专题五业绩评价与激励机制.ppt
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专题五,业绩评价与激励机制,引言,任何组织在成长中都需要回答的问题企业组织未来成功的关键目标是什么?
如何评价这些目标是否实现?
企业组织要成功实现这个目标,应采取何种战略?
实施该战略需要哪些流程或作业?
如何评价这些流程和作业的绩效?
上述两个问题所界定的领域内企业组织所要取得的绩效水平如何?
如何设定其目标值?
企业组织的经理或员工达到这些预定的绩效水平,将得到何种奖励,没有达到预期绩效水平,又将受到何种处罚?
引言,彼得F.德鲁克曾经说过:
“如果你不能评价,你就无法管理。
”企业绩效评价是企业管理的基本前提，它与激励机制是同一问题的两个方面。
没有绩效评价,激励机制失去基础,而没有激励机制,绩效评价形同虚设。
只有将两者结合起来才能有效实现企业的发展战略。
本专题讨论的主要内容,一、业绩评价理论及其发展过程二、基于EVA的经营业绩评价三、基于平衡记分卡的经营业绩评价四、集团公司业绩评价的特殊问题内部转移价格五、激励机制设计六、中央企业经营业绩考核实践与效果,一、业绩评价理论及其发展过程,1、业绩评价概述2、绩效评价系统的构成要素3、企业业绩评价的发展历程,1、业绩评价概述,绩效的含义指人们从事某项活动所取得的成果评价的含义为达到一定的目的，运用特定指标，比照统一标准，采取规定方法，对事务做出价值判断的一种认识活动企业绩效评价人们为了实现生产经营目标，采用科学的方法和特定的指标体系，对照统一的评价标准，对企业一定时期内的生产经营成果作出客观、公正的价值判断。
它具有引导企业管理行为的职能。
因而会“评价什么，得到什么”（Yougetwhatyoumeasured）。
因而反过来，企业组织想得到什么，就应该评价什么。
2、绩效评价系统的构成要素,评价主体：
由谁进行业绩评价，一般分三个层次政府管理部门：
对企业的社会贡献进行评价出资者：
对经营者的经营管理业绩进行评价企业内部的经营管理者：
对其内部各管理层的业绩评价。
评价客体：
是指对谁进行的评价以企业整体企业内部各部门评价目标:
为何要进行评价评价指标：
对客体的哪些方面进行评价评价标准：
评价客体的标准评价方法：
企业实施评价指标和评价标准的具体手段评价报告：
评价系统的输出信息，是结论性文件。
业绩评价的基本要素,评价主体与评价目的对业绩评价系统的影响,政府管理部门评价目的：
对企业为社会所作的整体贡献进行业绩评价；评价对象：
企业整体评价内容：
企业所提供的税金、就业机会，对职工的社会福利保障，环保责任等。
评价指标：
社会贡献率、人均利税率、就业增长率,评价主体与评价目的对业绩评价系统的影响,投资者和所有者评价目的：
对企业潜在的投资价值以及经营者的受托责任履行情况进行评价。
评价对象：
企业整体及其高层决策者评价内容：
前者：
对备选投资对象进行企业价值分析。
后者：
对企业经营者在企业价值创造中的贡献的评价。
评价指标：
前者：
企业价值、现行股价后者：
净资产收益率、每股收益等,评价主体与评价目的对业绩评价系统的影响,企业管理者（本专题的侧重点）评价目的一：
管理者作为受托人对于投资者和所有者所关注业绩的必然关注，从而对企业价值及其发展潜力进行的自我评价，以满足外部市场对企业发展战略的要求。
评价目的二：
由于组织内部层层代理关系所导致的管理者对企业内部各责任中心的业绩评价。
小结,评价系统的这些要素不是彼此孤立的。
特定的评价主体对应特定的评价客体；评价主体根据其管理需求确定评价目标；围绕该目标确定相应的评价指标，把他们组合在一起构成评价体系。
把得到的实际执行数据采用一定的方法与设定的评价标准进行比较，作出评价报告，从而帮助评价主体确定战略目标是否实现以及应采取何种决策。
3、企业业绩评价的发展历程,3.1西方企业业绩评价系统的演进
（1）19世纪以前的观察性业绩评价
（2）工业革命以后至20世纪初的统计性业绩评价或成本绩效评价阶段（3）20世纪初至90年代的财务性业绩评价（4）20世纪90年代以后的战略性业绩评价,（3）20世纪初至90年代的财务性业绩评价,主要是基于企业财务报表的财务绩效评价，包括：
财务报表分析企业内部责任中心绩效评价综合财务分析体系。
（4）20世纪90年代以后的战略性业绩评价,财务绩效评价的局限性只能反映过去的绩效，并不能提供创造未来绩效的动因缺乏与企业经营战略目标的联系，容易产生短期行为，不能适应战略管理的需要容易导致绩效操纵行为，特别是仅以少数财务指标考核时，更容易被操纵。
