运营管理自考名词解释简答论述答案.docx
《运营管理自考名词解释简答论述答案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《运营管理自考名词解释简答论述答案.docx（33页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
运营管理自考名词解释简答论述答案
《运营管理》解释、简答、阐述答案
第一章绪论
四、名词解释
1、运营活动P2运营活动是一种“投入—>变换—>产出”过程，即投入一定资源，通过一系列、各种形式变换，使其价值增值，最后以某种形式产出提供应社会过程。
也可以说是一种社会组织通过获取和运用各种资源向社会提供有用产品过程。
2、运营系统P5是指使“投入—>变换—>产出”运营过程得以实现手段总称。
它构成与变换过程中物质转化过程和管理过程相相应，也涉及一种物质系统和一种管理系统。
五、简答题
1、运营管理对象和任务。
P5-6
答：
运营管理两大对象是：
运营过程和运营系统。
运营管理第一大任务就是要对投入—>变换—>产出这样运营过程进行筹划、组织与控制。
运营管理第二大任务就是要对投入—>变换—>产出这样运营系统进行设计、调节和不断改造升级。
2、产出要素管理涉及内容。
P9-10
答：
（1）质量；
（2）时间；（3）成本；（4）服务。
3、运营管理目的和基本问题。
P9-11
答：
运营管理目的：
在需要时候，以适当价格，向顾客提供具备恰当质量产品和服务。
运营管理基本问题可以概括为如下三大类：
（1）产品要素管理：
涉及：
质量、时间、成本、服务。
（2）资源要素管理：
涉及：
设施设备管理、物料管理、人员管理、信息管理。
（3）环境要素管理：
如何保护和合理运用资源成了公司运营管理中一种越来越重要问题。
4、资源要素管理涉及内容。
P10-11
答：
（1）设施设备管理
（2）物料管理（3）人员管理
5、运营管理职能范畴。
P12
答：
（1）市场调查技术预测；
（2）产品研究与开发；（3）生产系统选取与设计；（4）产品设计、生产技术、制造。
6、运营管理中决策内容可分为哪几种层次？
P13
答：
（1）运营战略决策
（2）运营系统设计决策（3）运营系统运营决策
7、运营战略决策涉及内容。
P13
答：
（1）产品组合方略、
（2）生产进出方略、（3）生产组织方式设计和选取（4）竞争重点选取与折衷关系平衡等问题。
8、运营系统设计决策涉及内容。
P13
答：
（1）运营技术选取、
（2）生产能力规划、（3）系统设施规划和设施布置、（4）工作设计等问题。
9、运营系统运营决策涉及内容。
P13
答：
（1）不同层次运营筹划、
（2）库存管理、（3）物料采购管理、（4）产品配送管理、（5）质量控制
10、当代公司所处环境特性。
P19
答：
（1）市场需求、
（2）技术、（3）竞争、（4）全球化
六、阐述题
1、试述服务运营管理特殊性。
P6-8
答：
（1）服务业所提供产品是无形、不可触、寿命很短，服务是不能预先“生产”出来，也无法用库存来调节顾客随机性需求。
为了达到满意服务水平，其人员、设施以及各种物质性准备都要在需求到达之前完毕，而当实际需求高于这种能力储备时，服务质量及时下降。
（2）对于服务业公司来说，顾客需要在运营过程中才干接受服务，其自身往往就是投入一某些。
有某些服务业公司，在其组织内某些层次与顾客接触较多，而在其他层次较少。
（3）对于许多服务业公司来说，必要在顾客到达几分钟内作出响应，由于顾客是随机到达，因而服务业公司要想保持需求和能力一致，难度是很大，顾客达到随机性在不同日子里，一日内不同步间段内，也许均有不同，这就使得短时间内需求也有很大不拟定性
（4）服务不也许被运送到远地，这样，其服务质量提高有赖于对最后市场接近与分散限度，设施必要接近其顾客群，从而一种设施只能服务于有限区域范畴，这导致了服务业运营系统在选址、布局等方面有不同规定。
（5）对于非制造业公司来说，大多数产出是不可触，顾客个人偏好影响对质量评价，因而对质量客观度量有较大难度。
2、试述制造业与服务业运营区别。
P8
答：
（1）制造业产品是有形、耐久；服务业产品是无形、不可触、不耐久。
（2）制造业产出是可储存；服务业产出是不可储存；
（3）制造业顾客与生产系统很少接触，服务业顾客与服务系统接触频繁；
（4）制造业响应顾客需求周期较长，服务业响应顾客需求周期很短
