20120429石家庄移动一线员工计件激励项目建议书V5.pptx

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,创新绩效管理模式，激发一线员工动能，推动经营业绩发展石家庄分公司计件激励项目建议书V1.0技术标,此报告仅供客户内部使用。

未经希尔咨询书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。

目录,项目需求理解及整体思路,2,项目实施步骤及技术框架,3,合作方式与商务报价,4,希尔咨询是石家庄移动最佳的合作伙伴,1,上,海,新加坡,北京,厦门,1.希尔咨询是亚太地区领先的咨询集团“新加坡印集团”的核心品牌,2.十年历程，希尔咨询只做了一件事为中国移动服务从移动的角度看通信行业竞争，从竞争的角度实现战略落地,服务中国通信行业10周年服务中国通信运营企业的足迹遍布全国，接受了31个省以及310多个地市州公司的咨询与培训委托；2009全年驻场专业服务天数3500天；13个月客户二次采购率60；25个月客户二次采购率74.5%；是中国最大、最具影响力的通信行业咨询机构之一。

部分成功案例,更有在通信行业超过200个地市成功的绩效管理、薪酬激励咨询、培训项目经验能够更好的为石家庄移动实现本次项目目标,2012年3月山西移动中层管理者“绩效管理提升培训项目”启动2012年2月云南移动西双版纳分公司“绩效管理运营提升咨询项目”启动2012年2月广西移动中层干部“绩效管理提升培训项目”启动2011年11月湖南邵阳移动中层管理者“绩效管理提升培训”启动2011年9月内蒙古移动包头分公司三级经理“绩效管理提升培训项目”启动2011年9月云南移动文山分公司三级经理与绩效管理员“绩效管理提升培训项目”启动2011年9月云南移动普洱分公司核心中层“绩效管理提升培训项目”启动2011年8月呼和浩特移动三级经理“绩效管理提升培训项目”启动2011年9月吉林移动白城分公司县公司经理“绩效管理提升培训项目”启动2011年6月吉林移动中层管理者“绩效管理提升培训项目”启动2011年5月黑龙江移动大庆分公司三级经理“绩效管理提升培训项目”启动2011年5月甘肃移动陇南分公司骨干管理者“绩效管理提升培训项目”启动2011年4月甘肃移动三级经理“绩效管理提升培训项目”启动2011年9月山西移动中层管理人员“绩效管理提升培训项目”启动2011年7月呼和浩特移动包头分公司基层干部“绩效管理提升培训项目”启动,2010年12月四川工程局“绩效管理提升咨询项目”启动2010年12月黑龙江工程局“中高层绩效管理培训”启动2010年11月四川阿坝分公司“绩效管理再提升”项目启动2010年8月河南安阳“营业厅绩效指标细分能力提升咨询项目”启动2010年8月黑龙江省公司职能部门“绩效管理提升项目”启动2010年7月内蒙古呼和浩特分公司“基层管理者绩效管理提升培训”启动2010年7月内蒙古呼和浩特分公司“中高层绩效管理提升培训”启动2010年6月黑龙江齐齐哈尔分公司“绩效管理再提升咨询”项目启动2010年6月贵州省公司“中高层绩效管理提升培训”启动2010年5月内蒙古省公司“绩效管理专员”培训启动2010年4月黑龙江省公司“绩效管理顾问师”培育项目启动2010年3月新疆伊犁分公司“中高层绩效管理提升培训”启动,部分成功案例,更有在通信行业超过200个地市成功的绩效管理、薪酬激励咨询、培训项目经验能够更好的为石家庄移动实现本次项目目标,2009年11月黑龙江齐齐哈尔分公司“中高层绩效管理提升培训”启动2009年9月内蒙古赤峰分公司“绩效管理全市推广项目”启动2009年10月内蒙古呼伦贝尔分公司“绩效管理专员绩效管理培训”启动2009年8月新疆巴州分公司“中高层绩效管理提升培训”启动2009年6月云南曲靖分公司“绩效管理提升咨询辅导”启动2009年5月黑龙江省公司“绩效管理再提升咨询项目”启动2009年5月陕西咸阳分公司“绩效管理提升咨询项目”启动2009年4月四川乐山分公司“绩效管理提升咨询项目”启动2009年4月四川乐山分公司“中高层绩效管理提升培训”启动2009年3月陕西咸阳分公司“中高层绩效管理培训”启动2008年11