企业宏微观环境发生了巨大变化国际资本市场在“自由浮动汇率”制度下流动性增强，而世界经济一体化的趋势也日益凸显，再加上以互联网通信技术为核心的新技术革命浪潮的推动，使得资本具有了“史无前例”的流动性和竞争性，资本市场对企业的压力越来越直接、越来越显著，以致股东权益和股东价值在公司绩效管理中成为举足轻重的权重因素。
（4）20世纪90年代以后的战略性业绩评价,战略性业绩评价的主要特征:
非财务标准的激增最具有代表意义的就是平衡计分卡。
此体系的设计并不是一些非财务指标的简单堆砌，而是强调了指标同战略之间的关联以及战略内部各方面之间的因果关系。
对价值管理的关注最受推崇的指标是经济增加值（EVA）。
财富500强中有一半企业在应用该指标。
二、基于EVA的经营业绩评价,1、EVA基本原理2、EVA的评价原理及管理体系3、成功实施EVA管理的关键4、经济增加值评价系统的不足,1、EVA基本原理,20世纪后期,美国思腾思特（SternStewart）公司提出一种新的评价指标经济增加值（EconomicValueAdded，EVA）。
经济增加值（EVA）是指调整后的税后净营业利润（NOPAT）扣除企业现有资产经济价值的机会成本后的余额,用公式可表示为:
EVA=NOPAT-CKw其中：
NOPAT调整后的税后净营业利润C全部投入资本的经济价值（包括权益资本和债权资本）Kw企业加权平均资本成本,1、EVA基本原理,NOPAT与税后净营业利润的不同NOPAT经调整的税后净营业利润，它不同于会计报表上列示的税后净利润，而是对税后净利润进行一系列的调整后得到的。
SternStewart公司列示了160多项调整事项，但并非所有的企业计算EVA都如此麻烦，一般而言，企业只需进行5-15项调整就可得到较为准确的数据。
NOPAT的计算未扣除债务的资本成本（即利息），更确切的说，NOPAT是一种经调整的息前税后营业利润。
这是因为，投入资本的成本已经包括了债务的利息支出，如果计算NOPAT时再扣除这一部分，就会导致利息支出的重复扣除，从而使EVA的计算不准确。
小提示,1、会计信息提供者的目标保守地评估资产的价值和公司的经营状况，确定在最糟糕的状况下的残余价值。
本质上而言，他们工作的是为了保证公司的债权人的利益，使他们大概知道如果公司破产他们可以收回多少。
2、绩效评估目标揭示与股东相关的价值信息。
能评估公司潜在的经济现实指标。
简单地说股东想知道他从公司得到的现金能否大于他投入公司的现金，而他从公司得到多少现金是来自市场的价值而不是会计上的账面价值。
2、EVA的评价原理及管理体系,2.1评价原理利用EVA进行业绩评价的基本原理就是把EVA指标值与股东财富的创造联系起来：
当EVA0时，说明企业当期创造了股东财富，在满足股东期望收益的基础上获得了超额收益；当EVA0时，企业获得的收益不足以弥补股东投资的机会成本，股东把这部分资金投资于资本市场上同风险的项目可以获得更高的收益，因此，企业损耗了股东财富；EVA=0时说明企业只获得了金融市场一般的预期收益率。
即企业只做了投资者自己就能做的事情，还谈不上创造价值。
2.2管理评价体系EVA作为一种衡量全要素生产率的综合业绩评价指标，具有丰富的内涵，它形成了一种集评价指标（Measurement）、管理体系（Management）、激励制度（Motivation）和理念体系（Mindset）于一体的管理评价体系。
2.2管理体系,2.2.1评价指标EVA观念克服了传统绩效评价指标的缺陷,考虑了带来企业利润的所有资本的成本,在扣除全部债务资本成本和权益资本成本的基础上衡量投资收益,站在股东的立场考察企业的经济价值,能够比较合理地反映在一定时期内为股东创造的财富。
是衡量全要素生产率（totalfactorproductivity）的关键绩效指标，能综合反映企业管理价值绩效的几乎所有方面。
2.2管理体系,2.2.2管理体系在EVA观念下,管理决策的所有方面全都囊括在内,包括战略规划、资本配置、并购或撤资的估价、制定年度计划，甚至包括每天的运作计划。
根据这一观念，企业增加价值有三条基本路径：
更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入投资预期报酬率超出企业资本成本的项目出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率，比如加快流动资金周转、加速资本回流，以达到把资本沉淀从现存营运中解放出来的目的。
