论软件项目的进度管理.docx

论软件项目的进度管理.docx

《论软件项目的进度管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论软件项目的进度管理.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

论软件项目的进度管理

摘要

本文讨论了《电力行业工作票、操作票系统》的项目管理，在本项目中我作为项目负责人，承担了项目管理工作.

在本项目管理中，我主要采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，在估算项目的工作量这方面尤为突出，面向对象技术对传统技术有所改进，传统技术能弥补面向对象技术的不足。

本文从合理的估算项目的工作量及技术难度;识别关键任务;随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面讨论了《电力行业工作票、操作票系统》项目管理的基本活动与方法，有效地控制开发进度，确保项目如期按质量完成.本系统在电力系统已经运行，状况良好，受到一致好评.

正文

2003年2月，我参加了《电力行业工作票、操作票系统》的开发，担任项目管理工作.电力系统有关部门在对电力设施进行检测、维修、试验等一系列活动时应按照我国电力行业相关标准进行工作，《电力行业工作票、操作票系统》就是按照国家有关标准及电力行业操作规程设计的仿真系统。

工作人员在施工前按照工作流程在此仿真系统上进行操作，严格遵守电力设施的逻辑闭锁关系，顺序执行.有效地防止不规范操作，确保电力设施及现场工作人员的安全，提高安全意识.

本系统由系统图编辑平台和工作票、操作票签发系统两大部分组成，其中系统图编辑平台主要是编辑变电站、用电系统及变电站控制系统图，每一个电力设施对应一个对象，在系统图上都有相对应的部分，系统图真实地反映电力设施的布局及相互关系，生动形象又合乎技术标准，同时为第二部分提供操作对象.工作票、操作票签发系统主要是在系统图的基础上进行点击操作，每饮点击对应一个对象即一个电力设施，根据电力设施的逻辑闭锁关系自动生成相应的工作票或操作票或提示操作不规范.

在本系统的开发过程中，我通过合理的估算项目工作量及技术难度;识别关键任务;随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面对项目进行管理，确保本系统如期按质量完成。

1、合理的估算项目工作量及技术难度

我们在项目工作量及技术难度的估算上采用面向对象技术同传统技术相结合的原则.

本系统采用了面向对象的分析、设计等一系列面向对象技术，在本系统工作量的估算上根据功能点进行估算.将每个功能模块逐步分解，直至基本模块为止.我们将系统分为系统图编辑与工作票、操作票签发两个大的功能分别进行估算。

系统图编辑部分主要是一个图形编辑系统.一种电力设施对应一个类，电力设施的技术参数及其操作对应相应类的属性和方法，电力设施图是由线段、圆、曲线、折线、多边形等基本图形组成，这些基本图形分别对应一个类，这些类又继承一个最基本的类.系统图编辑部分的工作量也就是这些类的实现，工作票、操作票签发部分用到了编辑平台的系统图，因此由大量的功能可以复用，这部分的功能划分同系统图编辑部分一样也是采用类作为基本结构，这样就比较准确的进行工作量的估算.

同时我们开发的这个系统是基于C/S结构的，由于C/S结构的系统我们公司有不少成功的案例，因此有不少的案例供我们参考.对于本系统的第二部分我们就是借鉴以前我们做过的基于C/S结构的系统，基于C/S结构的系统的框架基本上是一致的，数据库的设计、前台操作如对数据库进行添加、删除、修改、查询等一系列活动大体相同.正是如此，有大量的东西可供我们复用，如权限控制模块我们就是复用以前的案例，仅作少量修改.在工作量的估算上也有很好的借鉴作用.这对工作量的估算也是一个重要的参考，为工作进度安排提供了依据.