（5）制造业可服务于地区、全国乃至国际市场。
服务业重要服务于有限区域范畴内
（6）制造业设施规模较大，服务业设施规模较小。
（7）制造业质量易于度量，服务业质量不易度量。
3、试述运营管理基本问题。
P9-11
答：
（1）产出要素管理，涉及质量、时间、成本、服务
（2）资源要素管理涉及设施设备管理、物料管理、人员管理、信息管理（3）环境要素管理
4、试述运营管理职能范畴和决策内容。
P12-13
答：
（1）运营战略决策
（2）运营系统设计决策（3）运营系统运营决策
5、试述当代运营管理新特性。
P20-21
答：
（1）当代运营管理涵盖范畴越来越大。
一方面，扩大到了非制造业运营过程和运营系统设计上。
另一方面，把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看做一种完整“价值链”，对其进行综合管理。
（2）随着市场需求日益多样化，多变化，多品种小批量混合生产方式成为主流，生产管理面临着多品牌小批量生产与减少成本之间相悖新挑战，规定从生产系统“硬件”和“软件”两个方面去探讨新办法。
（3）信息技术已经成为运营系统控制和运营管理重要手段
（4）随着全球经济一体化趋势加剧，“全球运营“成为当代公司一种重要课题。
（5）跨公司集成管理—供应链管理成为公司运营管理中一种重要方面。
第二章运营战略决策
四、名词解释
1、运营战略P24是指：
在公司经营战略总体框架下，决定如何通过运营活动来达到公司整体经营目的。
它依照对公司各种资源要素和内、外部环境分析，对运营管理以及运营系统关于基本问题进行分析与判断，拟定总指引思想以及一系列决策原则。
2、事业部级战略P26使公司某一独立核算单位或具备相对独立经济利益经营单位对自己生存和发展做出谋划，她要把公司经营战略中规定方向和意图详细化，称为更加具备明确针对各项经营事业目的和战略。
3、产品战略决策P28产品战略决策决定公司新产品或新服务项目引进、不同品种组合，以及不同产品生产进出方略。
4、产品组合决策P29产品组合决策是指依照产品投产后其成本、赚钱、市场占有率、竞争能力等变化，对一种公司生产品种、生产量所做组合和调节，其中涉及新产品引进、既有产品改进以及对不同品种产量调节等问题。
5、损益平衡点P32是指一种量，在该点所有生产成本等于所有销售收入，即：
PQ=F+CQ
6、生产进出方略P33生产进出方略就是指依照产品市场寿命周期，拟定在其整个寿命周期哪一阶段进入和退出该产品生产。
7、学习效应P35是指当一种人或一种组织重复做某一产品时，做单位产品所需时间会随着产品生产数量增长而逐渐减少，然后才趋于稳定。
8、学习曲线P35是指单位产品直接劳动时间和合计产量之间关系。
9、竞争力P42竞争力是制一种公司在自由和公平市场条件下生产经得起市场考验产品和服务，创造附加价值，从而维持和增长公司实际收入能力限度。
10、柔性P46是指相应外界变化能力，即，应变能力。
11、产量柔性P46是指可以依照市场需求量变动迅速增长或减少产量能力。
12、向后集成P49公司从当前所从事生产阶段进一步向生产前一阶段发展，即供应链上游。
13、向前集成P49公司从当前所从事生产阶段向接近最后消费市场方向发展，也就是说，向供应链下游发展。
14、虚拟集成P54是指公司不通过纵向集成而运用外部资源一种手段，进行虚拟集成公司不用有大连设施设备，也不拥有大连各方面专业技术人才，而只是依照产品开发、市场开发、满足顾客订单等公司详细需求随时谋求外部资源，与外部资源结成一种合伙关系。
五、简答题
1、公司战略层次。
P25-26
答：
（1）公司级经营战略
（2）事业部级经营战略（3）职能级战略
2、影响运营战略制定因素。
P26-28
答：
（1）市场需求及其变化
（2）技术进步（3）供应市场（4）公司整体经营目的与各部门职能战略
3、产品组合决策含义及决策时需要考虑条件。
P29、29-30
答：
产品组合决策是指依照产品投产后其成本、赚钱、市场占有率、竞争能力等变化，对一种公司生产品种、生产量所做组合和调节，其中涉及新产品引进、既有产品改进以及对不同品种产量调节等问题。
条件：
1.市场条件2.生产运营条件3.财务条件
4、生产进出战略含义及其种类。
P33、34-35
答：
生产进出方略就是指依照产品市场寿命周期，拟定在其整个寿命周期哪一阶段进入和退出该产品生产。
种类：
1.早进晚出2早进早出3.晚进晚出.
