薪酬实训方案.docx
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薪酬实训方案
武汉工商学院
薪酬方案设计
院系：
管理学院（人力资源系）
专业：
人力资源管理年级：
2012级
小组成员：
指导教师：
日期:
2014年12月31日
一、案例背景
A企业是一家以生产轿车零部件为主的企业，成立至今已有5年了。
企业自成立以来，就十分重视企业的信誉，生产的产品深受客户的称赞。
其中某一种产品被国家五部委授予“国家重点新产品证书”，该产品替代进口，填补了国内空白。
目前企业已形成了三大系列几十个型号的产品。
公司拥有产品研究开发和生产制造所需的相关试验设施，检测手段完备，资源配备适宜。
如今已通过了GB/T19001:
1994版质量体系认证、VDA6.1/QS9000/ISO9001:
2000版三个标准的质量体系认证、ISO/TS16949：
2002标准的质量体系认证。
公司生产的产品配套车型已有40余款乘用车。
公司产品特点是制造和装配精密，技术含量高。
产品已达到国际同类产品的技术水平，可替代进口并出口国外。
产品质量、服务质量一直受到顾客的好评。
目前，公司的主要部门有：
销售部、财务部、生产部、人资部、技术部。
组织结构图如下：
公司在职职工300人，其中中高层管理人员6人，其他管理类的人员56人；科技人员60人（研究生以上学历8人，本科学历45人，大专学历7人），其余为从事生产的职工178。
岗位及人员情况如下：
部门
岗位
总经理
财务部
部门经理
财务主管
会计
出纳
行政人资部
部门经理
劳资专员
人事主管
行政专员
生产部
部门经理
车间主管
设备技术员
质检员
仓储主管
保管员
操作工
技术研发部
部门经理
项目主管
研发主管
产品研发员
产品工艺员
销售部
部门经理
区域经理
省级主管
销售主任
销售文员
销售技术员
企业从成立到目前，一直采用一种平均式的薪酬制度。
对此员工的意见越来越大，员工流失率越来越高，到上年末，核心员工流失率已经达到10%，进而对企业的生产、经营发展造成了影响。
企业领导经多方研究，决定重新对企业的薪酬制度进行设计。
希望以薪酬来激发员工，吸引人才、留住人才，增强企业的竞争能力，使企业的发展能更上一个台阶。
二、薪酬方案设计及步骤
三、方案设计
（一）薪酬策略确定
1、总薪酬组成决策：
（具体确定该公司总薪酬组成形式）
2、基本薪酬体系决策；（采用哪种薪酬体系并阐明理由）
2、薪酬水平决策；（采用哪种薪酬决策并阐明理由）
薪酬决策报告
一、A公司案例分析
1.行业：
汽车零部件及配件制造（代码：
3725）
2.产品：
汽车零部件
3.发展阶段：
企业已经成立五年，现阶段公司拥有产品研究开发和生产制造所需的相关实验设施，检测手段完备，资源配备适宜。
至今已经通过GB/T19001：
1994版质量体系认证、VDA6.1/QS9000/IS09001:
2000版三个标准的质量体系认证、ISO、TS16949:
2002标准的质量体系认证，最重要的一项成就就是某一种产品被国家五部委授予“国家重点新产品证书”。
目前企业已经形成了三大系列几十个型号的产品，产品配套车型已经达到40余款乘用车。
并且产品达到了国际同类产品的技术水平，该产品替代进口，填补了国内空白，产品的质量、服务一直受到顾客的好评。
4.战略目标：
减少员工流失率，留住核心人才，激励员工，增强企业竞争力，在稳定中前进，获得更高效益。
5.人力资源管理构成：
公司所有职能部门分为财务部、行政人事部、生产部、技术研发部、销售部。
部门
岗位
部门
岗位
总经理
财务部
部门经理
技术
研发部
部门经理
财务主管
项目主管
会计
研发主管
出纳
产品研发员
产品工艺员
行政
人事部
部门经理
销售部
部门经理
劳资专员
区域经理
人事专员
省级主管
行政专员
销售员
生产部
部门经理
销售文员
车间主管
销售技术员
设备技术员
质检员
仓储主管
保管员
操作工
6.存在问题：
企业一直采用的是一种平均式的薪酬制度，对此员工意见很大，员工流失率也随之升高，到上年末，核心员工流失率已经达到15%，进而对企业的生产、经营发展造成了影响。
二、薪酬构成形式及理由
（1）薪酬构成形式：
1.总经理薪酬=基本薪酬（岗位工资+工龄工资+津贴）+福利+年度奖金（或股票所有权）+绩效工资
2.财务部：
管理层=基本薪酬（岗位工资+工龄工资+津贴）+福利+年度奖金+绩效工资
会计=基本薪酬（岗位工资+工龄工资+津贴）+福利+年度奖金+绩效工资