在技术上，我们重点考虑本系统与其他C/S结构的系统的不同之处，相同或相似之处我们认为没有技术难点.系统编辑平台主要是绘图，我们知道MFC的绘图功能确实强大，但是过于繁琐，功能封装不是十分完美，我们采用了Form++这个MFC扩展类库，这个扩展类库对图形操作封装得很好，大大降低了系统图编辑部分的难度，在界面设计上我们采用了BCG这个扩展类库，使得VC应用程序界面设计得如同Delphi等工具一样完美.同时减少了工作量，在工作安排上，技术难度相对大一点的部分我们安排经验丰富的程序员，同时也同其他工作组的成员商讨技术细节间题，同他们进行技术探讨.这样不至于因为某一技术细节而影响整个工程进度.

根据上述分析我们制定一个详细的进度表并定义相应的里程碑.

2、识别关键任务

系统图编辑部分是整个系统的基础，因为工作票、操作票签发部分是建立在该部分的基础之上，系统图编辑部分直接影响到整个项目.因此该部分是整个系统的关键部分，在这部分中每种电力设施所对应的类及其父类的定义是关键，因为所定义的类必须完整、准确地反映该电力设施的技术参数和操作.

工作票、操作票签发部分，是用户明确提出的要求实现的功能，直接面对用户，这部分的成功与否直接影响到该系统的质量，因此也是不容忽视的.

如果上述两部分任务的进度受到影响，则整个项目的完成将受到威胁.因此是本项目的关键任务.在进度控制时我们将其作为重点对象进行控制.

3、随时了解项目进度，必要时调整进度表

在确定项目开发计划时，我们制定了详细的进度表.我们在确定每一项任务时都确定该任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间.同时让每个小组成员知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划.

工作日志是了解每个小组成员工作情况的很好的方式，我们要求每个小组成品对自己的工作都要做工作日志，对自己每天的工作做详细记录.每周对自己的工作进展做出结论，向项目组汇报.在做结论时，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了90%”…等模糊字眼.而是采用某任务“已经全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再过1天全部完成”…等方式.每个小组成员对自己做出的结论负责，这样可以做到随时了解项目进度，为调整项目计划提供客观基础.

同时我们在项目进度计划中根据项目设计定义了相关的里程碑，在每个里程碑我们都采取小组会议形式对本阶段的工作进行确认、总结，对本阶段的进展情况做出结论，并决定是否调整下一阶段的进度计划.

在系统图编辑部分我们认为各电力设施所对应的类（包括其父类）定义完成为一个里程碑，每个类是否具备了相对应的电力设施的技术参数及操作是该里程碑的标准，这些类（包括其父类）的实现完成又为一个里程碑，……整个系统图编辑部分完成也是一个里程碑.每个里程碑的标准在系统设计时已经定义好.

结束语

《电力行业工作票、操作票系统》目前已经开发完毕，运行状况良好，受到一致好评。

在本系统开发的整个过程中采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，因为小组成员的各有特长，面向对象技术不是每个小组成员都熟练掌握，加之面向对象技术在我们公司还不是很成熟，必须有一个过渡，不能一下子转型，因此采用该种策略符合我们公司的现实情况。

由于项目进度管理得当，项目按期完成，我们小组赢得公司的好评，其他小组也研究我们的管理方式。

当然项目管理方式多种多样，根据项目不同、人员不同管理模式应做调整而不是一成不变。

适合本项目的管理模式才是最好的模式，先进的管理方法在不同的项目组中取得的效果是不同的，这有待于我们去研究，探索，实践，总结.

摘要：

2001年10月，我参与xx市农村信用联社综合业务信息系统的开发工作，该系统面向交易、以客户为中心、采用大会计模式，并以会计核算为核心，实现本外币合一，将柜员管理与柜面业务有机地结合起来，以业务种类码来划分整个业务系统。

该项目分为二期：

第一期为柜面业务,为期14个月，已于2002年底完成；第二期为卡业务，为期一年，尚在开发中。

在该系统的开发中，我主要担任可行性分析、需求分析、概要设计和第一期项目的项目管理工作。

我采用PERT计划评审技术，标识关键任务的同时，允许一些任务并行进行；着重考虑人员在整个项目开发过程中..

