战略管理分析框架.docx

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战略管理分析框架

战略管理分析框架

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。

战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。

尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。

反馈

一、外部环境分析

企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。

企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。

（一）行业结构分析

在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：

进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。

这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。

潜在进入者

竞争对手

供应商

顾客

替代品

（A）现有竞争对手分析

1、信息收集

在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息：

✓研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道

✓收集竞争对手领导层的公开讲话

✓收集专业机构的统计数据

✓接触竞争对手的广告机构、咨询机构等

✓进行一定范围的实地调查

✓接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客

✓收集竞争对手的公开报表

✓访问竞争对手的网站

2、竞争对手分析框架

在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。

其分析模式可以用下面的图示加以说明。

（1）综合目标研究：

我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：

✓竞争对手的财务目标

这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增长与利润分配之间的权衡

✓组织结构及关键性决策的责任和权力分配

这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略重点。

✓董事会、管理层的人员组成和各自背景、经历

这些情况将提供关于公司发展方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法等方面的信息。

✓竞争对手的历史经营情况

历史经营状况透漏了竞争对手可能的战略选择和偏好，因为在任何一个企业中都存在着发展的惯性。

企业的控制和激励系统

✓企业的控制和激励系统

✓竞争对手的经营宗旨、价值观

（2）企业假设识别：

竞争对手的假设识别主要分为两类：

1、竞争者对自己的假设

2、竞争者对行业和行业内其他公司的假设

在识别竞争者假设时，可以着重回答下面的问题：

✓竞争对手对自身在产品各主要方面的相对地位的认识

✓竞争对手对某些产品、某些职能性方针政策的感情和历史偏好

✓竞争对手对产业趋势和产品需求的显著性看法

✓竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法

（3）现行战略分析

在分析竞争者的现行战略主要采用分析其在各个职能领域内主要的经营策略以及它如何寻求把这些职能联系起来的途径。

在这里，我们主要采用竞争战略轮盘作为分析框架。

在该竞争战略轮盘中，轮轴处是公司的总目标，辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。

而辐条必须互相连接表明了企业的各个职能的联系。

（4）潜在能力分析

`在分析竞争对手的潜在能力时，可以通过一份概括性框架对其在关键业务领域的强项和弱点进行初步分析，在辅以五个方面的综合问题，得到竞争对手潜在能力的总体结论。

竞争对手潜在能力分析的框架如下面的方框所示。

在分析五个方面的综合问题时，有下列一些关键因素：

核心能力：

✓竞争对手在各职能领域中的最强之处

✓竞争对手在战略一致性检验方面的表现

✓竞争对手在各职能领域能力的变化情况

企业战略轮盘

成长能力

✓竞争对手有所成长的可能领域

✓竞争对手在人员、技能和工厂能力方面壮大的前景

✓利用杜邦分析考察竞争对手持续增长能力

快速反应能力

✓自由现金储备

✓留存借贷能力

✓生产设施扩展能力

✓新产品开发能力

竞争对手潜在能力分析框架

适应变化能力

✓竞争对手固定成本和可变成本的组成情况

✓竞争对手适应各职能领域条件变化和做出反应的能力

✓竞争对手的退出壁垒

✓竞争对手从外界获取援助的能力

持久力

✓现金储备

✓管理人员的协调统一

✓财务目标上的长远眼光