2.2管理体系,2.2.3激励制度现代企业制度引发了所有者与经营者相分离,进而导致两者的委托代理关系中存在经理人背离所有者利益即所谓”道德风险”问题。
制定合理的薪酬制度是解决此问题的一个重要方面。
而基于EVA的观念的激励机制可以让经理人知道他们增进自己利益的唯一方式就是为股东创造更大的财富，他们也知道他们将分享自己创造的财富。
激励制度的核心建立EVA改善的目标和时间表,2.2管理体系,2.2.3激励制度激励制度的核心目标通常是提前3年到5年制定，以避免每年奖金计划中常见的讨价还价现象。
此目标被称为“预期改善”如果完成了管理者可以拿到目标奖金的100%，如果未达到要求，只完成了目标的60%或70%，则奖金同比例减少。
如果不足之数太大，就什么奖金都得不到了。
如果比预期做得还要好，有权获得“超额奖金”。
这笔钱的金额很大，通常首席执行官的目标奖金等于薪金的100%，低层员工10%，大多数管理者为50%。
2.2管理体系,2.2.3激励制度激励制度的特点改变了薪酬的构成，与业绩相关的变动报酬高于固定报酬。
上层公司的报酬主要取决于公司的业绩；各事业部的首席执行官的报酬的25%依据公司业绩，75%依据事业部的结果；一般管理人员依据其所在单位或事业部的业绩。
奖金是不封顶的奖金“银行”制度大量的或全部的年度奖金存放之处，根据业绩水平，这些奖金在以后年度里少量发放。
2.2管理体系,2.2.4理念体系如果EVA的观念全面贯彻实施,相应的财务管理制度和激励报酬制度将使企业文化发生深远的变化。
客观地说，经济增加值并不是一种财务创新，却改变了企业管理行为。
3、成功实施EVA管理的关键,3.1综合资本成本的确定3.2计算EVA时所涉及的必要调整是否符合成本效益原则3.3拥有获胜的战略与合适的组织保证,4、经济增加值评价系统的不足,经济增加值依然存在可操作性经济增加值评价系统使复杂的企业管理系统过度地简单化和理性化，其治理结构所利用的也只是一种事后的财务绩效信息。
经济增加值的评价系统对非财务资本的重视不足,小结,EVA观念的流行标志着企业绩效评价已经逐步从利润观念转向价值观念。
应该从管理的视角而非会计视角认识EVA观念，EVA观念的管理哲学在于引导企业创造价值以及衡量企业是否创造价值，而不在于精确地计量企业创造了多少价值。
这才是EVA观念的真谛！
但总体来说EVA只能揭示价值创造的结果而无法揭示价值创造的动因，更无法揭示价值创造动因的可持续性。
三、基于平衡记分卡的经营业绩评价,1、基本原理2、建立平衡计分卡举例3、应用BSC的优势4、BSC存在的问题,1、基本原理,当人类进入20世纪90年代之后,工业经济社会逐步转向知识经济社会,企业所面临的经营环境发生了重大变化,企业价值创造模式从主要依靠有形资产创造价值向主要依靠无形资产创造价值;基于单纯财务或价值基础的企业绩效评价的缺陷越来越明显。
客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动双缸单缸,xxxxxxxxxxxx,xxxxxxxxxxxx,xxxxxxxxxxxx,学习与成长面,1.1平衡计分卡产生的背景,以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。
在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标（如服务或品质）的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,小结,进入知识经济时代后,企业所面临的经营环境发生重大变化,企业价值创造模式从主要依靠有形资产转向主要依靠无形资产；基于财务或价值基础的企业绩效评价缺陷,使得企业经理人与投资者更加意识到仅仅使用财务或价值指标进行绩效评价的缺陷。
平衡计分卡在保留主要财务或价值指标的同时，引入未来绩效动因。
成为一种超越财务或价值基础的战略绩效评价方法。
尽管对其评价存在种种争议，但是财富1000强企业的近半数企业组织运用了它，而且这种趋势一直保持强劲势头。
哈佛商业评论将其列为20世纪最有影响力的75个理念之一。
1.2平衡记分卡的基本原理,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授Kaplan与复兴方案公司总裁Norton在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。