2001年10月，我参加了XX市农村信用联社综合业务信息系统（以下简称XX系统）的分析和开发，该系统由我联社与乙集团公司联合开发，系统采用C/S体系结构，主机采用两台IBMRISC/6000 S系列机，操作系统为IBM的AIX4.3.3，数据库选用IBM的DB2 UDB6.1，磁盘阵列选用IBM的7133SSA串行存储体系结构，前台为SCOUNIX5.0.5，中间件采用IBM Txseries CICS，编程语言采用SQL和C。

XX系统面向交易、以客户为中心、采用大会计模式，以县级联社为单位设立一个帐务系统，改变原来的储蓄、对公等总帐分开的做法，并以会计核算为核心，把整个帐务系统融合在一起，实现本外币合一，将柜员管理与柜面业务有机地结合起来，以业务种类码来划分整个业务系统，打破传统的业务品种和业务部门的界限。

XX系统分两期实现，第一期为期14个月，已于2002年年底完成并投入运行，主要完成农村信用社柜面业务，包括储蓄（对私）、对公、信贷、系统内电子联行、通存通兑、与人行的天地对接、中间业务等；目前系统内共设机构87个，柜组415个，业务操作员三千余名。

第二期为期一年，尚在开发中，主要为卡业务（包括与人行的一卡通、自办农信卡业务等）及客户自助业务（包括ATM、电话银行、网上银行等）。

在XX项目中，作为联合开发的甲方主要代表，我担任项目的可行性分析、需求分析、概要设计和一期项目的项目管理，跨地区通存通兑接口模块的详细设计与实现等工作。

软件开发项目进度管理是软件开发项目管理的一个重要内容，有效的进度管理是保证软件开发项目如期完成的重要环节。

在XX一期项目软件的开发过程中，为保证软件按时完成，我采用PERT计划评审技术及一系列的方法和策略。

采用PERT计划评审技术标识关键任务

采用PERT计划评审技术标识关键任务。

XX项目计划中规定了一期项目的的交付期限为2002年年底。

整个一期项目长达14个月。

在一期项目的开发过程中，采用的是“改进型瀑布模型”，我们从可行性分析结果出发，使用快速原型方法来补充和完善需求说明，还对信贷部分的需求进一步细化。

从设计阶段起的各阶段基本采用了传统的开发方法，各阶段的结束标志比较明显。

所以在软件的开发过程中，我采用了PERT计划评审技术对开发过程中的各关键任务加以标识，允许关键任务以外的其他任务在机动期内伸缩。

而关键任务的伸缩不得超过一周。

当遇到关键任务延期时，我召集大家寻找原因，并由主要责任人签字。

把这种责任作为业绩考核的一部分与收入挂钩。

在标识关键任务的同时,根据PERT图，允许某些任务的并行。

在概要设计阶完成并通过评审后，允许各子系统在详细设计阶段及实现阶段任务上的并行进行。

我把系统划分成储蓄对公、信贷、联行三个子系统，在概要设计阶段的任务一完成，就将开发人员分成三个小组，分别进行上述三个子系统的详细设计与实现。

实现了在这两个阶段上任务的并行，也确保了项目的如期完成。

着重考虑人员在整个项目开发过程中的安排

着重考虑人员在整个项目开发过程中的安排。

我从各县联社抽调业务骨干，作为业务分析人员，提出并确认需求。

考虑到本项目完成后的维护需要，在乙方开发人员大部分撤离后，维护任务将主要由我社一方承担，所以从概要设计阶段开始，我方派出了三名高级程序员，分别参与储蓄对公、信贷、联行子系统的设计，继而参与详细设计、编码实现，也为后来的维护作准备。

