高效项目管理团队建设研究.docx
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高效项目管理团队建设研究
《高效项目管理团队建设研究》
作者姓名：
李铁玉准考证号:
0102532
工作单位：
沈阳天久信息技术工程有限公司
2012年11月11日
高效项目管理团队建设研究
摘要：
团队是当今世界流行的一种作业方式，也是一种新的组织形态。
研究团队建设，对提高团队以及其它各类组织的有效性，有着重要的理论指导意义。
本文简要阐述了加强团队建设的重要性，分析了高效团队的特征和失败团队的存在问题，根据系统论、协同学基本原理，着眼于解决领导者、团队成员和组织氛围方面的障碍，从“选”、“育”、“管”三个角度，探讨建设高效团队的方法途径：
把好“选人关”，在结构上奠定团队建设的基础；把好“育人关”，在要素上确保个体素质的持续提高；把好“管人关”，使要素间发挥协同效应，实现团队整体功能的优化。
关键词：
团队有效性团队建设途径
一、加强企业团队建设的必要性
团队在组织理论中是一个新的概念，是企业组织形态中一个新的模式。
20世纪60年代至70年代中期，日本创造了经济腾飞的奇迹，迅速成为世界经济大国。
以美国为首的西方国家对日本经济奇迹产生了浓厚兴趣，一些学者、企业家对日本企业展开了深入研究。
人们发现，日本企业中的QC小组，能够实现员工知识、技能的互补和相互间的紧密协作，进而提高组织的工作绩效，增强组织的竞争力。
特别是近年来，随着项目管理的兴起，一项工作所涉及的人员、部门越来越多，有时甚至要求员工跨国合作，要求上下游供应商和客户的广泛参与，由此孪生了一种新型的组织——项目小组，它把不同工作领域、具有不同知识技能的员工组合起来，识别和解决需要各个部门共同协作才能解决的问题。
管理学界把类似于QC小组、项目小组，由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的人员组成的特殊群体，称之为团队。
在组织形态中，团队备受世人追捧。
然而，团队虽好，但并不等于说，组建团队之后就万事大吉了。
团队和高效团队仍是两个概念，加强团队建设，提高团队的有效性，则具有更为重要的意义。
（一）加强团队建设是提高团队战斗力的需要
衡量团队的有效性，最主要的指标是它的战斗力。
也就是说，只有能够创造良好业绩的团队才是一个好的团队。
而欲创造良好的业绩，离不开团队建设。
如《团队建设》作者安妮玛丽•卡拉西洛所言：
如果这帮人不具备团队及团队协作的基本要素和技能，那他们还不如被称为“一捆芦笋。
”团队建设的要务，就是要提高团队成员的技能，增强团队成员的协作，进而形成团队的整体战斗力。
（二）加强团队建设能够增强团队的凝聚力
在一个有效的团队中，团队成员对团队有着一种强烈的归属感和一体感。
团队成员感觉到自己是团队的一员，为此感到骄傲和自豪，并由衷地把自己的前途和团队命运系在一起，愿意为团队的利益和目标尽心竭力。
团队建设就是要通过荣辱与共的利益连接和互相依赖的制度安排，使团队成员结成一个牢固的命运共同体，通过反复、持久的宣传教化及一系列活动，在潜移默化中培养成员对团队的共存共荣意识与深厚久远的情感。
（三）加强团队建设有助于塑造团队精神
团队精神是指团队中每个人都具有的一种强烈的团结协作、协调配合的意识。
每个人从主观上自觉地相互补位，不互相拆台，大家拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使，步调一致干工作。
这种精神是团队赖以成功的最重要因素。
《孙子兵法》说：
“故善用兵者，譬如率然；……击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”“齐勇若一，政之道也”。
然而，这种众志成诚，万众归一的境界不是与生俱来的，需要不断地加强团队建设，在团队的形成、震荡、正规、表现各个阶段，妥善解决和处理好存在问题，才能逐渐形成。
二、高效团队的特征