月贵州黔东南公司“中高层绩效管理能力提升培训项目”启动2008年11月新疆客服中心“中高层绩效管理培训”启动2008年11月黑龙江移动公司“大兴安岭移动绩效管理培训”启动2008年10月陕西移动公司“绩效管理培训”启动2008年9月重庆移动“绩效管理培训”启动,部分成功案例,更有在通信行业超过200个地市成功的绩效管理、薪酬激励咨询、培训项目经验能够更好的为石家庄移动实现本次项目目标,2008年8月湖南湘潭移动公司“中高层绩效管理能力提升培训项目”启动2008年8月贵州黔西南移动公司“中高层绩效管理培训项目”启动2008年7月四川内江移动公司“中高层绩效面谈辅导培训项目”启动2008年7月西藏移动公司“中高层绩效管理培训”启动2008年6月黑龙江移动公司“绩效管理辅导咨询项目”启动2008年5月黑龙江黑河移动公司“中高层绩效管理培训”启动2008年5月安徽移动通服公司“中高层绩效管理培训”启动2008年4月河南郑州移动公司“中高层绩效管理培训”启动,2008年4月四川雅安移动公司“中高层绩效管理培训”启动2008年4月黑龙江七台河移动公司“中高层绩效管理培训”启动2008年3月贵州铜仁移动公司“中高层绩效管理培训”启动2008年3月吉林松原移动公司“中高层绩效管理培训”启动2008年3月江苏南京移动公司“中层高绩效管理培训”启动2008年3月黑龙江鹤岗移动公司“中高层绩效管理培训”启动2008年2月四川宜宾移动公司“绩效管理咨询项目”启动2008年2月云南昆明移动公司“绩效管理咨询项目”启动,部分成功案例,更有在通信行业超过200个地市成功的绩效管理、薪酬激励咨询、培训项目经验能够更好的为石家庄移动实现本次项目目标,2007年5月四川内江移动公司“中高层绩效管理能力提升项目”启动2007年4月黑龙江绥化移动公司“中高层绩效管理能力提升项目”启动2007年4月江苏省移动公司“中高层人力资源管理能力提升项目”启动2007年3月内蒙古移动公司“高层经理人人力资源管理能力提升项目”启动2007年1月云南移动公司“人力资源经理绩效管理能力提升项目”启动2006年12月云南移动公司“中高层绩效管理能力提升项目”启动2006年12月云南红河移动公司“中高层绩效管理能力提升项目”启动2006年9月江西移动公司“中高层绩效管理能力提升项目”启动,2006年11月云南昭通移动公司“中高层绩效管理能力提升项目”启动2006年11月云南移动公司“高层经理人绩效管理能力提升项目”启动2006年11月内蒙移动公司“高层经理人绩效管理能力提升项目”启动2006年10月四川资阳移动公司“中高层绩效管理能力提升项目”启动2006年10月四川遂宁移动公司“中高人力资源管理能力提升项目”启动2006年8月广西省移动公司“绩效管理能力提升项目”启动2006年7月河南安阳移动公司“高层人力资源管理能力提升项目”启动,部分成功案例,更有在通信行业超过200个地市成功的绩效管理、薪酬激励咨询、培训项目经验能够更好的为石家庄移动实现本次项目目标,希尔咨询高级合伙人邱凤才老师代表公司与集团公司人力资源部合作绩效管理,“北京的咨询公司不下于2千多家，我和希尔邱老师是萍水相逢！

说真的，当时真的不想接希尔的电话，但是我看到邱老师给的资料后，我很吃惊，希尔竟然在30个省为中国移动100多个地市做了绩效项目”前中国移动集团人力资源部总经理李连贵“希尔对移动的了解确实很深，现在才知道。

人力资源项目做了这么多，确实比较吃惊。

对移动的了解比较全面深入，与企业实际结合非常紧密。

不管从战略上还是人力资源管理上，包括新的提法都很熟悉”前中国移动集团人力资源部副总经理庞赞国,积极致力于研究中国移动公司的绩效管理发展变革历程，和集团公司合作,并因此荣获“2009-2010年度中国通信业十佳人力资源咨询机构”称号,2010年9月28日，由工信部人事教育司、人社部人力资源市场司主管，中国电子信息产业发展研究院、中国人才研究会、中国人力资源开发研究会、通信产业报社主办，中国移动学院、中国电信学院、中国联通学院、北京邮电大学协办的2010中国通信人才发展论坛暨人力资源管理创新论坛在北京开幕，希尔咨询获得“2009-2010年度中国通信业十佳人力资源咨询机构”奖。