（5）竞争对手战略反应判断

方法一：

比较竞争对手的目标和其现有地位，判断竞争对手发起战略变革的可能性

根据竞争对手的目标、假设和能力，判断竞争对手进行变革的方向

方法二：

勾画行业战略集团分布矩阵，判别集团间的移动壁垒

确定边际集团，结合企业的潜在能力判断竞争对手的战略移动方向

建立行业战略集团分布图的程序：

✓确定行业竞争的关键战略变量，构造关键变量集合

✓选择两个关键战略变量作为分布图的数轴

✓根据信息确定竞争对手的位置

✓在战略变量集合中选择变量，从不同角度构造战略集团分布图

（B）潜在进入者分析

在考察行业的潜在进入者时，首先应当明确行业主要的进入壁垒。

常见的进入壁垒主要有规模经济、产品歧异、资本投入、转换成本、获得分销渠道、现存企业与规模无关的成本优势等。

在明确行业的进入壁垒后，主要从以下四类企业中分辨出潜在的竞争者：

✓不在本产业但不费气力便可克服进入壁垒的公司

✓进入本产业可产生明显协同效应的公司

✓其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的公司

✓可能前向整合或后向整合的客户或供应商

（C）替代品分析

替代品设置了行业中公司可谋取利润的上限，限制了一个企业的潜在收益。

一种新的替代品的出现，是对企业生存的最大威胁之一。

我们在进行替代品分析时，遵循下面的步骤：

✓要建立企业产品的用户导向型陈述，以产品功能为核心选定可能替代品集合

✓收集信息了解替代品的最新进展情况

（D）供应商分析

供应商可以通过提高价格或降低质量等形式使企业面临困境，因此供应商侃价实力的增强是企业可能面临的另一种威胁。

供应商分析主要包括以下几个方面：

✓供应商行业的集中程度：

如果供应方主要由几家公司控制，意味着供应商能够对价格、质量、贸易条件等方面施加影响

✓供应商产品对企业的重要程度：

如果供应商的产品是企业重要的原材料，供应商将具有强大的侃价能力。

✓供应商产品的歧异化程度或转换成本大小：

产品歧异化程度越高，企业转换成本越大，越有利于供应商。

✓供应商产品面临的替代品威胁：

替代品威胁越小，企业越被动。

✓企业相对供应商的重要性：

如果企业只是供应商无足轻重的客户，供应商的侃价能力将会加强。

✓供应商前向一体化的威胁：

这种威胁限制了企业改善进货条件的能力。

（E）顾客分析

顾客的侃价实力增强同样是企业应当警醒的一种威胁。

顾客分析的方法与供应商分析类似，主要受以下几个因素的影响：

✓顾客的集中程度：

当顾客相对行业中的厂家而言比较集中或者某些客户的进货批量很大，顾客的侃价实力增强。

✓产品是标准化的：

标准化的产品降低了企业的转换成本，顾客能很容易地在行业中进行挑选。

✓产品相对顾客的重要程度：

产品对顾客越重要，顾客的侃价实力越弱。

✓产品在客户消费中的比重：

产品在顾客消费总额中占的比例越大，顾客对产品的价格越敏感。

✓顾客后向一体化的威胁：

当顾客存在切实的后向一体化的实力和可能时，顾客的侃价实力将会增强。

✓顾客拥有全面的信息：

当顾客拥有有关需求、市场实际价格、成本等全面信息时，顾客就更能确保接受最有利的价格。

（二）产业演变周期分析

产业演变周期是制定战略的重要因素，它是建立在产品寿命周期的基础上的。

我们将产品寿命分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

首先确定产业演变周期的指示性变量，这主要包括市场增长率、产品品种、竞争者数量、顾客及顾客行为、市场营销方式、制造与分销、竞争状况、利润状况等方面。

然后收集行业发展的公开报告、相关报道等资料，与企业管理层一起对各指示变量做出判断，共同确定行业目前在生命周期中的位置

（三）宏观环境分析

（A）信息收集

在进行宏观环境分析时，信息的来源主要有以下几个渠道：

✓国家统计局、国家计委等机关的公报

✓报纸、杂志的公开报道

✓专业机构的研究报告

✓国家、党的重要会议的文件

✓互联网情况收集

（B）建立宏观环境因素组合

在分析宏观环境因素时，采用下面的分析框架，从经济、技术、社会、文化、人口和环境、政治、政府和法律四个主要方面进行研究。

在研究过程中考察这四个方面的因素对行业竞争和产业演变的影响。

这四个主要方面分别包含以下一些具体因素，构成了宏观环境因素组合。

宏观环境因素组合

经济因素

贷款的易得性和利率股票市场趋势

国民生产总值增长率失业率

通货膨胀率税率

汇率变动劳动生产率水平

贸易赤字可支配收入水平

财政预算与赤字地区间经济差异

社会、文化、人口和环境因素

关于闲暇时间的价值观对环保的关注程度

社会责任对职业的态度

对婚姻与家庭的态度对经商的态度

人口预期寿命人口的年龄构成

人口的性别构成对待环保的态度

生活方式人口的地域分布

政治、政府和法律变量

政治稳定情况对各种经济成分的态度

外交政策财政政策及其变化

货币政策及其变化产业政策

税收政策贸易政策

知识产权政策相关法律、法规

技术环境

公司主要技术的发展互联网对企业的影响

新能源开发的进展环保技术的进展

企业与大学、研究院所的关系

（C）明确关键宏观因素的变化趋势

在宏观环境因素组合的基础上，和企业管理层一起确定影响企业和行业的关键宏观因素，并根据收集的资料或通过咨询专家预测这些因素的变化趋势。