5、学习曲线在制定运营战略中应用。
P40-42
答：
一方面，学习曲线可以用来协助公司精准地预计对生产运营能力需求，制定相应能力筹划。
另一方面，学习曲线可以用以协助公司制定产品成本筹划以及价格方略。
此外，学习效应对于制定竞争方略也具备重要参照作用，在有些状况下，学习效应对于防止竞争对手进入自己市场很有作用。
6、公司竞争优势有也许变化甚至丧失状况。
P47
答：
（1）竞争环境已发生变化，但运营重点未变
（2）新添附加目的（3）新产品/新性能
7、提高纵向集成度容易带来问题。
P50
答：
（1）由于所跨越供应链环节越多，要想退出或转换也就越困难，这容易导致资源柔性减少。
（2）各个环节运营容易产生不平衡，从而限制运营能力充分发挥，难以保证各个环节都收到好效益。
（3）如果不同阶段运营内容差别较大话，管理将变得复杂，需要高度经营技术和管理办法。
8、提高纵向集成度益处。
P51
答：
（1）与供应链上各个环节由不同公司所拥有相比，如果一种公司拥有较多环节，则这些环节之间交易成本有也许减少；
（2）在向前集成状况下，可以减少供应风险
（3）在向后集成状况下，有助于赢得和长期保持顾客
（4）有助于协调节个供应链上运营筹划和实行控制，减少库存水平
（5）有助于提高竞争壁垒
六、阐述题
1、试述如何确立公司竞争重点P43-46
答：
（1）成本，低成本。
（2）质量，高设计质量、恒定质量。
（3）时间，迅速交货、准时交货、新产品开发速度。
（4）柔性，顾客化产品与服务、产量柔性。
2、试述纵向集成利弊P50-51
答：
普通来说，提高纵向集成度容易带来问题有：
（1）由于跨越供应链环节较多，所需投资也越多，要想退出或转换也就越难，这容易导致资源柔性减少；
（2）各个环节运用容易产生不平衡，从而限制运营能力充分发挥，难以保证各个环节都收到好效益；（3）如果不同阶段运营内容差别较大话，管理将变得复杂，需要高度经营技术和管理办法。
益处重要体当前：
（1）与供应链上各个环节由不同公司所拥有相比，如果一种公司拥有较多环节，则这些环节之间交易成本有也许减少；
（2）在向前集成状况下，可以减少供应风险；（3）在向后集成状况下，有助于赢得和长期保持顾客；（4）有助于协调节个供应链上运营筹划和实行控制，减少库存水平；（5）有助于提高竞争壁垒。
第三章运营流程选取设计
四、名词解释
1、运营流程P58是指可以把一定投入变换成一定产出一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。
2、运营流程选取设计P58运营流程选取设计就是选取和设计把投入变换成产出所需资源、资源组合方式、任务进行方式、物流和信息流流动方式等方案。
3、资本集约度P63如何在流程中将人力和设备有机结合。
4、资源柔性P64是指一种运营系统能否灵活相应产品品种变化和产量变化能力。
5、人员柔性P65是指人员可以执行较宽范畴内各种工作任务，能在流程各种环节，设立不同流程之间进行调配。
6、流程节拍P68是指持续完毕相似两个产品之间间隔时间，换句话说，即指完毕一种产品所需平均时间
7、空闲时间P69-70是指工作时间内没有执行有效工作任务那段时间。
8、生产能力P70是指一种设施最大产出率，设施可以是一种工序、一台设备可以是由若干工序或若干设备构成一种流程，也可以是一种公司组织。
9、生产周期P72是指要加工产品从以原材料状态进入一种运营流程，直至变换成完毕品为止，在运营流程中度过所有时间
10、作业互换时间P75如果流程中设备在从一种产片更换到另一种产品是要耗费某些时间来作准备工作。
11、流程图P78流程分析中最基本、最典型工具是流程图。
它可以简朴明了地阐明一种流程中涉及哪些工作任务，这些任务之间先后关系，或并行关系，流程中停顿、检查、库存等环节