希尔咨询首席人力资源专家邱凤才博士受邀在会上发表题为中国通信行业人才管理发展现状与挑战的主题演讲。

3.自下而上，希尔咨询从地市到省公司到集团的绩效管理成功经验积累，并通过行业研究中心沉淀国内外绩效管理最佳实践与运营模式,1999年，厦门希尔企业管理咨询有限公司正式注册成立，借鉴西方专业咨询公司，采取职业咨询人员专业化运作模式，聚焦中国移动，开中国本土行业管理咨询界先河,开行业咨询先河,地市公司成功经验,省公司集团成功经验,中国通信行业绩效管理咨询的先行者和实践派国际化研究视野,1999-2003年，探索中国移动人力资源改革与发展趋势,2003-2005年，首创专一小组，与超过60家地市级移动公司成功合作绩效管理培训和咨询辅导模式,2005年，知识管理体系建立，全面研究通信行业绩效管理最佳实践与运作模式,2005年，应邀出席中移动通信集团公司人力资源提升研讨暨推进会并就绩效管理模块作专题培训,2006年，希尔咨询通信企业案例汇编系列丛书出版，成立行业研究中心保持对行业的自主、前瞻观点,2005-2010年，超过30个省、地市公司成功的绩效管理咨询项目经验，超过200个地市成功的绩效管理培训项目经验,2007、2008连续两年分别荣获“哈佛商业评论管理行动奖”金奖和优秀案例奖，在“行动学习”领域展开全面合作；2008年获第二届中国品牌节“中国咨询行业十大创新品牌暨中国通信行业领导品牌”；2010年，中国通信人才发展论坛暨人力资源管理创新论坛获“2009-2010年度中国通信业十佳人力资源咨询机构”奖,2009-2010年，与英国诺丁汉商学院、新加坡国立大学等六家关联机构结成战略合作关系，基于平衡计分卡研究BT/O2/Vodafone/Singtel等国际运营商的绩效管理体系，发挥本土咨询公司国际化影响力,2010年，希尔咨询拥有专门从事管理咨询培训服务的全职专业顾问180多人，在国内同行中遥遥领先,4.希尔咨询定位“战略落地、实践创新”的全业务运营模式积累了丰富的项目经验，是您值得信赖的业务支撑型人力资源管,理专家全业务竞争下集团客户保有与深度维护集团客户关系效能评估集客客户市场服务营销体系搭建集团客户市场组织体系优化集客服务营销队伍能力素质提升集团客户市场发展模式课题研究,希尔咨询超过200个,集团客户部、市场,部、数据业务部、,战略规划部、网络,部、财务部等各部,门的纯咨询项目经,验，深刻理解业务,部门的人力资源需,求，能更好地将人,力资源项目从省公,司到地市深入运营。

HILL项目经验积淀,集客,市场,人力,全业务营业厅展陈营销全业务体验经济下营业厅运营管理能力提升营业厅服务质量与人员培养基地计划投诉处理与满意度服务模式与客户服务界面研究电话服务营销设计班组建议与管理区域化模式设计与运营,3G时代人力资源管理变革与对策卓越人才管理与跨部门人力资源整体解决方案人力资源规划设计职位与组织结构优化绩效管理与员工激励胜任力模型构建与应用组织学习与使能型管理培训管理运营发展,目录,项目需求理解及整体思路,2,项目实施步骤及技术框架,3,合作方式与商务报价,4,希尔咨询是石家庄移动最佳的合作伙伴,1,电信产业变革突飞猛进，客户需求和服务价值日渐升级,传统业务价值衰退,需求的多媒体化今天有限的视频通信,带宽不够丰富不够便利,昨天话音为王,1.Hi,IamRobertLetushaveatalk,aboutournextfilm,2.Hi,IamRichard,Richvoice,VOD,Internet等,明天用户为中心的多媒体体验,P2,P3,用户价值（$）,为话音付费M2Metc.,为接入付费,以话音为中心,以内容为中心,以非话音为中心,1980,为内容付费,时期,战略环境,（2002年以前）,网络扩容设备升级,（2003-2006年）,从技术导向到市场与服务导向,从“机会获利”到“能力获利”,（2011年以后）（2007-2010年）,竞争边界模糊化移动互联网与传统电信业务的渗透,发展阶段,由简单的连通性服务向综合性服务转变,企业：