提高团队的有效性，是团队建设工作的目的所在。
综观一个成功的团队，具有以下六个方面特征：
（一）共同的愿景和对团队目标的清晰理解
愿景实质是对组织未来的一种理想境界。
简单地说，就是我们想要创造什么。
正如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景则是团队中所有成员共同持有的意象或景象，它是深埋在团队成员心中的一股令人感召的力量，受到所有成员的支持，创造出众人一体的感觉，并无形地贯彻到团队的全面活动，进而使组织创造出惊人的成就。
GE公司在行业中“不是第一，便是第二”的理念，福特汽车公司“生产大众能买得起的汽车”的理想，以及苹果电脑公司“提供大众强大的计算能力”等等，都根植于员工的灵魂深处并把工作变成一种蕴含在产品和服务之中，比工作本身更高的追求。
这种对事业的追求和强烈的使命感把大家凝聚在一起，主动而真诚地奉献投入，为了理想，创造性学习，追求卓越，并成为团队的一个方向舵，成为驱动团队克服困难，克服短期行为，创造美好未来的强大动力。
同时，共同的愿景改善了团队成员之间的关系，增进相互信任，产生强烈的一体感。
当然，仅有愿景还不够，还要将它化为具体、明确的目标，明确工作范围、质量标准、预算和进度计划，而且每个团队成员对实现目标以及由此带来的益处有着共同的设想。
（二）成员角色和职责明确
象一个足球队一样，有守门员、后卫、中场、前锋，还有教练。
教练就是领导、指挥者，每个球员必须遵从教练的指挥；前锋，包括中锋、边锋，任务就是进球；后卫就是后防卫士，阻止对方前锋的攻击和突破；中场是前锋与后卫衔接者，组织进攻，防守时又能及时退回；而守门员的职责就是保卫球门不失。
每个团队成员都要有自己固定的位置，有各自的职责。
位置就是角色，就是说你在团队中到底是做什么工作的。
角色与职责是相对应的，充当什么角色，便有什么职责和任务。
每个团队成员对自己和他人的角色和职责要有深刻、清晰的理解，乐于承担责任，完成自己的任务，并认可他人，重视彼此的知识和技能，在工作中做到有效的结合。
（三）目标导向作用明显
有效团队不仅有整体目标，而且分解成量化的、可考性的指标，责任具体到每个团队成员，发挥了目标的激励和导向作用。
团队中的每位成员都强烈希望为工作目标付出努力。
例如，为使目标按计划进行，团队成员愿意加班加点，牺牲个人的休息时间来完成工作。
（四）高度的合作互助
一个有效的团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通。
团队成员愿意交流信息、想法和感情。
他们愿意相互寻求帮助，并能真诚地帮助他人。
他们之间没有勾心斗角，不仅完成自己的职责任务，也希望其他团队成员成功地完成任务，并在他人工作有困难的时候能够及时伸出援助之手。
每个人心胸坦荡，不仅能够给他人提出建议性的意见，也乐于接受别人善意的批评。
基于这样的合作，使团队在解决问题时富有创造性，并能及时地作出正确的决策。
（五）高度的信任
团队成员理解他们之间的依赖性，承认团队中每位成员对完成团队目标的重要性。
每个人都相信其他成员会干得更出色。
他们之间互相关心，承认彼此间的差异，求大同存小异。
团队中沟通渠道通畅，每个人能够充分发表自己的意见和见解。
团队成员不担心被报复，大胆地提出一些可能引发争议和冲突的问题，而且通过建设性的、及时的反馈和积极正视问题的态度，使团队具有良好的解决冲突能力，而团队成员则将冲突化为成长和学习的机会。
（六）具有高度的创造力
正是由于具有以上方面的优势，一个有效团队通常表现出高度的创造力，以此提高团队的生产作业水平以及开发新产品、新服务、拓展新市场的能力，也因此表现出卓越的绩效，树立起团队的良好声望
以上是有效团队的理想境界。
一个成功团队的特点可能各有不同，也不可能表现出绝对的一致。
但这些特征，无疑应当成为团队建设的努力方向。
同时，在团队建设中，也要力避一些阻碍团队发展的问题。
考察那些失败的团队，它们身上存在的一些障碍更值得警醒。
主要表现在领导者、团队成员、组织氛围三个方面。