出纳=基本薪酬（岗位工资+工龄工资+津贴）+福利+年度奖金+绩效工资
3.技术研发部：
管理层=基本薪酬（岗位工资+工龄工资+津贴+技术职称）+福利+年度奖金+绩效工资（项目工资）
产品研发员=基本薪酬（岗位工资+工龄工资+津贴+技术职称）+福利+年度奖金+绩效工资（项目工资）
产品工艺员=基本薪酬（岗位工资+工龄工资+津贴+技术职称）+福利+年度奖金+绩效工资（项目工资）
4、销售部：
管理层=基本薪酬（岗位工资+工龄工资+津贴）+福利+年度奖金+绩效工资（销售奖金）
销售员=基本薪酬（岗位工资+工龄工资+津贴）+福利+年度奖金+绩效工资（销售奖金）
销售文员=基本薪酬（岗位工资+工龄工资+津贴）+福利+年度奖金+绩效工资（销售奖金）
销售技术员=基本薪酬（岗位工资+工龄工资+津贴）+福利+年度奖金+绩效工资（销售奖金）
5、行政部：
管理层=基本薪酬（岗位工资+工龄工资+津贴）+福利+年度奖金+绩效工资
劳资专员=基本薪酬（岗位工资+工龄工资+津贴）+福利+年度奖金+绩效工资
人事专员=基本薪酬（岗位工资+工龄工资+津贴）+福利+年度奖金+绩效工资
行政专员=基本薪酬（岗位工资+工龄工资+津贴）+福利+年度奖金+绩效工资
6、生产部：
管理层=基本薪酬（岗位工资+工龄工资+津贴）+福利+年度奖金+绩效工资（计件工资）
设备技术员=基本薪酬（岗位工资+工龄工资+津贴）+福利+年度奖金+绩效工资（计件工资）
质检员=基本薪酬（岗位工资+工龄工资+津贴）+福利+年度奖金+绩效工资（计件工资）
保管员=基本薪酬（岗位工资+工龄工资+津贴）+福利+年度奖金+绩效工资（计件工资）
操作工=基本薪酬（岗位工资+工龄工资+津贴）+福利+年度奖金+绩效工资（计件工资）
（2）理由：
A企业一直采用平均式薪酬制度，忽视各岗位特点，无法吸引核心技术人才。
那么，在新设计的薪酬结构中，要重点突出两点：
1、相对公平性；2、岗位特点。
首先，要各岗位员工平稳心态，在工资制度上要体现相对公平。
工资的整体构成就要涵盖基本薪酬、福利、浮动薪酬，并且企业每一部门职员的薪酬都要涉及到这三大板块。
在福利这一块，公司全体员工的水平都保持一致。
这样，在一方面，员工的心理会得到平衡。
同时，在各员工的薪酬涵盖三大板块的基础上，也要考虑员工岗位的特点，例如在基本薪酬方面，每个岗位都有自己的岗位价值，所以都涉及到岗位工资。
但不同岗位所产生的价值不同，工作难易度不同，因此在都包含岗位工资的同时，岗位工资的等级也应不同。
在浮动薪酬方面。
各岗位都能以不同形式为公司产生或间接或直接的效益，因此都包含绩效工资。
那么在一些有特点的行业里，例如技能部，销售部和生产部的业绩将则较为突出，都是直接为企业产生效益，因此在浮动薪酬方面体现优势。
三、薪酬体系及理由
1.薪酬体系：
岗位薪酬体系
2.理由：
企业已经按照职位本身的重要性、难度及其对组织的价值进行了以岗位为区分的划分。
以岗位来确定薪酬较为公平。
企业对技术工人的技能要求较高，而岗位薪酬体系使得基本工资的高低由岗位决定，由此可以促进工人进行自我技能提升、积极投入工作以求得岗位晋升来提高基本工资。
这样可以使企业内部的员工竞争力总体提升。
降低薪酬管理成本，企业职位级数较多，能够为员工提供一个随着个人能力的提升从低级职位走向高级职位晋升的机会，在一定程度上促进员工的自我进步与员工之间的竞争
企业总体的薪酬水平较高，职位等级的数量适中，这样最基层员工的薪酬不至于太低。
四、薪酬结构比例及理由
类型
基本薪酬
浮动薪酬
福利
岗位工资
工资工龄
津贴
技术职称
绩效工资
年度奖金
总经理
58%
5%
10%
2%
5%
5%
15%
财务部
管理层
58%
5%
10%
2%
5%
5%
15%
会计
50%
5%
10%
2%
10%
8%
15%
出纳
50%
5%
10%
2%
10%
8%
15%
行政人事部
部门经理
50%
5%
10%
2%
10%
8%
15%
劳资专员
50%
5%
10%
2%
10%
8%
15%
人事专员
50%
5%
10%
2%
10%
8%
15%
行政专员
50%
5%
10%
2%
10%
8%
15%
生产部
管理层
50%
5%
10%
0%
15%
5%
15%
设备技术员
50%
5%
10%
0%
15%
5%
15%
质检员
50%
5%
10%
0%
15%
5%
15%
保管员
50%
5%
10%
0%
15%
5%
15%
操作工
50%
5%
10%
0%
15%
5%
15%