需要的是全球的网络IT服务,个人：

简单和好的生活享受,客户需求和服务价值的转移，要求运营商转换自身角色,过去的电信价值链的分配,终端,运营商,设备支持商,业务提供商,未来的电信价值链的分配,终端,运营商,设备支持商,业务提供商,价值,“运营商+设备提供商”为核心的价值链模式遭遇严峻挑战,在此背景下，中国移动的管理呈现集中化、精细化的发展态势,“2012年1月12日，中国移动（洛阳）呼叫中心在洛阳经济技术开发区破土奠基，项目规划2万呼叫坐席，建成之后将成为全球最大的呼叫中心。

”“2011年四季度，中国移动先后与内蒙古、黑龙江等省份签署合作协议，将在呼和浩特、哈尔滨建设全国规模最大、技术最先进、能耗最低的云计算数据中心。

”“中国移动总裁李跃提出了中国移动“集中化、标准化和信息化”的三大发展策略，并强调通过运营设施集中化、运营程序标准化和运营管理信息化，降低成本，提升效率。

近年来，中国移动在网络运维、财物管理、集中采购等方面进行了有效的探索，取得的效果已经逐步显现。

”“中国移动的集中化运营一直以来是中国移动能够保持稳健增长的管理源泉，并曾经受到国资委的高度认可。

从最开始的网络运营和维护系统的集中建设到设备的集中采购，中国移动从一开始就采取了集中化的管理运营架构，并在实践中，成为中国移动改善经,营效益，实现规模低成本运营的关键。

”,信息来自互联网,传统的绩效管理模式也逐步显示出不适应，体现内部管理与企业发展的不匹配，无法促进组织的深入发展,虽然在做这个的过程中出现过一些偏差，偏差在于我们忽略了自身能力的建设，片面追求一些业务指标，造成了一些关联企业的不规范行为，给KPI考核体系带来了很多影响。

新时期的形势和任务，李跃总裁在中国移动第六届总裁讲坛上的讲话,如何建立全面、科学、持续发展的价值评估体系,KPI指标导向过于明显，不纳入KPI考核指标就不被关注,绩效依旧侧重考核,关注个人绩效而非团队绩效,关注短期绩效,管理者被动接受与实施绩效,绩效缺乏对员工的激励性,绩效管理作为移动发展过程的重要管理手段，也在发展中变化,围绕内外部环境变化，绩效管理也呈现多元化发展趋势,1更关注绩效管理运营效能如何设计不同层次、部门和类型绩效管理模式关注内部运营管理水平的提升与对组织经营发展促进重评价走向重分析,2,更关注绩效指标的有效性如何体现与组织战略的高契合度结果性的KPI已经不够，需要挖掘前导性、预测性指标3建立科学、持续的的价值评估体系围绕从短期考核到关注中期长期评价个人业绩走向团队业绩,外部环境变化最终决定支撑体系的优化，伴随着集团公司对市场发展的战略指导，与之相匹配的绩效激励体系急需重构,外部环境组织战略组织能力支撑体系外部环境决定经营策略，经营策略决定组织内容，进而决定应该采取那种人力资源支撑体系。

因此以营销为中心的营业厅绩效激励必然需要体现战略导向和组织能力的匹配。

战略转型期，石家庄移动在市场一线线条，也需要探索新的绩效管理模式,1、各公司普遍采取统一的KPI+GS的目标管理模式，具有一定的统一性；2、各线条岗位特征基本通过权重、指标选取等方式修修补补，难以根本改变；3、市场线重业绩指标、重结果考核的特点需要较直观的考核方式；4、市场线员工的激励需要较直接、明了的方式，并适宜物质激励为主；,综合线,（重行为、过程）,市场线（重业绩、结果）,网络线（重技术）,其中一线员工队伍作为面向市场的先锋队伍，需要探求其面向未来的绩效管理与激励模式,绩效管理模式的转变从面面俱到到重点突出的转变；绩效管理更好与业务进行结合，体现当下业务的重点；绩效管理更好的体现每个人的价值创造；简化工具，促进管理的改善；设计差异化的绩效管理模式；绩效管理更好的促进业务的达成；,激励模式的转变,改变原有复杂的激励模式；简单激励方法，简单直接切易于理解；对员工的刺激更显性有效；平衡计件与非计件工作之间的关系；,在营业厅绩效与激励上，结合营业厅的定位逐步从服务成本中心转型为销售利润中心的转变，进行更新升级,“营业厅应该更能够成为超市。