（一）领导者的问题
群羊走路靠头羊领。
一个团队工作是否有效，能否成功，领导的作用至关重要。
不仅要发挥好表率和模范作用，还要有较高的领导和管理能力，激发团队成员的工作热情。
但一些领导者通常存在下列问题，影响了团队的发展。
1．不能明确团队的目标。
不能正确地分析和判断形势，不能找出问题所在，造成团队目标含混不清，团队成员不知道该做什么，思想上处于狐疑和混乱状态，不能有效地开展工作。
2．划分不清团队成员的角色和职责。
没有进行有效的分工，没有明确每个人的职责，没有使个人的目标具体化，或是有了分工，但交叉重复，有了目标但没能充分理解，从而产生较低的效率。
3．不能就工作绩效情况进行有效沟通。
团队成员对工作质量和效率不自知，对团队的整体工作进度缺乏了解，影响了工作的改进和提高。
4．不能把奖励个人绩效与奖励团队绩效结合起来。
或是片面地根据个人成绩进行奖励，看似公平，但忘记了其他团队成员潜在的支持作用，虽然拉开了档次，体现了差别，但影响了其他团队成员的积极性；或是吃大锅饭，忽视了整体工作中个体贡献的区别，造成干好干坏一个样，谁也不再努力的局面。
5．对下级缺乏信任，不能有效授权。
不相信下级能够自主地干好工作，给责任不给权力，或是生产队长式的领导，把下级当成执行命令的机器，造成下级缺乏工作的主动。
6．过分民主，不能建立有效的控制。
对下级放任自流，干什么、怎么干、干得怎么样，不闻不问，不去指导，不去修正下级的失误。
7．不能帮助成员发展。
不了解下级自我实现的要求，不帮助下级规划职业生涯，下级感到领导对其个人的前途漠不关心，工作失去积极性，失去对领导的尊重和感激。
（二）团队成员的问题
团队成员是团队工作的主体，团队成员的知识、技能、素质与协作意识方面的不足，影响了团队工作的有效性。
1．缺乏经验和能力。
经验和能力的先天不足，影响了个体的战斗力。
某个团队成员素质低下，致使某一方面工作的落后，进而影响团队整体协调前进的步调。
2．逃避责任。
团队成员缺乏责任感，工作上就不会努力，就会出现推诿扯皮，就会失去主动性。
3．过分依赖上司。
事事请示，不动脑筋，团队成员个体智慧发挥不出来，影响整体工作的创造性。
4．破坏团结。
有时，某些成员会做出不利团队有效发展的行为。
例如：
怀有敌对情绪、诽谤他人、嫉妒优秀的团队成员，甚至工作中给别人下绊脚，对有失误的人幸灾乐祸等等。
这些行为是团队建设的大敌，采取綏靖和纵容，必将导致团队的失败。
（三）环境氛围的问题
环境是一种文化，有制度的因素，也是历史的沉淀。
环境的好坏，一定意义上决定着团队成员的工作情绪和团队的工作绩效。
下列问题常常制约着团队的有效性。
1．专制的政策。
要求绝对的服从，虽然产生了纪律，但失去了创造性。
在日益民主化的社会大环境中，团队内的专制必然引起团队成员的抵触和反抗。
2．不容忍失败。
胜者王侯败者贼的观念，使人们不敢去探索去开拓。
因为干的越多失误越多，在未知领域，胜负的概率是各占一半，而组织又不宽容失败，那么人们必然小心谨慎，坚守无过便是功，阻碍了团队对新境界的拓展。
3．缺乏彼此信任与自由沟通的气氛。
办公室政治的恶习，使人们相互之间谨言慎行，怀戒备之心，不能就彼此关系和工作进行交流，提出建设性的意见，团队成员的智慧不能碰撞，信息和经验不能共享，影响了团队成员的共同进步。
4．过度竞争。
竞争是必然的，良性的竞争——比、学、赶、帮、超是有益的，但如彼此视为敌人，你荣我耻，你死我活，则破坏了团结，使团队成为一盘散沙。
三、建设高效团队的方法途径
学习有效团队之长，力避失败团队的问题，是加强团队建设，提高团队有效性的重要方法，但具体到实践中，还涉及技术性的问题。
需要从科学的态度出发，在实践中不断地探索。
（一）选配好团队，为团队建设奠定基础
人是决定性因素。
系统论认为，要素是构成系统的基础，结构决定了功能。
一辆汽车，缺一个部件，它都不能跑起来，每个部件质量的高低以及零件质量的协调一致性，决定着汽车的整体性能。
团队也是如此，人的素质、队伍的结构是决定团队战斗力的物质基础。