技术研发部
管理层
45%
0%
10%
5%
10%
5%
15%
产品研发员
45%
0%
10%
5%
10%
5%
15%
产品工艺员
45%
0%
10%
5%
10%
5%
15%
销售部
管理层
40%
0%
10%
0%
30%
5%
15%
销售员
40%
0%
10%
0%
30%
5%
15%
销售文员
40%
0%
10%
0%
30%
5%
15%
销售技术员
40%
0%
10%
0%
30%
5%
15%
理由：
整体上，按照各部门职责制定不同的薪酬结构比例，从具体比例来看，各部门福利比例和津贴比例一致，保证内部公平；为保证人才稳定，管理层基本薪酬比例较其他部门高；财务部、行政部因工作无法以数据量化，设年度奖金比例较高；技术研发部需要高级技术人员，增加技术职称比例，而销售部和生产部无需技术要求，主要靠个人能力，故不设立技术职称比例；销售部注重业绩，更多设立浮动薪酬比。
五、薪酬水平决策及理由
薪酬水平决策：
混合型
理由：
1、根据公司背景分析，A企业目前处于发展阶段，且不断在开发新产品，这需要大量人才，可由于采用的“大锅饭”式的薪酬制度，公司目前核心员工流动率过大，为了留住人才与吸引人才，可考虑的薪酬水平有领先型与混合型，暂不考虑持平与滞后型。
2、又由于公司的平均式薪酬制度，若采用领先型薪酬水平，一般员工与核心员工工资都会直接增加，虽然在一定程度上留住了人才，但企业成本压力会不断增加，也不利于同一层次员工之间的竞争力。
3、采用混合型薪酬水平，对不同职位的员工，不同的薪酬构成部分之间采用不同的薪酬政策，有利于企业保持自己在劳动力市场上的竞争力，合理控制薪酬成本开支，使企业的节省经费更多的投入到开发新产品上，有效传达企业的价值观，达成企业经营目标。
（二）职位评价
1、设计职位评价方案（要素计点法）
（1）确定报酬要素（一级、二级,阐明理由）
（2）报酬要素权重及点值分配
（3）各报酬要素等级内容确定并明确职位评价标准
职位评价标准
报酬要素
二级
要素
等级标准
岗位责任因素
风险控制的责任
一等：
无任何风险
二等：
仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响
三等：
有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到
四等：
有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响
五等：
有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经济危机甚至倒闭
指导监督的责任
一等：
不指导、监督任何人
二等：
监督、指导1-4名基层员工，或1名基层管理人员
三等：
监督、指导5-10名基层员工，或2名基层管理人员
四等：
监督、指导2名以上基层管理人员，或者4名中层管理人员
五等：
监督、指导4名以上中层管理人员
内部协调责任
一等：
不需要与任何人进行协调。
若有，也是偶尔与本部门的一般员工
二等：
仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行——些个人协调，协调不利一般不会影响自己或他人正常工作
三等：
与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的协作
四等：
几乎与公司所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要，协调不利对公司有一定的影响
五等：
与各部门的经理或负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响
外部协调责任
一等：
不需要与外界保持密切联系。
若有也仅限于一般工作人员，且属偶然性极强
二等：
工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的
三等：
需要与厂商、政府机构、外商保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内
四等：
需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或者重要决策
工作结果的责任
一等:
只对自己的工作结果负责
二等：
需要对自己所监督、指导的工作结果负责
三等：
对整个分部负责
四等:
对整个部门的工作结果负责