五、简答题
1、在哪些状况下需要考虑运营流程选取设计？
P58-59
答：
（1）公司引入一项新产品或新服务时；
（2）公司竞争重点发生变化时；（3）产品或服务需求量发生变化时；
（4）既有运营绩效不抱负时；（5）竞争对手通过使用新技术、新流产等办法提高了竞争力时；
（6）资源成本或可得性发生了变化时，等等。
2、运营流程构成要素有哪些？
P60-63
答：
（1）投入投入是指一种运营流程为了生产产品或服务所需人力、物料、设备能源等资源要素
（2）产出一种流程产出可以是两种形态：
产品或服务
（3）任务所谓任务是指把投入资源要素向产出方向转换行为或活动
（4）物流和信息流任何一种运营流程中都存在这两种流
（5）库存流程设计中一种重要任务就是尽量减少流程中库存
3、运营流程设计中需要考虑哪些重要问题？
P63-67
答：
（1）资本集约度，即如何在流程中将人力和设备有机结合；
（2）资源柔性，指设备和人力可灵活地配备于各种产品、各种产量水平和执行各种职能能力；
（3）顾客参加，指顾客以什么形式、在多大限度上成为运营流程一某些
（4）资金预算，新建一种流程或改造一种既有流程需要花多少钱？
与否合算？
与否可以得到足够回报？
这几种方面问题是互有关联、互相影响
4、运营流程分析改进基本环节是什么？
P77
答：
（1）定义定义一种需要加以分析和改进流程
（2）评价拟定衡量流程核心指标，用这些指标对流程进行评价
（3）分析寻找存在问题和差距因素（4）改进依照上述分析成果，提出可行改进方案
（5）实行实行改进方案，并对实行成果进行监控
第四章工作设计与工作研究
四、名词解释
1、工作设计P89工作设计是要决定一项工作任务如何完毕，要决定如何将生产任务或业务进行分解，把恰当工作内容分派给恰当工作者，然后以恰当形式将她们组织起来，以实现工作协调和总任务完毕
2、工作研究P90是指运用系统分析办法，把既有工作办法中不合理、不经济、混乱因素排除，谋求更好、更经济、更容易工作办法，以提高系统生产率。
3、工作原则P92是指一种训练有素人员独立完毕一定工作所需时间，她完毕这样工作应当用预先设定好办法，用她正常努力限度和正常技能，因此也成为时间原则。
4、工作扩大化P96是指工作横向扩大，即增长每一种人工作任务种类，从而使她们可以完毕一项完整工作
5、工作职务轮换P97是指容许员工定期地轮换所做工作，种种定期可以是小时、天、周、或者数月。
6、工作丰富化P97是指工作纵向扩大予以职工更多责任，更多参加决策和管理机会。
7、团队工作方式P102团队工作方式是指，与以往每个人只负责一项完整工作一某些不同，由数人构成一种小组，共同负责完毕这项完整工作，在小组内，每个成员工作任务、工作办法以及产出速度等都可以自行决定，在这种状况下，小构成员收入与小组产出还挂钩，这样一种方式就成为团队工作方式。
8、员工授权P108是指把决策权利和责任一层层下放，直至每一种普通员工。
9、BPR（工作流程重构）P110BPR是90年代由美国MIT专家哈默和CSC管理顾问公司董事长钱皮提出来，其基本思想是必要彻底变化老式工作方式。
五、简答题
1、工作设计详细内容。
P90
答：
（1）明确一项任务作业流程
（2）拟定分工方式（3）通过度工明确每个人或每小时工作责任（4）以组织形式规定分工后协调和衔接方式，以保证流程总目的实现。
2、公司中工作任务可以分为哪几种？
P90
答：
个人可独立完毕工作，需要一种小组共同完毕工作，以及需要公司各种部门、各种小组协作完毕工作。
3、工作研究涉及重要内容。
P90
答：
办法研究和时间研究。
工作研究重要是通过对现行工作办法过程和动作进行分析，从中发现不合理动作或过程，加以改进。