在保留主要财务或价值指标的同时，引入了未来绩效动因指标。
理论基础：
平衡计分卡及战略执行,公司层面平衡计分卡,平衡计分卡将使命、价值观、愿景、战略和日常工作联系起来。
平衡计分卡实施集中、协调、分解、沟通,公司层面平衡计分卡战略地图,企业需要一个制胜的战略，更需要执行该战略的能力。
“平衡计分卡”运用战略地图来提高企业成功执行战略的能力。
公司层面的平衡计分卡即所谓的战略地图。
公司层面平衡计分卡战略地图,财务性指标是平衡计分卡的重要组成部分，其他所有指标的改善都通向它。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。
不同的经营战略阶段，企业财务绩效评价的侧重点不同。
平衡记分卡的四个层面：
财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：
企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：
时间，质量，性能，服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：
市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：
客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：
内部营运面,从满足投资者与顾客需要的经营战略出发，制定了井然有序、自上而下的经营目标评估手段。
从价值链一般模式出发，针对研究与开发过程、经营过程和售后服务过程设置不同的评估指标。
研究与开发过程是一个漫长的过程。
企业首先以顾客为导向，发现和培育新市场、新顾客，并兼顾现有顾客的目前需要和潜在需要。
主要的绩效指标有：
新产品销售额占全部销售额比重、专利产品销售额占全部销售额的比重。
经营过程是向顾客出售产品或提供服务，是企业创造价值的一个短暂过程。
时间、质量和成本是经营过程绩效评价指标。
售后服务过程是使顾客更快、更好、更充分地使用产品或服务的功能，可采用时间、质量、成本等方面的绩效指标。
结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：
学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1）员工的能力、2）信息系统的能力、3）激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡指标间的明确因果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。
学习与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面客戶滿意度品牌市场价值,財务面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指标,先行指标,（+）,過程導向,（+）,正面影响,平衡计分卡的基本理论小结,平衡计分卡的基本理论小结,财务方面：
能反映出公司的战略是否对提高企业价值有帮助。
典型的指标如利润、投资报酬率、经济增加值等。
顾客方面：
核心的衡量指标包括市场份额、老客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率。
这些指标存在着内在的因果关系。
内部作业过程：
创新过程：
包括确定市场和开发产品，提供服务经营过程：
把现有的产品和服务生产出来并交付给客户，强调效率、一致。
售后服务过程：
包括保证书、修理及退换货、支付手段的管理。
学习与成长：
人员、信息系统和企业的程序。
关键之处在于这四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系，处于核心地位的是愿景和战略,平衡计分卡的基本理论小结,传统的业绩评价系统往往将这些评价指标看作是一个用来评价过去业绩的工具，进行业绩评价的目的是要使实际经营结果达到计划水平，即是一个控制行为。
但平衡计分卡这套业绩评价系统设计的目的是将业绩评价与企业策略结合在一起，传达企业策略，将个人、企业和各部门的积极性联系起来达到一个共同目标。
也就是说平衡计分卡不是用来使个人和企业服务于一个事先制定好的计划即传统的控制系统的目标，而是用来交流、通知和学习的系统。