五等：
对整个公司部分部门的工作结果负责
知识技能因素
最匹配学历要求
一等：
初中及以下
二等:
高中及中专毕业
三等：
大学专科
四等：
大学本科
五等：
大学本科以上
知识多样性
一等：
掌握本行所需的知识即可
二等：
偶尔运用其他学科知识或其他专业领域的技能
三等：
频繁地、综合地运用其他学科的知识和其他专业的能力
四等：
工作需要经常变换专业领域，成为多面手
五等：
需要解决多专业的综合问题，必须具备综合性专家的知识结构
熟练期因素定义
一等：
对本行业的工作有了解
二等：
拥有本项工作一般工作经验
三等：
在本工作岗位有两年以上工作经验
四等：
熟练掌握本工作岗位所需要的技能
五等：
在本行业岗位熟练工作五年以上
工作复杂性
一等：
简单的、独立的常规性工作，不需要考虑是否影响他人工作，很少或不需要灵活性
二等：
根据简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔需要考虑自己是否妨碍了他人工作，偶尔需要处理一些一般性问题
三等：
需要通过进行专门训练才可能胜任工作，但大部分时侯只运用到一种专业技能，偶尔进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作。
经常需要灵活处理工作中出现的问题
四等：
工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。
要有相当高的解决问题能力。
工作的一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况来妥善处理
五等：
工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问题。
工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题
岗位性质因素
工作压力
一等：
极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰，完成任务没有紧迫感
二等：
很少迅速地做决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断。
工作量较大，忙的时候很紧张，但忙的时间不长
三等：
需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强。
工作量大，忙的时候时间会很紧张
四等：
经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间一直都很紧张。
工作流动性很强，很难坐下来安静地处理问题。
工作量很大，不忙的时候极少，而且精力需要高度的集中
创新与开拓
一等：
全部工作为程序化、规范化的，无需创新开拓
二等：
工作基本规范化，偶尔需要开拓创新
三等：
工作时常需要开拓创新
四等：
工作性质本身即为开拓创新性的
工作均衡性
一等：
工作任务平稳，没有突击性的工作
二等：
工作任务不平稳，有突击性的工作，但是任务有规律性
三等：
工作任务不平稳，有突击性的工作，但是任务没有明显的规定
四等：
工作任务极不平稳，没有规律，需打破正常的作息时间来应付
工作环境
职业病或工作危险性
一等：
不可能对人体造成任何伤害，无职业病的可能
二等：
不注意可能造成人体局部轻度伤害，对身体某些部位造成轻度损害
三等：
不注意可能会造成较严重的伤害，对身体某些部分造成能明显感觉到的损害
四等：
不注意就可能会造成致命的伤害，对身体某些部分造成损害，而且很痛苦
工作时间特征
一等：
按正常时间上下班，极少需要加班
二等：
有时需要加班才能完成任务
三等：
根据需要经常加班，但有一定的时间规律性
四等：
工作时间完全视需要而定，不存在休息日和正常工作时间的差别
2、运用设计的评价方案进行职位评价
一级要素
岗位责任因素45%
岗位性质因素20%
工作环境因素10%
知识技能因素25%
总点值
二级要素
风险控制责任
指导监督责任
内部协调责任
外部协调责任
工作结果责任
工作压力
创新与开拓
工作均衡性
工作时间特征
工作危险性
最匹配学历要求
知识的多样性
熟练期因素定义
工作复杂性
权重
10%
15%
5%
5%
10%
10%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
10%
1000
类别
职位
点值
总经理
100
150
50
50
