教育》，2002年第3期

[5]胡军：

《跨文化管理》（附录部分）暨南大学出版社，1999年版

浅谈企业员工培训

纵观现代经济的发展，也不难看出，企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的竞争；未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快；重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。

培训是指组织为了实现组织自身和工作人员个人的发展目标，有计划地对全体工作人员进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力，以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。

其主要内容大体上可分为知识培训、技能培训和心理素质培训三种。

知识培训：

是员工获取持续提高和发展的基础，员工只有具备一定的基础及专业知识，才能为其在各个领域的进一步发展提供坚实的支撑。

技能培训：

知识只有转化成技能，才能真正产生价值，我们常说的“知识就是力量”，就是这个道理；“科技是第一生产力”，只有当科技转化成为生产力的时候，他才能成为第一生产力；员工的工作技能，是企业生产高质量的产品和产生最佳效益、获得发展的根本源泉。

因而，技能培训也是企业培训中的重点环节。

素质培训：

员工具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么，他们给企业带来的很可能不是财富，而是损失。

而高素质员工，即使暂时在知识和技能存在不足，但他们会为实现目标而主动、有效地去学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才。

此类培训是企业必须持之以恒进行的核心重点。

综上所述，笔者认为，要切实搞好企业员工的培训工作，全面提高全员综合素质，应从以下几个方面抓好企业的员工培训工作：

一、建立科学的培训系统和有效的培训计划

培训要想获得好的效果，培训形式的选择至关重要。

培训的形式很多，企业在选择具体方式的时候不必因循守旧，固执地套用已有的既定模式。

培训的最终目的是使员工综合素质得到提高，因此，企业应结合其资源优势、员工特点及培训内容，合理选择适合本企业所需的科学的培训系统和有效的培训计划，以便达到最终目的。

企业培训要取得成效，重点要把握以下要点：

第一、要切实把握好“三性”。

（1）、系统性：

根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。

企业管理者必须对培训的内容、方法、教师、教材和参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排。

培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。

个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。

培训就是要填补这一缺口，雪中送炭。

（2）、前瞻性：

企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。

（3）、针对性：

要“有的放矢”，把握好培训的主方向、主目标，不能“漫无目的”的所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确、中心突出。

第二，要有广泛的员工参与。

认清员工的需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的，但更重要的是对管理者和普通员工一样，进行全面培训。

企业应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是企业的高级主管人员应首先接受培训。

真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。

第三，要有反馈与交流。

每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。

二、搞好企业员工培训应处理好两个关系

1.近期效益和长远效益的关系

一个企业要想在竞争中获胜，应该从长计议，设计员工教育的方案。

从世界上成功的组织或企业看，可以发现，他们开始并不急于求成，而是注重发现、组织和运用好企业的人力资源，要求员工通过学习、创造、挖掘、发挥自己的潜力。

在一些发达国家，尤其是在日本、德国等一些比较重视企业员工团队精神、敬业精神的国家，企业历来重视员工培训教育，为了提高员工的综合素质，他们在教育上的投资从不吝啬。

上海航空公司曾因更新飞机，有约一年半时间成为“无机公司”，面对极大的经济压力，当时有人建议将技术工人劳务输出，赚一笔钱，也有人提出让一部分职工待岗回家，省一笔线。

但是公司最终没有赚那笔钱，也没省那笔钱，却投入资金搞全员培训，把公司变成了一所大学校，从而为迎接一流飞机、提供一流服务，作了人才、智力准备。

从长远眼光看，这是最终出高效益的手段。

2、在岗员工的职业教育与员工的职务、职称升迁的联系

企业开展员工职业培训教育，不是纯粹为教育而教育，其最终目的是根据企业的发展目标，提高员工整体素质，挖掘、培养人才、调动、激励员工的上进心和责任感。

将在岗员工接受职业教育与其职务、职称升迁联系起来，是及时“兑现”企业和员工教育投入的重要环节。

因此，要把企业的职业教育与企业的人事管理作为一个系统，设计一个“学习——提升”的闭环结构。

即企业员工的每一次提升，都须经过相应等级的培训，而每一项培训，都是为学习者的进一步发展作准备，这样循环重复，螺旋式上升，使受教育者不断地从接爱教育中得到激励，明确自己的发展定位。

