信息系统项目管理师考前培训班笔记.doc

信息系统项目管理师考前培训班笔记.doc

《信息系统项目管理师考前培训班笔记.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《信息系统项目管理师考前培训班笔记.doc（10页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

信息系统项目管理师查漏补缺

By余传志yucz2000@

UML

安全

网络（路由器）

标准化知识

知识产权，著作权法

PMBOK英文文献：

10道英文选择题

分析题

论文写作

UML的5类9种图形

类别

描述

包含的UML图

功能模型

从用户的角度描述系统的功能。

这种图通常在描述需求时使用，在系统分析过程种随着对系统认识的加深而不断改进

用例图（UseCaseDiagram）

静态模型

描述系统的静态特征和结构

类图（ClassDiagram）

对象图（ObjectDiagram）

行为模型

描述系统的动态行为和组成对象之间的交互关系

活动图（ActivityDiagram）

状态图（StatechartDiagram）

动态模型

描述对象或类之间的交互关系

时序图（SequenceDiagram）

协作图（CollaborationDiagram）

实现模型

描述系统的实现

包图（PackageDiagram）

组件图（ComponentDiagram）

部署图（DeploymentDiagram）

Rose的“4+1”视图

等级\过程分类

管理方面

组织方面

工程方面

优化级

技术改造管理

工程改造管理

缺陷预防

管理级

定量完成过程

软件质量管理

定义级

集成软件管理

组间协调

组织过程焦点

组织过程定义

培训程序

软件产品工程

同级评审

重复级

需求管理

软件项目计划

软件项目跟踪与监控

软件分包合同管理

软件质量保证

软件配置管理

初始级

（无序过程）

ROLAP：

基本数据和聚合数据均存放在RDBMS中

MOLAP：

基本数据和聚合数据均存放在多维数据库中

HOLAP：

基本数据存放在RDBMS中,聚合数据存放在多维数据库中

数据仓库：

抽取，清洗，转换，装载

有2种VPN：

IPSecVPN和MPLSVPN

MPLS：

多协议标签交换

BGP：

边界网关协议

和IPSecVPN相比，MPLSVPN有更强的安全性，可管理性，可靠性，可扩展性，支持QoS，非常适合于开展VPN业务。

IPSec提供了2种不同的模式来传输加密数据：

传输模式和隧道模式。

外包的形式：

活动外包，服务外包，内包，合包，利益关系。

绩效管理

Motorla绩效管理是一个不断沟通的过程，是员工和主管以合作伙伴的方式就以下问题达成一致：

1，员工应该完成的工作

2，员工要完成的工作如何为组织目标的实现作贡献

3，用具体的内容描述如何才能把工作做好

4，员工和主管怎样共同努力才能帮助员工改进绩效

5，如何衡量绩效

6，确定影响绩效的障碍并克服它

绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又为组织目标的实现服务

这就将员工和企业的发展绑到了一起，将绩效管理提升到了战略性层面上，战略性的看待绩效管理，战略性的制定绩效管理策略并执行之。

强调员工和主管是合作伙伴关系，这是观念的改变和深层次的创新，员工更民主，和主管互补提高、共同进步；员工越来越又干劲

非常具体，有很好的可操作性，

强调沟通；

强调这是一个系统。

绩效管理致力于员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。

错误1：

选错了一个项目经理，该项目经理可能是一个技术专家，但不是一个合格的项目经理；

错误2：

目标不明确。

项目的目标是保质、按时、在预算内完成项目。

技术路线、工期、投入的资源数量具有较大的不可控性

目标错误，目标模糊，目标摇摆，没有目标

《目标――一种简单而又有效的管理办法》

摸清自己的家底，心里有个预期的软件需求

企业信息化

业绩考核挂钩

由点到面，软件实施三步走

合理选型，合理开发

“变革是常态”