从构建团队之初就要打好基础，选择适合需要的人，选择高素质的人，是组建团队考虑的因素。
1．保持适宜的规模。
一个团队究竟多少人合适？
我认为，角色理论和管理幅度原理有其道理，但也绝不能教条地认为就是5人、6人或是10人、12人，它不会有一个固定的数值，而应该从实际出发，遵从精简、效能的原则，根据团队的工作任务需要和团队成员的素质情况来确定。
具体要做好三方面工作：
（1）对工作进行分析（也叫职务分析、职位分析或岗位分析）。
象IBM、GE、丰田等国际知名企业，员工招募计划都以工作分析为基础，详细收集工作活动、工作行为、工作条件、工作标准、工作环境、工作要求等重要信息，明确工作任务有哪些，以及具备什么样条件的人才能完成这些工作任务，并据此编制科学的职位说明书和工作规范。
（2）定岗选人。
根据说明书，确定岗位和职责，按岗位要求选拔那些想干事、能干事的人员，做到因岗设职，因事选人、人职匹配，从而使团队保持一个合理的规模。
（3）动态调整。
组建团队后，人数也不是一成不变的。
一项工作有n个岗位，每个岗位需要m个人，随着工作的进展，可能因工作任务和人员素质的变化情况，对工作岗位设置和每个岗位的人数进行增减。
团队规模用公式来表述：
P=（n±x）•（m±y）。
合理地确定x与y，保持团队规模的弹性，对提高团队效能是重要的。
2．选拔有合作意识的队员。
构成一个团队，不仅要个体素质的优秀，更要形成整体的力量。
而整体性的形成靠的是协作，如果没有合作意识，个人不能融进集体，就会破坏团队的战斗力。
选拔队员时，特别要注重这一点。
在历届足球世界杯中，一些国家的优秀教练宁可放弃那些世界级的大牌球星，也绝不让他进来破坏球队的团结，必要时还会剔除害群之马，把那些德行不好、不服从教练、妄自尊大、破坏团结的队员坚决清除出去。
丰田公司在选人时，也特别强调是否具备良好的团队意识，绝不允许那些不能与人共事的人破坏团队和谐的人际关系。
3．注意人员搭配，实现互补。
金无足赤，人无完人，每个人都有其长处。
团队构建应该注重取长补短，各有所用，实现团队成员之间技能、知识、经验、专长的互补。
比如唐僧取经团队，唐僧作为领导者，志向坚定，始终把握正确的前进方向，并以慈悲之心、平等的态度，将团队紧紧地拢在一起；悟空是个明星，开山辟路，斩妖除魔，神通广大；八戒有谋略，虽好挑事儿，但也善于协调唐僧和悟空之间的关系；沙和尚忠心耿耿，任劳任怨，服从意识强；白龙作为脚力，走千山涉万水，功不可没。
五个人搭配互补，形成了一支战斗力极强的团队。
具体到实践，应该注意以下五点：
（1）主内者与主外者的搭配。
内外兼备，才能外圆内方，才能使团队保持稳定性和灵活性。
（2）个性强者和个性弱者的搭配。
强弱搭配，才会产生秩序。
都选择明星，会出现一山不容二虎问题，反而消弱团队的战斗力。
（3）善谋者与善断者的搭配。
聪明、独断可为王，团队领导者具备此二者当然好，但现实往往是有缺憾的。
作为领导者，果敢决断是必备的条件，当其智慧不足时，应搭配善于谋划的人。
（4）善行者与善思者的搭配。
动脑的、跑腿的缺一不可。
（5）将帅配合。
汉帝刘邦曾说：
“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给粮饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，功必克，吾不如韩信。
此三人皆人杰也。
吾能用之，此吾取胜于天下也。
项羽有一范增而不用，此其所以为我擒也。
”
（二）培育团队成员，持续提高个体素质
整体是由相互作用、互相依存的个体构成。
团队队员的核心能力、奉献精神和协作能力是决定团队整体功能的重要基础。
1．关注核心能力的构建。
20世纪70年代末、80年代初，美国施乐公司发现，日本理光、佳能的复印机以其低价格迫使施乐原来占全球85％的市场骤降到30％以下，但公司没有简单地压低原材料和产品价格，而是派出考察团去日本取经，找准他们竞争优势所在，作为参照样板，寻找自己在关键点上的差距，制定改进措施，通过实施“样板参照活动”，提高核心能力，使质量问题减少2/3，制造成本降低1/2，生产周期缩短2/3，劳动生产率提高近50％，从根本上改变了被动局面。