减少开发人员之间的通讯障碍，提高生产率

减少开发人员之间的通讯障碍，提高生产率为了确保项目的如期完成，我们事先规定了文档编写规范、命名规范，重视文档的编写、保管等工作。

重视文档与设计的一致性，先修改文档，再修改程序，不至于因为文档与设计的不一致而影响工期，对跨越里程碑的文档修改设置严格评审。

为了减少开发人员之间的通讯障碍，还启用了Notes系统，开发人员可以通过内部Mail进行交流，及时沟通，减少误解。

跟踪和控制项目计划的执行

跟踪和控制项目计划的执行。

为确保本项目的如期完成，在项目开始后，我们定期召开各组长会议，让组长们报告各自小组的进展情况及遇到的问题。

通过交流开发过程中遇到的问题，共同探讨解决方法。

我对照计划，跟踪实际执行情况，如果项目进展顺利，在预算范围内，我会适当放松一些控制；但只要一有问题，我会尽可能帮助排解。

例如，在编码及单元测试时，因为时间比较紧，尤其信贷组，按揭贷款和跨社多头贷款控制的编码过程中遇到些阻挠，测试也不够充分，加之个别人员流动，我只好调整计划，适当调整人员，还让信贷组开发人员加班加点。

有时我也找个别开发人员交谈，以了解他们对开发进展情况的评价，以及他们个人遇到的一些问题。

尽我所能帮他们解决问题。

在本项目的开发过程中，所有由于以上采取了以上的技术和方法，在很大程度上保证了项目的如期交付（一期项目按计划已于2002年年底交付并投入运行）。

其中采用PERT计划评审技术，标识各阶段的关键任务，允许一些任务的并行执行是比较成功的，划分的储蓄对公、信贷、联行三个组在详细设计与编码阶段的并行执行，缩短了整个项目的开发周期。

重视文档的编写，效果也比较好，内部Notes的启用减少了通讯障碍，提高了生产率。

安排本系统员工的积极参与也是成功的一面，参与过需求分析和确认测试的我方人员在系统上点过程中对培训辅导帮助很大，而参与概要设计起各阶段任务的三名高级程序员更为系统投入运行后的维护提供了方便。

一方面，这些人员参与了从概要设计阶段起的各个阶段，熟悉了整个的实现过程；另一方面，这些员工熟悉业务，在后来的改正性、完善性维护方面起了很大的作用。

但是对人员的流动把握不足，尤其对乙方人员的流动更显得无可奈何。

很大程度上带走了经验，也影响了进度。

同时，也没有充分考虑到本系统内参与设计人员的流动。

项目初期，本想增加候补人员的，但考虑到那样做还得培训，同时也增加通讯、交流的时间，担心反而会影响进度，所以未安排充分的候补人员。

致使人员离去时只好再作调整，显得有些被动。

所以对于人员的流动，现已作为一项约束，限制人员流动率不得高于某个百分点而在二期的开发合同中明确规定，相信会带来好处。

另外，在项目设计过程中未充分考虑代码的复用，复用程度比较低，三个组间复用的只是本项目公用的如记帐部分等，还有就是各自组内的代码积蓄了。

开发效率比较低，也正因如此，不但延长了编码时间，而且还必须加强测试。

如果能加大复用力度，在保证项目的进度和系统的质量方面会更完善些。

《论软件项目的进度管理》

摘要：

本文讨论了《多媒体内容分发网络平台（CDN）》的项目管理，在本项目中我作为项目负责人，承担了项目管理工作。

在本项目管理中，我主要采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，在估算项目的工作量这方面尤为突出，面向对象技术对传统技术有所改进，传统技术能弥补面向对象技术的不足。

本文从合理的估算项目的工作量及技术难度，Pert技术识别关键任务;随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面讨论了《多媒体内容分发网络平台》项目管理的基本活动与方法，有效地控制开发进度，确保项目如期按质量完成。

本系统已经运行正常运行半年，状况良好，受到客户的好评。

正文：

我公司是一家专注宽带视频应用技术开发的企业，产品主要应用与电信和广电等领域。

2005年6月，受某省电信部门（甲方）委托我公司（乙方）开发一套“多媒体内容分发网络平台（CDN,ContextDeliveryNetwork）及VOD系统”，（简称CDN平台），在全省14个地市建立CDN分节点，为全省14个地市的30万宽带用户提供11000并发用户视频点播功能；同时为内容提供商（CP）服务提供商（SP）提供完善的商业运营后台管理功能。