三、制定适合企业的培训方法与技术

人员培训是一项在时间和金钱等各方面花费都比较大的工程，在企业实际工作中，对不同人员的素质提高也有轻重缓急，同时，企业培训的对象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社会经历及成熟的思维能力。

因此，为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术。

归纳起来，笔者认为员工的培训应主要从以下几个方面着手进行。

1、在岗培训：

在岗培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，这是企业应用最普遍的培训方式。

（1）、根据新的技术和职业发展要求来调整、提高在岗员工的职业技能水平。

如资兴焦电股份有限公司为了提高管理人员的综合素质，从近两年来，花费大量的人力和财力，由党务工作部牵头，先后举办了的初级和中、高级管理人员培训班，每周利用一至二天的时间对车间副主任以上的初级管理人员和公司副部级以上的中、高层管理人员进行现代企业知识、管理知识、财务知识、人力资源管理、领导艺术和市场营销等知识进行了专题的培训。

（2）、满足在岗员工要求掌握更高技能的职业要求，为其成为中等专业人员及基层管理者（如中、高级工、技术员、班组长等）作好准备。

由于公司的发展，去年来，资兴焦电股份有限公司企业管理部、技术发展部和生产安全部联合在各分厂开展的员工岗位技能培训，利用工余时间对岗位员工进行了系统的岗位知识、质量管理和设备操作技能的培训，有效的提高了员工的综合技能，促进了公司各项工作的有序进行和公司的发展。

2、脱产培训：

脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。

如资兴焦电股份有限公司联合湘潭矿院举办的煤化工研究生班培训，集中时间组织相关人员脱产进行培训。

无论是何种培训，下面的一些方法和技术在日常开展的培训工作中也应用得比较广泛的，如课堂教学、视听技术（电视、录像、电影、录音带）、计算机辅助指导、情景模拟、学术会议与讨论、角色扮演、案例研计、高级游戏、讲座、多媒体技术、新员工培训等。

3、部门互动式培训：

设置培训主题后，根据部门员工特点，将培训内容分解到部门相关人员，各自进行学习；培训由大家共同参与，每位员工都是老师，各负责主讲部份内容，每讲完一部份，全体员工就其授课内容及方式展开集体讨论。

总结长处、改进不足，以不断完善；此种培训所产生的效果是多方面的，既可促使大家认真学习、努力掌握培训内容精要，又可提高授课者语言表达及文字组织能力，还可通过讨论阐述不同观点、帮助大家共同理解，从而使所有参与者获得提高。

如“TCL电工集团”采取此种培训方法，培养并形成了该公司员工自觉学习的良好氛围。

通过互动式的培训，让员工在平常的生活与工作中不断积累知识，提高综合素质，以至于中央电视台记者在该公司采访时，赞叹该公司员工的整体综合素质之高，佩服该公司此种学习培训方法。

4、岗位复训：

在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后，往往会渐生惰性，操作由熟练而变得机械、麻木，甚至将规定的程序简化“吃掉”。

因此，对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工进行岗位复训，以温故而新知，是必要的。

岗位复训应紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现的问题和需要，缺什么补什么。

复训的内容包括:

规范的职业技能培训，职业道德培训，实际工作中存在问题的研讨。

每期复训，都应要求每位学员必须提出其在实际工作中遇到的具体案例（在实际工作中处理成功的、失效的事例）进行讨论交流，相互启发，从而不断积累岗位工作范例。

5、导师带徒：

此种方法主要适应于新员工和员工晋升、岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求。

6、专题案例讨论：

针对某一特定现象和案例，进行专题分析、讨论，主要用于分析问题、寻找差距、避免失误。

企业要想尽快建立学习型组织（团队），除了持续有效开展各类培训外，更主要的是必须通过各种手段在企业内部迅速建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，以促使人力资源增值，从而最终实现企业的持续良性发展。