当前，在国内外企业界都非常关注核心能力和精通，并把它作为现代培训工作一个新的视野，作为保持团队核心竞争力的根本来抓。
核心能力是做好工作的关键，能力的最高水平称为精通，是指人的能力范围内所能达到的最好水平。
团队要正确地确定什么是它的核心能力，把“争做精通者”作为团队文化的一部分，紧紧地抓住不放：
（1）确定企业和个人的核心能力。
明确我们做的是什么，决定工作水平的关键技能是什么。
（2）树立样板。
对同行业中最优秀的团队进行探究，并以其为效仿的标准和参照。
（3）分析差距。
在正确分析、判断自身情况基础上，对照样板努力寻找差距及导致差距的原因。
（4）补齐短板。
制定整改措施和计划方案，在团队领导的带领下，齐心协力付诸实践，推动团队业绩向新境界迈进。
2．努力培养团队成员的奉献精神。
富有奉献精神的员工是企业最为重要的竞争利器。
培养员工的奉献精神，不能靠简单的说教，而应贯穿于人力资源管理的全过程。
（1）要坚持“人高于一切”的价值观。
《荣氏家族：
中国最大的民族资本集团》一书记述了荣德生先生对待员工的态度。
一次，设在无锡的工厂发生火灾，住在厂外的一些员工闻讯赶来救火。
荣先生坚决不让这些人进厂救火，他说：
厂子烧了，保险公司可以赔付，忠臣死了，不可再得。
正是因为对人的重视，才使荣氏家族企业越来越壮大，成为中国工商业巨子。
（2）以平等的态度对待员工。
美国迪斯尼员工全部戴有有名无姓的胸卡，不论级别，一律以名字相称；惠普公司董事长和总经理的办公室大门永远向员工敞开着，欢迎员工上访和直言上诉；东芝公司总裁土光敏夫每天早七点半准时在办公室听取员工意见；IBM的郭仕纳则走进员工的办公室去听取意见。
这些做法彰显了平等，员工的人格受到了尊重，激发了员工的积极性。
（3）保证员工的就业安全。
在日本企业，只要员工努力工作，企业持续、稳定地增长，员工就能被终身雇佣，这增强了员工对企业的忠诚感。
（4）建立把员工与企业捆在一起的薪酬计划。
一荣俱荣，一损俱损。
在IBM，员工工资与个人的“业务承诺计划”、工作表现和团队精神挂钩，只要干得好就加薪，激励着员工高效开展工作。
（5）强调员工的自我实现。
为此，要增加新员工工作的挑战性，丰富员工的工作内容，制定员工内部晋升和职业发展规划等。
美国联邦捷运公司就实行空缺职位公告制度，一旦出缺，尽可能从内部填补，员工感到事业上有奔头。
3．加强协作能力的训练。
团队精神和协作能力不是与生俱来的，也不是说有就有的，必须通过潜移默化的经常性教育和强化培训来获得。
常见的方式有三种：
（1）教育灌输。
在丰田公司，员工一旦被录用，立即就会被湮没在团队术语和团队技术的灌输之中。
对新员工，公司会花费数小时和可观的费用进行上岗引导，介绍作为团队成员应具备的知识和技巧，训练相互倾听和合作的技能，采用简短的练习，描述好的和不良的协作工作范例，构建员工的团队协作意识。
（2）玩游戏。
有的企业组织员工去登山，强调“每爬过一块岩石都需要他人的帮助”，其中有一项活动是“怀着信任下落”，一名队员从一定高度仰落，下边5～10人伸开双臂去接，以此建立信任感，并通过共同克服困难，理解团队协作以及相互依赖、相互信任的必要性。
哈佛商学院参照大雁的飞行过程，组织学员排成雁阵，挥动双臂学大雁飞的样子，头雁喊“嘎、嘎、嘎”，然后其他人跟着喊，之后每名学员轮流充当“头雁”，如此反复，直至每个人都轮流一遍。
团队建设中，可以把类似的游戏作为工作之余的一种乐趣，坚持下去就会强化队员的合作意识。
（3）开研讨会。
在国外，一些企业常以“协作”为主题，组织大家一起探讨团队的协调配合情况，分析问题存在的原因，探讨解决问题的办法。
类似我们国家机关、事业单位和国有企业的领导班子民主生活会，每个团队成员开展批评与自我批评，重点对自己检讨：
我是否尊重他人，倾听他人意见？
在他人需要的时候是否真诚地给予支持？
对他人的工作是否能够从善意出发提出建设性的意见?