100
75
25
30
50
10
50
40
50
80
860
一级要素
岗位责任因素45%
岗位性质因素25%
工作环境因素10%
知识技能因素20%
总点值
二级要素
风险控制责任
指导监督责任
内部协调责任
外部协调责任
工作结果责任
工作压力
创新与开拓
工作均衡性
工作时间特征
工作危险性
最匹配学历要求
知识的多样性
熟练期因素定义
工作复杂性
权重
15%
10%
5%
5%
10%
10%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
1000
类别
职位
点值
财务类
财务经理
120
80
40
30
80
75
20
30
30
20
50
40
50
40
705
财务主管
90
60
30
20
80
75
10
20
20
10
50
40
30
30
565
会计
90
40
20
10
60
50
10
20
20
10
40
20
30
20
440
出纳
90
20
20
20
40
50
10
20
20
10
40
20
30
20
410
一级要素
岗位责任因素35%
岗位性质因素25%
工作环境因素15%
识技能因素25%
总点值
二级要素
风险控制责任
指导监督责任
内部协调责任
外部协调责任
工作结果责任
工作压力
创新与开拓
工作均衡性
工作时间特征
工作危险性
最匹配学历要求
知识的多样性
熟练期因素定义
工作复杂性
权重
5%
5%
5%
10%
10%
5%
10%
10%
5%
10%
5%
5%
5%
10%
1000
类别
职位
点值
行政人事类
部门经理
30
40
40
60
80
30
50
50
20
75
40
40
40
80
675
劳资专员
20
20
20
40
40
10
50
30
10
10
30
20
30
60
390
人事专员
20
20
10
40
40
10
50
30
30
50
20
20
20
60
420
行政专员
20
20
10
40
40
10
50
20
20
50
20
20
20
60
400
一级要素
岗位责任因素30%
岗位性质因素25%
工作环境因素25%
知识技能因素20%
总点值
二级要素
风险控制责任
指导监督责任
内部协调责任
外部协调责任
工作结果责任
工作压力
创新与开拓
工作均衡性
工作时间特征
工作危险性
最匹配学历要求
知识的多样性
熟练期因素定义
工作复杂性
权重
5%
5%
5%
5%
10%
5%
10%
10%
10%
15%
5%
5%
5%
5%
1000
类别
职位
点值
生产类
生产部经理
50
40
40
40
40
50
80
50
50
40
50
50
50
50
680
车间主管
30
30
40
30
30
30
40
50
50
40
50
40
40
40
540
设备技术员
20
20
20
25
20
20
80
50
25
40
50
40
30
40
480
质检员
20
10
20
10
20
20
20
50
50
80
30
30
30
30
420
仓储主管
20
20
30
30
30
30
40
50
50
75
40
40
40
30
525
保管员
10
10
20
12
20
20
20
50
25
100
15
20
20
20
362
操作工
10
5
10
12
10
10
10
50
75
115
20
10
10
10
370
一级要素
岗位责任因素30%
岗位性质因素25%
工作环境因素15%
知识技能因素30%
总点值
二级要素
风险控制责任
指导监督责任
内部协调责任
外部协调责任
工作结果责任
工作压力
创新与开拓
工作均衡性
工作时间特征
工作危险性
最匹配学历要求
知识的多样性
熟练期因素定义
工作复杂性
权重
5%
5%
5%
5%
10%
10%
10%
5%
5%
10%
5%
10%
5%
10%
1000
类别
职位
点值
技术研发部
部门经理
40
30
30
50
80
75
50
30
20
25
50
50
50
100
680
项目主管
30
30
30
40
60
50
50
40
20
25
50
40
30
80
575
研发主管
30
20
20
40
60
75
50
40
20
50
50
30
30
60
575
产品研发员
30
10
20
40
40
50
50
10
20
100
40
20
30
40
500
产品工艺员
30
10
20
升级会员 