如果这种以销售为中心的体系建立起来，我们5.7万个营业厅就将变成巨大的财富，再加上120万个代办点，如果我们销售末端产品的话，我们将开辟一片新天地。

”摘自：

李跃总裁在中国移动第六届总裁讲坛上的讲话新时期的形势与任务,第三代营业厅,传播,体验,服务,第四代营业厅,传播,体验,营销,服务,营业厅员工收入较低，难以体现多劳多得，员工在内部外部均缺乏竞争力，员工满意度低承担客户满意度考核的巨大压力，然而，很多满意度的考核指标对于员工而言不可控，或者考核营业员满意度类指标的现有模式是失效的。

负向激励较多，并且激励不够及时和直接,营销营业厅绩效困惑,在集团客户经理绩效与激励上，围绕全业务下销售重点的变化进行调整,绩效管理体系的设计与执行一直是困扰中国移动的重大难题，如何量化考核更是很多移动管理者在绩效管理领域寻求突破的重点，然而在集团客户经理和营业厅两个创造巨大利润的一线群体，现有的考核模式仍然难以让人满意：

集团客户经理绩效困惑客户经理个人在集团客户市场上为公司创造的价值难以在激励中有效体现集团客户经理与集团客户部其他岗位的工作特点没有在激励薪酬中得到体现负向激励较多，并且激励不够及时和直接员工对现有绩效考核模式满意度较低，若集团客户经理个人客户资源较丰富，员工流失对现有市场保有带来较大风险,渠道经理的绩效困惑社会渠道代理商水平参差不齐，需要恰当的制度引导代理商行为，酬金制度是最有效的手段之一；传统酬金模式难以适应新环境下移动发展的需要，急需有所突破创新；社会渠道代理商需要直观、短期的物质回报，需要一目了然的核算方法，换言之，需要直观的呈现“卖多少东西能赚多少钱”；同时移动公司对社会渠道代理商行为的引导，需要在酬金制度中有所体现；,渠道管理掌管面向大众市场的社会渠道，而渠道经理提升业绩的主要杠杠解便是激励模式的设计,在建立一线员工计件薪酬激励体系的同时，需配套优化绩效管理制度，既保证“激发一线员工主动性、大力促进业务发展”，又解决好计件与服务、日常管理、团队目标、管理权限等问题的平衡,设计薪酬结构梳理计件项目制定计酬方式确定计酬标准,计件激励,绩效管理,提升销售业绩,改善管理水平,开展工作分析构建指标体系优化考核结构梳理绩效流程,+,没有完美的制度，只有完美的执行，方案能否落地执行是效果保障的最后一步，也是最关键一步,绩效激励制度,组织目标达成,强化绩效管理执行,清不清楚制度宣贯与答疑,企业通常不缺制度，但少有人清晰制度，通过宣贯与答疑，保证石家庄移动自上而下清晰绩效激励制度设计的落地和操作关键点,愿不愿意集中培训,长久以来绩效管理操作不当的原因，导致员工对绩效管理的任职和重视程度降低，通过集中培训，提升员工对绩效的理解和意愿,能不能够试点辅导,能力欠缺是导致绩效难落地的主要原因之一，通过试点辅导，打破绩效执行的能力瓶颈，推动绩效激励制度的全面落地执行,客户经理计件激励模式设计&绩效管理制度优化计件设计包括客户经理的薪酬结构、梳理计件项目、制定计酬方式及标准等工作。

绩效优化包括工作分析、指标库构建、结构优化、流程梳理等工作,基于此，本次项目的目标聚焦体系设计与落地执行，具体为营业厅、客户经理、渠道经理三个群体的计件薪酬模式设计和绩效管理制度优化并落地执行，全面提升石家庄移动公司业绩与员工动能，具体包含如下内容,方案宣贯与成果落地包括制度宣贯、试点运行、跟踪辅导、方案修正、成果推广等步骤，确保项目成果的强效落地。