技术，业务，管理

MIS+S,S-MIS,S2-MIS

1，MIS+S：

MIS+Security

是一个初步的低级的信息安全保障系统，是在已有的计算机信息应用系统基本不变的情况下，为防止病毒、黑客等增加一些安全措施和安全防范设备。

不能从根本上解决计算机应用信息系统的安全问题，尤其不能胜任电子商务、电子政务等实际应用所需要解决的安全问题。

国内目前就处于这个阶段。

2，S-MIS：

Security-MIS

直接建立在PKI/CA的安全基础设施上，并且主要的硬件和系统软件需要PKI/CA认证。

3，S2-MIS：

SuperSecurity-MIS

基本和S-MIS一样，只是系统硬件和系统软件都是专用的，从而增加了整个系统的安全强度。

置换易位

时移法易

分组密码（块密码），序列密码（流密码）

DES

IDEA

3DEA

RSA

Kerbos

PGP

SHA

X.509

PKI

CA

密钥的保密性而不是算法的保密性

链路，节点到节点，端到端，加密方式

加密和验证

加密：

A----àB

A：

用B的公钥

B：

用B的私钥

认证：

A----àB

A：

用A的私钥

B：

用A的公钥

有关认证使用的技术有：

消息认证，身份认证，数字签名

消息摘要MD

显性知识的5个特征：

采集，过滤，组织，传播，应用

智力资源的价值层次：

从低到高：

防御，成本控制，利润中心，整合，远见。

前两个属于防御性战略，后三个属于进攻性战略。

Performanceappraisal表现评估

Performancemanagement绩效管理

完整的绩效管理是一个循环过程，包括绩效目标制定，绩效辅导，绩效考核和绩效激励。

绩效审计（三E审计）：

经济（Economy）审计，效率（Efficiency）审计，效果（Effect）审计

我们关注的项目整体绩效评估主要侧重于项目的中期。

系统方法论：

从逻辑维，时间维，知识维三方面考察系统。

基本逻辑工具有：

逻辑推理，概率统计推理，模糊数学。

系统可靠性：

（包括两个方面：

容错和健壮性）

MTTF:

MeanTimeToFailure平均失效等待时间

MTBF:

MeanTimeBetweenFailure平均失效间隔时间

overriding重置（覆盖）

冲突的5种解决方法：

问题解决：

能够取得目标和人际关系双赢的结果。

妥协、消除：

注意了人际关系，但忽略了工作目标。

胁迫：

可以解决问题，却会影响人际关系。

每个项目都有的7个要素：

目标，进度表，复杂性，规模和任务特点，资源，组织机构，集成的信息控制系统。

折旧计算方法：

1，直线折旧：

固定资产年折旧额＝（固定资产原值－固定资产残值）/固定资产预计折旧年限

2，双倍余额递减法：

双倍直线折旧率＝2×（1/预计折旧年限*100%）

3，年数总和法：

年折旧率＝固定资产尚可使用年限/固定资产使用年限总和*100%

现值的计算方法：

1，单利计算：

利息＝本金×利率×时间

2，复利计算：

终值＝本金×（1＋利率）^n

3，现值：

PV=F/（1+i）^n

4，净现值：

NPV

储备基金应该被放在一边，只有当预期的问题已经发生，但不完全像预期的那样时使用。

（应急储备用于处理只能计划其一部分的将来情况的专用计划量）

在性能管理种，承包商必须使用变更控制（工作分解结构，一个追根溯源的竞争方法，合同评审技术）工具来控制费用。

（变更控制必须通过谈判获得双方的同意）

松弛时间，也就是时差

自由时差：

合同类型：

固定总价合同，固定总价＋奖励合同，费用＋费用百分比合同，费用＋奖励合同。

快速跟进，赶工

项目经理75％～90％的时间用在沟通上

在概念阶段，风险最高，但影响最小。

因为对人力，物力等资源的投入却很小。

数量级估算的精度误差在-25%~+75%之间

预算估算-10%~+25%

确定性估算-5%~+10%

未分配的预算被用于那些尚未与WBS联系起来的项目工作以及那些位于或低于最低报告层次的项目工作。

因此，它是绩效测量基准的一部分，并且被预期会用于项目工作的执行中。

合同收尾、项目收尾的共同点：

核实项目工作是否已令人满意的完成。

Murch把IT项目管理中的风险划分为5类：

1，外部风险，如市场变化、新的行业标准、合并与收购事件、政策法规、网络故障和灾难、自然灾害等；

2，成本风险，如未能预见项目范围偏离、扩展和变更，对项目成本的估计出现差错，预算和进度超计划等；

3，进度风险，如技术和内部沟通出现障碍，资源缺乏和资源不恰当的调度等；

4，技术风险，缺乏有效的软件测试和系统测试，未能预见技术与系统的复杂性，技术与业务的整合缺陷等；

5，执行风险，如未能给关键人物授权，系统发布时机出现判断错误等。

　　以上风险类型中有3个关键因素值得注意：

第一是识别风险存在的关键控制点；其二是对风险进行评估；其三是对风险控制进行规划与管理。

　　Murch的观点是，风险管理是项目管理中的“常规内容”。

这个观点值得IT项目经理认真思考。

很多项目经理将项目风险列为“意外事件”，只是在“出现了‘意外事件'之后，再考虑如何消除事件的影响”，这种意识对项目风险管理是十分有害的。

　　当然，考虑风险控制将会在预算裕量、备择计划、资源储备和进度调整方面，要求项目经理拥有一定的自主权并得到授权。

在某种程度上，会增加项目的成本。

但是，防范风险的投入对公司来说，是绝对必要的。

　　IT项目虽然是一个基于智力活动的项目构造过程，其间所使用的项目控制方法和系统开发方法，表面上看具有很强的确定性；但是，由于现实世界的复杂性、环境的变化和IT项目并非能完整表达用户的实际需求，风险和变更在IT项目中无所不在。

　　现代项目管理，已经将“变革（Change）”作为项目生命周期的“常态”。

在传统的计划、组织、实施、评估、财务控制等典型的项目管理职能中，风险管理作为一项核心职能之一，受到了越来越多的关注。

成本估算和成本预算的区别

质量保证和质量控制的区别

计划和进度的区别

最早开始时间ES，最早完成时间EF

最晚开始时间LS，最晚完成时间LF

EV,PV等计算公式

SPI=EV/PV

CPI=EV/AC

SV=EV-PV

CV=EV-AC

绩效报告样式

WBS要素

预算

挣值

实际成本

成本偏差

进度偏差

绩效指数

PV

EV

AC

EV-AC

（%）CV/EV

EV-PV

（%）SV/PV

成本CPI（EV/AC）

进度计划SPI（EV/PV）

1.0前期计划编制

63000

58000

62500

-4500

-7.8

-5000

-7.94

0.93

0.92

2.0检查表草案

64000

48000

46800

1200

2.5

-16000

-25.00

1.03

0.75

3.0课题设计

23000

20000

23500

-3500

-17.5

-3000

-13.04

0.85

0.87

4.0中期评估

68000

68000

72500

-4500

-6.6

0

0.00

0.94

1.00

5.0设施支持

12000

10000

10000

0

0.0

-2000

-16.67

1.00

0.83

6.0实施指南

7000

6200

6000

200

3.2

-800

-11.43

1.03

0.89

7.0批量计划

20000

13500

18100

-4600

-34.1

-6500

-32.50

0.75

0.68

总计

257000

223700

239400

-15700

-7.0

-33300

-12.96

0.93

0.87

项目过程组和项目管理知识领域映射体系

知识领域\项目管理过程组

启动过程组

计划过程组

执行过程组

监督和控制过程组

收尾过程组

项目整体管理

制定项目章程

制定项目范围说明书（初步的）

项目管理计划编制

指导和管理项目执行

监督和控制项目工作

综合变更控制

项目收尾

项目范围管理

范围计划编制

范围定义

建立WBS

范围核实

范围控制

项目时间管理

活动定义

活动排序

活动资源估算

活动历时估算

制定进度计划

进度控制

项目成本管理

成本估算

成本预算

成本控制

项目质量管理

质量计划

执行质量保证

执行质量控制

项目人力资源管理

人力资源计划编制

组件项目团队

项目团队建设

管理项目团队

项目沟通管理

沟通计划编制

信息发布

绩效报告

管理项目干系人

项目风险管理

风险管理计划编制

风险识别

风险定性分析

风险定量分析

风险应对计划

风险监督与控制

项目采购管理

采购和获取计划

合同计划编制

请求供应商响应

供方选择

合同管理

合同收尾

Stakeholder项目干系人

1sigma=68.26%

2sigma=95.46%

3sigma=99.73%

Integrationmanagement

Projectplandevelopment,Projectplanexecution,integratedchangecontrol

Timemanagement:

Activitydefinition,sequencing,durationestimating

Sopemanagement:

Scopeplanning,definition,verification,changecontrol,Scheduledevelopment,control

Projectcostmanagement:

resourceplanning,costestimating（估算）,costbudgeting（预算）,costcontrol

qualitymanagement:

qualityplanning,assurance,control

humanresourcemanagement:

organizationalplanning,staffacquisition,teamdevelopment

projectcommunicationsmanagement:

communicationsplanning,informationdistribution,performancereporting,administrativeclosure

riskmanagement:

riskmanagementplanning,riskidentification,riskqualitativeanalysis,riskquantitativeanalysis,riskresponseplanning,riskmonitoringandcontrol

procurementmanagement:

Procurementplanning,solicitationplanning,sourceselection,solicitation,contractadministration

Initiatingprocesses,planningprocesses,executingprocesses,controllingprocesses,closingprocesses

Iterative反复的，重复的，迭代的

Interaction交互作用

9大管理38个过程，每个管理都有：

Inputs

Toolsandtechniques

Outputs

Teamdevelopment团队建设：

developingindividualandgroupskills/competenciestoenhanceprojectperformance.

Competency能力

Largerproject,smallerproject,subproject

Deliverable可交付物

Contingency偶然，可能性，意外事故

Distinguish区别，辨别

Workaround工作区

Life-cycle生命周期

Occurvt.发生

Occurrence

Occurrent

Approach方法，通路动手处理

Accomplishmentn.完成

Subdivision细分，一部

Subproject,asmallerportion（一部分）oftheoverall（全部的，全面的）project.

Precedence（优先，居先）diagram

Successor继任，接任activity

Predecessor前辈，前任

AOA:

ActivityOnArrow，参见箭线图arrowdiagrammingmethod（ADM）

AON:

ActivityOnNode，参见前导图precedencediagrammingmethod（PDM）

EON:

EventOnNode，参见PERT图

ADM:

PDM:

PrecedenceDiagramMethod.

Anetworkdiagrammingtechniqueinwhichactivitiesarerepresentedbyboxes（ornodes）.Activitiesarelinkedbyprecedencerelationshipstoshowthesequenceinwhichtheactivitiesaretobeperformed.

CPM:

CriticalPathMethod:

Anetworkanalysistechniqueusedtopredictprojectdurationbyanalyzingwhichsequenceofactivities（whichpath）hastheleastamountofschedulingflexibility（theleastofamountoffloat）.Earlydatesarecalculatedbymeansofaforwardpass.Usingaspecifiedstartdate.Latedatesarecalculatedbymeansofabackwardpass,startingfromaspecifiedcompletiondate（usingtheforwardpass’scalculatedprojectearlyfinishdate.）

PERT:

ProgramEvaluationandReviewTechnique

Anevent-orientednetworkanalysistechniqueusedtoestimateprogramdurationwhenthereisuncertaintyintheindividualactivitydurationestimates.

PERTappliestheCPMusingdurationsthatarecomputedbyaweightedaverageofoptimistic,pessimetic。

。

。

。

LogicalRelationship:

F-SF-FS-SS-F

TargetCompletionDate（TC）.Animposed（强制的，规定的）datethatconstrainsorotherwisemodifiesthenetworkanalysis.

Narrative叙述性的

项目章程：

高层经理下达的一份文件，向项目经理提供在项目作业中应用组织性资源的权力。

范围说明：

包括项目各阶段的可交付成果和项目目标到了一定程序必须采取控制的WBS。

辅助的管理计划：

范围管理计划，风险管理计划，采购计划。

可交付物:

Anymeasurable,tangible,verifiableoutcome,result,oritemthatmustbeproducedtocompleteaprojectorpartofaproject.Oftenusedmorenarrowlyinreferencetoanexternaldeliverable,whichisadeliverablethatissubjecttoapprovalbytheprojectsponsororcustomer.

Tangible切实的

活动：

项目执行过程中的一个工作元素，一个活动通常有一个预期的历时、预期的成本、预期的资源需求。

活动通常可以分解为任务。

任务：

Agenerictermforworkthatisnotincludedintheworkbreakdownstructure,butpotentiallycouldbeafurtherdecompositionofworkbytheindividualsresponsibleforthatwork.Also,lowestlevelofeffort（LOE）onaproject.

工作包

Adeliverableatthelowestleveloftheworkbreakdownstructure,whenthatdeliverablemaybeassignedtoanotherprojectmanagertoplanandexecute.Thismaybeaccomplishedthroughtheuseofasubprojectwheretheworkpackagemaybefurtherdecomposedintoactivities.

基线:

Theoriginalapprovedplan（foraproject,aworkpackage,oranactivity）,plusorminusapprovedscopechanges.Usuallyusedwithamodifier（e.g.,costbaseline,scheduleb