绩效计划制定与KPI分解的流程,在组织各个层面制定绩效计划的流程,公司战略举措,公司指标值,公司关键绩效指标,部门/团队关键绩效指标,部门/团队指标值,个人关键绩效指标,部门/团队行动举措,个人目标,公司战略地图,个人指标值,需要做好哪些工作？
我们如何衡量自己的表现？
我们如何知道是否成功？
我们应如何制定计划来实现愿景目标？
平衡计分卡,2、建立平衡记分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,关键成功因素与关键绩效指标,建立关键成功因素与绩效指标举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,关键绩效指标,客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,关键绩效指标,核心指标,一般指标,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,提高技术创新水平,技术创新综合指数,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,3、应用BSC的优势,BSC将目标与战略具体化，加强了企业内部沟通。
BSC以顾客为重，重视竞争优势的获取和保持。
BSC重视非财务业绩计量，促进了结果考核和过程控制的结合。
BSC利用多方面考核指标，具有综合性，促进了短期利益和长期利益的平衡。
4、BSC存在的问题,组织不能确定在业绩评估中各个角度的重要性或权数衡量、量化和评估平衡计分卡的某些定性指标存在着明显的技术障碍来自四种角度中涉及的大量指标所导致的缺乏清晰度和方向感维持一个完善的平衡计分卡系统要花费大量的资源和时间,四、集团公司业绩评价的特殊问题,
（一）内部转移价格的含义
（二）内部转移价格制定意义（三）制定内部转移价格的原则（四）制定内部转移价格的具体方法,
（一）TransferPricing转移价格的含义,Theamountchargedwhenonedivisionsellsgoodsorservicestoanotherdivision内部转移价格是指一个部门向另一个部门提供产品或服务时的收费标准。
BatteryDivision电池部门,AutoDivision汽车部门,转移价格将影响到销售部门和购买部门双方的利润计量。
Ahighertransferpriceforbatteriesmeans.较高的转移价格意味着电池部门的较高利润。
greaterprofitsforthebatterydivision.,AutoDivision汽车部门,BatteryDivision电池部门,1.1转移价格对分部业绩评价的影响,lowerprofitsfortheautodivision.,AutoDivision,BatteryDivision,1.1转移价格对分部业绩评价的影响,Ahighertransferpriceforbatteriesmeans.较高的转移价格意味着汽车部门的较低利润。
转移价格将影响到销售部门和购买部门双方的利润计量。
1.2对公司整体利润的影响,影响分部的行为，制定出有利于分部利润最大化而不利于公司整体利润水平的转移价格影响所得税,1.3对公司分部经营自主权的影响,由于转移价格的制定会影响公司整体利润，公司高层有时会不自觉地介入其中。
这种介入如果成为一种惯例，公司实际上就背离了分权管理，当然也无法再发挥其优势。
公司之所以选择了分权管理是因为分权管理的总体效益要高于总体成本。
而总体成本之一，就是分部经理偶尔会做出次优决策。
因此，从长远上讲，公司高层为降低这种成本而介入转移价格的制定很可能是不可取的。
制定内部转移价格的目的,为了传递数据以达到决策的目标一致性,为了评价部门业绩，进而激励买卖双方的经理作出目标一致的决策,跨国经营的公司使用转移定价将其在世界范围的各种税额（包括关税）降至最小。
（三）内部转移价格的定价基本原则,准确的业绩评价不能使任何分部以其余分部的利益换取自身的利益（也就是说，在一个分部受益的同时其他分部不受损失）目标一致性分部经理的抉择应能使公司整体利润最大化保留分部的经营自主权公司高层不应干涉分部经理的决策自由,（三）、内部转移价格的基本原则,机会成本法是一种在某种程度上可以满足上述三个目的制定内部转移价格的一般规则最低价格指从销售方角度考虑时，若销售方将产品以该价格销售给其他分部而不将产品销
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