营业厅计件激励模式设计&绩效管理制度优化计件设计包括营业厅经理、值班经理、营业员薪酬结构、梳理计件项目、制定计酬方式及,标准等工作。

绩效优化包括工作分析、指标库构建、结构优化、流程梳理等工作,渠道经理计件激励模式设计&绩效管理制度优化计件设计包括渠道经理的薪酬结构、梳理计件项目、制定计酬方式及标准等工作。

绩效优化包括工作分析、指标库构建、结构优化、流程梳理等工作,此次项目实施有四个核心关注点，也是项目要实现的四个核心效果,围绕一线员工，创绩效管理新模式，推动经营业绩发展,如何创新升级营销队伍的绩效管理模式，促进公司管理水平改善与提升,如何创新绩效计件激励模式，提升员工绩效管理满意度与感知度,如何进行优化薪酬结构，提升员工收入感知的同时，体现正向激励,如何通过绩效调整与计件激励设计，推动与刺激公司业绩提升,特点：

1.未体现与其他岗位考核模式的差异性，满意度差通常以KPI结果考核为主，GS评估主观判断现象明显，难体现多劳多得统一模式，较利于执行,传统：

KPIGS考核模式,过渡：

积分模式,未来：

计件模式,特点：

积分模式体现多劳多得的设计理念积分结果为绩效结果的多方面应用提供数据支持略显复杂模式设计难度大，考核成本略高,特点：

激励直接，及时，直观，符合对一线员工的激励要求对营销队伍管控模式的一种创新需要有利的系统稽核等后台支撑,绩效管理是企业管理的核心，绩效管理水平一定程度上代表着企业管理的水平，选择恰当的管理模式能够有效促进业绩改善，推进管理水平上台阶。

维度一：

创新升级营销队伍的管理模式，促进公司的管理水平提升,维度二：

创新绩效考核模式，提升员工绩效管理满意度与感知度,影响一线员工绩效管理满意度的主要表现,“考核都是扣钱“,“考核我的指标，我根本控制不了“不知道每个月的工资是怎么算出来的“干多干少一个样“我营销做得好，不见得就得A“,“,一线员工的激励普遍存在不直观、不及时、不透明的“三不”现象，传统的考核模式难以符合市场线条一线员工岗位特点和一线岗位员工对绩效、薪酬的价值汇报倾向，计件薪酬模式更直观、更及时、更透明，符合岗位特征，进入提升员工对绩效管理的满意度,维度三：

优化薪酬结构，提升员工收入感知的同时，体现正向激励,员工薪酬构成,团队平均计件奖金（60%）（基础业务计件奖销售业务计件奖）,奖罚项（10%）,基本工资（30%）由职级决定，属固定收入,服务考核和整厅利润率改善度,增加变动收入比例，将劳动付出与价值所得更直观的体现，提升员工收入感知的同时，提升员工激励效果,基础业务计件范示例围：

含缴费、补换卡、电子渠道业务等低价值业务产生的业务数量销售业务计件范围：

含增值业务、放号、自助终端交费、终端类营销活动及非终端类营销活动,维度四：

通过绩效调整与计件激励设计，推动与刺激公司业绩提升,业绩提升,客户满意,老客户保有新客户增加,提升销量,客户管理体系,内部支撑体系,以公司战略为导向的人力资源支撑体系搭建，真正实现前,后台的目标一致和资源协同,目录,项目需求理解及整体思路,2,项目实施步骤及技术框架,3,合作方式与商务报价,4,希尔咨询是石家庄移动最佳的合作伙伴,1,绩效管理操作模式设计需要结合全业务下一线岗位工作要求变化，与一线岗位工作性质特点,全业务对于一线员工的工作能力提出的要求营业厅：

从服务到营销的转型客户经理：

从常规业务到信息业业务的转型,发展趋势,岗位,销售导向,服务导向,个人激励导向基础考核,团队激励导向计件考核,集中管控,权利下放,工作性质没有最完美的考核模式，只有最适合的考核模式，公司对集团客户经理和营业厅的定位以及岗位工作性质特点，决定了绩效考核与激模式设计的侧重导向,从