是否珍视他人的贡献与成绩，当他人成功时有没有给予真诚的赞赏？
通过开诚布公的讨论，大家消除了隔阂，增进了理解和信任。
（三）加强领导和管理，优化整体的功能
系统论强调系统要素的整合和整体功能的优化，产生出1＋1>2的效果；协同学认为，“协同导致有序”，系统要素的协同行为超越各要素自身的单独作用，从而形成整个系统的统一作用和联合作用。
团队领导者要根据系统论、协同学原理，从团队实际出发，改进领导艺术方法，不断优化团队的整体功能。
1．塑造愿景，明确目标。
（1）建立共同的愿景。
IBM、3M、迪斯尼、甲骨文、索尼、海尔、联想等国内外知名企业，都成功地以愿景凝聚团队。
愿景也成为近时期企业界时髦的话题，但多数都归于失败，因为他们都只是一种上墙的口号，只是老板自己想出来的。
考察那些成功运用愿景的企业，建立愿景需要做好三个阶段工作：
①鼓励个人愿景。
共同的愿景是个人愿景汇流而成。
如果没有个人愿景，那么每个人的行动不是发自内心的，只有每个人都拥有强烈的目标感，团队才可以创造强大的综合效应。
因此，共同愿景必须以发展个人愿景为基础，并注意防止侵犯个人自由，将自己的愿景强加给别人。
②分享愿景。
共同愿景是由个人愿景互动成长而形成的，需要不断的交流，让每个人自由自在地表达他的梦想。
作为领导者，要善于聆听，倾听大家说些什么，然后以清晰有力的方式表达出来。
③融汇并构筑共同愿景。
在持续的交流中，每个人不断修正自己的愿景，理解他人愿景，最终融汇在一起，形成与企业使命、核心价值观相一致并为每个人认可的愿景。
（2）制定科学合理的目标，引导和凝聚团队成员。
①把握目标的激励性。
要制定有难度又能完成、富有挑战性的目标；要上下结合，相互协商，发挥每个成员的智慧，采纳最优秀的思想，使目标更科学，为团队成员认可，以激发团队成员的工作热情；团队的目标还要满足团队成员个人发展的需求，使大家增强对团队的认同，更加积极地工作，在追求团队目标的过程中实现自身价值。
②把握目标的协调一致性。
团队成员个体目标必须是围绕团队目标展开，并能对实现团队目标产生积极的作用，这样才能使团队工作目标同向，才能协同作战。
2．实施参与管理，有效授权。
独裁式的领导方法会引发上下级的冲突，致使下属丧失积极性、主动性，从而导致事业上的失败。
一名优秀的管理者，要当教练员而不当运动员，实施参与管理，放手用人。
（1）实施参与管理，集中下级的智慧，调动下级的积极性。
民主产生主动。
福特公司每年都要制定和实施“员工参与计划”，每名员工都参与到企业经营决策中来，员工受到充分尊重，产生一种知遇之恩，而且他们的要求、意见体现在团队目标之中，因而投入感、合作性不断增强，行动更加积极，建议越来越多，企业效益不断提升。
所以，团队决策时一定要组织大家一起进行交流和讨论，让每个人充分发表意见，认真倾听每个人的意见，采纳其合理的、有价值的方面，最后形成正确的决策，并以此指导组织的行动。
（2）在保持适度的控制权同时，给予下属工作中的自主权。
不闻不问、放任自流是不行的，但机械地采取控制型的方法也是低效的。
团队领导应充当团队成员的动机鼓舞者和传声筒角色，相信具体做事的下属更有发言权，他们最了解事件的真相，能够想出更好的办法，做好份内的工作。
千万不要过多地干预，甚至去做团队成员应该做的工作。
否则，你把下属的事情想了，他们就不再动脑了；你把下属的事做了，他们就不再做事了。
其结果，领导费尽心力，但事情仍不如意，下属还心存怨愤。
在授权方面，一些优秀企业做的很好。
诺基亚公司坚持“疑人不用，用人不疑”，一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地请示汇报，而是让他们自己思考判断。
北欧航空公司对航空系统大刀阔斧地进行改革，董事长卡尔松先生给下属充分的信任和自由，他只确定了“成为欧洲最准时的航空公司”的目标，没有告诉下属具体怎么做，但四个月后不仅比预期提前了2个月实现目标，而且降低了50万美元的费用。
由此可见，团队领导要把精力放在战略决策和资源分配上来，如同毛泽东所说的:
出主意，用干部。
3．营造开放、信任和自由沟通的氛围。
团队成员的思想
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