我作为项目主要负责人，承担了项目的管理工作和架构设计工作。

根据业务需求我们将CDN平台划分为3层次：

内容服务集成层、媒体内容频道层、宽带用户层。

一、内容服务集成层为内容提供商（CP）提供商业运营和管理的支撑平台；实现手动/自动方式入库；内容审核；节目源管理；入库的内容综合集成。

二、媒体内容频道层利用我公司在全国电信的CDN平台进行内容分发管理；用户分级授权管理；综合计费管理方式；节目版权保护等；并提供宽带VOD应用门户界面。

三、宽带用户层主要是为宽带用户提供服务；用户可以通过Web方式访问宽带VOD应用门户网站，享受媒体点播、网络电视台、远程教育等服务；用户通过宽带账号绑定、在线支付等方式进行缴费；可以通过Web嵌入式播放器或者独立播放软件、手机/PDA播放器进行媒体点播。

在本系统的开发过程中，我通过合理的估算项目工作量及技术难度;识别关键任务;随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面对项目进行管理

，确保本系统如期按质量完成。

一、确定系统方案，评估项目工作量以及技术难度

该项目架设在J2EE框架基础上，采用B/S+C/S的混合结构；宽带VOD应用门户（媒体点播、网络电视台、远程教育等）用户并发访问量大，C/S的客户端安装与维护都不太方便故选用B/S浏览器/服务器模拟题，在架构上选用了当时主流的Struts+Spring+Hibernate架构；Struts用于制作应用门户的前台界面；Spring来封装业务逻辑，Hibernate实现对数据库访问的操作；对于内容入库审核模块，由于甲方需要规定要手动/自动进行大批量文件传送、而要求断点续传功能，故我们选择了自己用Swing技术编写客户界面并购买一个第三方商用文件传送组件实现内容注入，采用C/S架构。

在服务器配置方面，考虑到平台的稳定性，在该省中心管理节点采用Linux操作系统选用LinuxRedHat9.0，Web服务器和数据库服务器方面综合考虑到成本和并发点数，分别选用Tomcat5.0，Oracle9i数据库，流媒体服务器才用（WMS9和HelixServer9.0）。

全省14个地市共采用了23台视频服务器，每台流媒体服务器上配置4G内存、5*154GB1.5万转硬盘（RAID5磁盘阵列）的NAS（网络存储服务器）存储空间，同时在省中心节点还配置了2TB的NAS磁盘阵列作为后备存储空间。

为保证流量服务器选用千兆网卡，地市之间的骨干网需要使用2G带宽。

本系统采用了面向对象的思想进行的分析和设计，在本系统工作量的估算上根据FP功能点进行估算描述项目规模大小。

将每个功能模块逐步分解，直至基本模块为止。

我们将整个平台的三层内容服务集成层、媒体内容频道层、宽带用户层分别进行估算。

内容服务集成层的主要是给CP提供一个手动/手动内容入库管理服务，技术难点在于多用户并发控制和大文件断点续传算法。

媒体内容频道层中的计费管理系统、用户分层授权以及应用门户网站都是该层的重点模块，项目计划的时候充分考虑用户如果寻找最优路径的媒体边缘缓存服务器算法、某地方的并发用户点数达到一定上限从其它流媒体服务器进行节目文件反转/分发等关键技术问题，并针对这些问题进行工作量的估算。