时间研究重要内容是进行工作测定和设定工作原则。
4、泰勒工作设计思想。
P92
答：
（1）工作办法不能只依托经营，而应当科学加以研究，制定对的工作办法和工作量；
（2）每个人工作都可以通过这样办法得到改进，即把工作内容分解成单元，观测和研究
这些单元工作内容和工作办法，测定所需要时间，以发现最合理办法；
（3）对于通过培训、使用原则工作办法，并能发到原则工作量人员，予以奖励。
5、工作原则在工作设计中作用。
P93-94
答
（1）制定生产运作能力筹划。
依照完毕各项工作任务所需原则时间，公司可以依照市场对产品需求来制定其人员筹划和设备筹划，涉及设备投资和人员招聘长远筹划。
（2）进行作业排序和任务分派。
依照不同工序完毕不同工作任务原则时间，合理安排每一台设备每一种人每天工作任务，以防止忙闲不均、设备闲置、人员闲暇现象，有效运用这些资源。
（3）进行运营系统及运营流程设计。
工作原则可以用来比较不同运营系统设计方案，以协助决策，可以用来选取和评价新工作办法，评估新设备、新办法优越性。
6、团队工作方式常用形式。
P105-108
答
（1）问题解决式团队
它普通涉及七、八或十余名自愿成员，这些成员可以来自一种部门内不同班组。
成员每周有一次或几次汇集，每次几种小时，研究和解决工作中遇到某些问题，例如质量问题，生产率提高问题，操作办法问题，设备、工具小改造问题等。
然后提出详细建议，提交给管理决策部门。
这种团队最大特点是：
她们只提出建议和方案，但并没有权利决定与否实行。
（2）特点目的式团队
这种团队为理解决某个详细问题，达到一种详细目的而建立.
7、问题解决式团队特点和局限性。
P106
答：
（1）她们只提出检疫和方案，但并没有权利决定与否实行
（2）对于提高公司产品质量、改进生产系统，提高生产率起了极大作用，同事对于提高人工作积极性，、改进职工之间、职工与经营者之间关系也起了很大作用。
局限性：
她只能建议不能决策，又是一种非正式组织，因此，如果这样团队所提出建议和方案被采纳比率很低，这中团队就会自生自灭。
8、特定目的式团队构成及其特点。
P106-107
答：
这种团队是为理解决某个详细问题，达到一种详细目的而建立，在这种团队中，其成员既有普通职工也有问题有关经营管理人员，团队中经验可以管理人员拥有决策权力，或者可以直接向最高决策层报告，因而，她们都饿工作成果—建议或方案可以得到实行。
特点：
容易使普通职工与经营管理层沟通，使普通员工意见直接反映到决策中。
9、BPR（工作流程重构）详细办法。
P112-114
答：
（1）将数项工作或业务组合、合并为一
（2）予以职工决策拍板权利
（3）工作流程各个环节按其自然顺序进行（4）为同一工作设立若干种进行方式
（5）工作超越组织界限，在最恰当场合进行（6）尽量减少检查，控制、调节等管理工作
第五章供应链管理
四、名词解释
1、供应链P120“供应链”是由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运送商等一系列公司所构成
2、战略性物料P130是指对于公司来说非常重要、同步供应市场有比较复杂，公司获得这种物料有一定难度，因而此类物料对于公司来说具备战略性意义。
3、重要物料P130对于公司来说非常重要，但其获得比较容易。
4、瓶颈物料P130该类物料在公司经营中重要性并不高，但供应市场比较复杂，供应很不可靠，从而成为公司瓶颈性物料。
5、普通物料P130是指对于公司重要性不是很高，同步又容易获得。
6、牛鞭效应P140指订货量波动在从零售商到批发商、批发商到制造商，直至制造商又到零部件供应商过程中，不断增大，这种效应曲解了供应链中需求信息，使各个节点对需求都做出了不同预计，其成果只得在供应链上层层增大库存，以缓和放大需求波动。