此外，公司有多年流媒体方面开发经验，存在大量的东西可供我们复用，如用户分层权限控制模块和流媒体文件加密算法都是复用我们以前的案例，仅作少量修改。

在工作量的估算上也有很好的借鉴作用。

这对工作量的估算也是一个重要的参考，为工作进度安排提供了依据。

二、 采用PERT（计划评审技术）标识关键任务

项目中采用PERT计划评审技术标识关键任务。

CDN平台计划中规定了一期项目的交付期限为2006年3月。

整个项目长达9个月。

开发过程中，采用的是“改进型瀑布模型”，我们从可行性分析结果出发，使用快速原型方法来补充和完善需求说明，还对SP和宽带用户的需求进一步细化。

从设计阶段起的各阶段基本采用了传统的开发方法，各阶段的结束标志比较明显。

所以在软件的开发过程中，我采用了PERT计划评审技术对开发过

程中的各关键任务加以标识，允许关键任务以外的其他任务在机动期内伸缩。

而关键任务的伸缩不得超过一周。

当遇到关键任务延期时，我召集大家寻找原因，并由主要责任人签字。

把这种责任作为业绩考核的一部分与收入挂钩。

项目中计费….都标识为关键任务，这部分的开发工作直接影响项目的质量，在进度控制中作为重点对象进行控制。

在标识关键任务的同时，根据PERT图，允许某些任务的并行。

在概要设计阶完成并通过评审后，允许各子系统在详细设计阶段及实现阶段任务上的并行进行。

我把系统划分成内容注入、应用门户网站和综合后台管理三个子系统，在概要设计阶段的任务一完成，就将开发人员分成三个小组，分别进行上述三个子系统的详细设计与实现。

实现了在这两个阶段上任务的并行，也确保了项目的如期完成。

三、随时跟踪了解项目进度，控制项目项目计划执行

在确定项目开发计划时，我们制定了详细的进度表。

我们在确定每一项任务时都确定该任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间。

同时让每个小组成员知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划。

工作日志是了解每个小组成员工作情况的很好的方式，我们要求每个小组成员对自己的工作都要做工作日志，对自己每天的工作做详细记录。

每周对自己的工作进展做出结论，向项目组汇报。

在做结论时，不得使用“差不多”、“大概”、…等模糊字眼。

而是采用任务“已经全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再过1天全部完成”…等方式。

每个小组成员对自己做出的结论负责，这样可以做到随时了解项目进度，为调整项目计划提供客观基础。

同时我们在项目进度计划中根据项目设计定义了相关的里程碑，在每个里程碑我们都采取小组会议形式对本阶段的工作进行确认、总结，对本阶段的进展情况做出结论，并决定是否调整下一阶段的进度计划。

在系统图编辑部分我们认为寻找最佳路径算法实现作为一个里程碑，实现断点许传是内存注入该里程碑的标准。

每个里程碑的标准在系统设计时己经定义好。

四、减少开发人员之间的通讯障碍，提高生产率

为了确保项目的如期完成，我们事先规定了文档编写规范、命名规范，重视文档的编写、保管等工作。

重视文档与设计的一致性，先修改文档，再修改程序，不至于因为文档与设计的不一致而影响工期，对跨越里程碑的文档修改设置严格评审。

为了减少开发人员之间的通讯障碍，还启用了Notes系统，开发人员可以通过内部Mail进行交流，及时沟通，减少误解。

在本项目的开发过程中，所有由于以上采取了以上的技术和方法，在很大程度上保证了项目的如期交付。

其中采用PERT计划评审技术，标识各阶段的关键任务，允许一些任务的并行执行是比较成功的，划分的三个组在详细设计与编码阶段的并行执行，缩短了整个项目的开发周期。

重视文档的编写，效果也比较好，内部Notes的启用减少了通讯障碍，提高了生产率。

目前，该项目已经在工期顺利完成，试运营这几个月来，运行情况良好，系统的安全性和并发性均达到了预期目标，整个项目小组受到本公司领导和甲方的一致好评。

但我个人认为作为一名优秀的项目负责人、系统分析师应该不断的去追求完美，去做到精益求精：

1宽带视频系统大部分任务是提供娱乐性节目，用户在观看娱乐节目的过程中更注重节目的整体性和连贯性,因此，稳定性对于视频系统而言是十分关键的一点，如何在有限带宽的情况下如何更好的提高系统的稳定性是我们还需要做的更好的地方。

2流媒体最大并发流数目是宽带视频应用的瓶颈。

我公司在并发业务/服务的研究方面属于国内领先，然而在这个领域如何与世界知名企业同步或者超过他们，这也是我们今后努力的方向。