7、电子商务P148是指通过因特网而进行商务交易，与电子商务关于供应链交易中涉及信息流、产品流和资金流。
五、简答题
1、供应链管理产生因素。
P121-122
答：
（1）公司为了减少成本、提高竞争力在公司美不论理需要。
（2）由于当今市场竞争日益激烈，缩短产品开发周期、生产周期、上市周期影响
（3）当今世界各国公司专注自己“核心能力”，通过突出自己独特核心能力来加强竞争力。
（4）单靠一种公司女里在日益激烈市场竞争中难以取胜，有必要各种公司结成“联盟”，共同与其她“联盟”竞争。
2、供应链管理重要对象。
P123-125
答：
（1）物流物料沿供应链流动是最重要流
（2）信息流对供应链中物流控制必要依赖于及时、可靠有关信息
（3）资金流供应链上资金流含义是链上各个公司之间款项结算
3、采购管理重要内容。
P128-129
答：
（1）接受采购规定或采购批示
（2）选取供应商（3）订货（4）订货跟踪（5）货到验收
4、战略性物料特点。
P131-132
答：
采购量大，自身价值昂贵，其质量好坏对公司产品会产生重大影响，同步，能提供这种无聊合格供应商不多，公司要想从外购改为自制也不是能简朴做到
5、普通物料基本特点。
P133
答：
小建无聊，自身价值不高，市场上也容易获得，但此类无聊往往种类繁多，可以占到公司所有采购种类一半以上。
6、供应商管理模式中竞争模式普通特性（竞争关系为主供应商管理模式特性）。
P134
答：
（1）买卖以权势压人来讨价还价
（2）供应商名义上最低报价并不能带来真正低成本
（3）双方技术、成本等信息都小心翼翼地加以保护，不利于新技术、新管理方式传播
（4）由于双方关系松散，双方都会用较高库存来缓和浮现需求波动或其他意外状况时影响
（5）不完善质量保证体系（6）买方供应商数目很大
7、供应商管理模式中合伙模式重要特性（合伙关系为主供应商管理模式特性）。
P135-136
答：
（1）买方将供应商分层
（2）买方与卖方在一种拟定目的价格下，共同分析成本，共享利润。
（3）共同保证和提高质量（4）信息共享（5）JIT式交货（6）买方只持有较少数目供应商
8、产生牛鞭效应因素。
P141-143
答：
（1）分级需求预测
（2）批量订货（3）价格波动（4）产品短缺时按比例供应决策
9、减小牛鞭效应对策与办法。
P143-147
答：
（1）提高信息精度
（2）由单一节点补充控制补充供货（3）减小订货批量（4）产品短缺状况下分派方略与信息共享
（5）运用恰当价格方略来稳定需求（6）建立信任与合伙伙伴关系
10、从增大收入方面简述电子商务对供应链绩效影响。
P149-151
答：
（1）向顾客直销机会
（2）提供在任何时间、从任何地点运用机会（3）从各种源泉汇集信息（4）提供个性化，顾客化信息（5）加速通向市场时间（6）采用灵活定价方略
11、从减少成本方面简述电子商务对供应链绩效影响。
P152-154
答：
（1）简化供应链环节，减少产品搬运
（2）实行延迟制造，减少库存成本（3）运用设施集中减少成本（4）减少业务解决成本（5）通过信息共享减少成本
六、阐述题
1、试述战略性物料采购管理方略组合。
P131
答：
供应商管理模式为战略伙伴关系、长期合伙。
基本方略为双赢方略，管理重点为
（1）详细市场调查和需求预测
（2）严格库存监控（3）严格五六控制和后勤保障（4）对突发事件准备。
安全库存量为中档。
订购批量为中档。
绩效评价准则为
（1）长期可得性
（2）质量可靠性
2、试述瓶颈物料采购管理方略组合。
P131
答：
供应商管理模式为稳定、长期合伙关系。
基本方略为灵活方略。
管理重点为
（1）详细市场数据和长期供需趋势信息
（2）谋求代替方案（3）备用筹划（4）供
升级会员 