（四）建立外部因素评价矩阵

与企业管理层一起

✧列出在外部分析过程中的关键因素

✧赋予每个因素以权重，权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对大小性。

✧按照企业现有情况对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。

✧用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。

✧将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

✧根据总加权分数分析企业对外部环境的反应水平

企业外部因素评价矩阵

关键外部因素权重评分加权分数

机会

威胁

总计

注释：

评分表示公司战略是否对各因素做出了有效的反应：

4=反应很好，3=反应超过平均水平，2=反应为平均水平，1=反应很差。

二、内部能力分析

（一）收集信息

✧企业的财务报表和其他总结、报告

✧收集公开报道和专业机构统计结果，分析企业在行业中的地位

✧进行市场调查，了解消费者对企业产品、企业形象的看法

✧与企业管理层座谈，了解管理层的经营思想和考虑

✧采取与企业基层人员座谈、实地访问等形式，获取第一手资料

（二）企业内部战略条件因素分析

企业内部能力主要是指企业组织结构、企业文化和企业资源条件等，它涉及了整个企业管理、市场营销、财务、生产运作等主要职能领域中的各种因素。

（A）企业组织结构的战略因素分析

企业组织结构是指企业内部的人员、职位、职责、关系、信息等五大要素的相互连接方式。

通过对组织结构形式的分析，就可以辨别出影响企业战略管理的关键因素。

主要工作流程如下：

描绘企业组织结构图

了解企业权利、责任分配情况

分析企业内部信息流动状况

（B）企业文化的战略因素分析

企业文化是企业内部的物质、制度和精神诸要素间的动态平衡和最佳结合。

它包括企业的物质文化层、企业的制度文化层和企业的精神文化层三个方面。

企业文化的战略因素分析主要有：

✓总结企业文化现状

✓辨识企业文化的特色

✓了解企业文化的形成机制

（C）资源条件的战略因素分析

资源泛指企业进行生产经营活动所需要的人力、资金、原料、生产设备、组织管理、信息等方面的能力和条件。

企业经营战略的制定必须建立在对于企业资源条件的全面系统认识基础之上。

企业资源条件战略因素分析主要是在实地调研的基础上，和企业管理层一起回答企业内部分析检查问题表，确定企业资源条件的战略因素。

企业内部分析检查问题表如下页所示。

（三）建立内部能力分析矩阵

与企业管理层一起

✧列出在内部分析过程中的关键因素

✧赋予每个因素以权重，权重标志着该因素对于企业在行业中成败的影响的相对大小。

✧按照企业现有情况对各关键因素进行评分。

✧用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。

✧将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数

✧根据总加权分数分析企业经营管理水平

内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵

关键内部因素权重评分加权分数

优势

弱点

总计

注释：

评分值涵义：

4=重要优势，3=次要优势，2=次要弱点，1=重要弱点。

（四）确定企业核心竞争优势

核心竞争优势是行业内其他企业无法模仿的能力，是企业生存和发展的关键所在。

在企业内部战略因素分析和评价的基础上，与企业管理层共同确定企业的核心竞争优势。

企业内部分析检查问题表

管理：

公司是否树立了战略管理思想？

公司的近期和远期目标是否可度量并得到了很好的宣传？

所有层次的管理者是否都在有效的进行计划？

管理者是否很好的进行了授权？

企业的组织结构是否适当？

工作说明是否规范和明确？

雇员的士气是否高昂？

企业的奖励机制和控制机制是否有效？

市场营销

企业的市场细分是否有效？

同竞争者相比，企业是否有很好的市场定位？

企业的市场份额是否在提高？

当前使用的销售渠道是否可靠？

是否经济？

企业是否拥有有效的销售队伍？

企业是否进行市场调查？

产品质量和用户服务是否良好？

产品和服务定价是否恰当？

企业是否具有有效的促销、广告和公共宣传战略？

营销计划和预算是否有效？

企业的营销管理者是否具有丰富的经验？

财务

财务比率分析表明企业的财务优势和弱点各是什么？

是否可以筹集到需要的短期资金？

是否可以筹集到足够的长期资金？

企业的资本结构是否合理？

企业的股利分配政策是否合理？

是否有足够的流动资金？

企业应收帐款控制是否有效？

企业的资金预算程序是否有效？

生产

原材料、零件和部件的供应是否可靠、合理？

设施、设备和机器是否处于良好状态？

库存控制政策和程序是否有效？

质量控制政策和程序是否有效？

设施、资源和市场的布局是否符合战略要求？

企业是否拥有足够的技术能力？

研究与开发

公司是否拥有充足的研究与开发设施？

利用外部研究的能力如何？

当前产品在技术上是否有竞争力？

研究部门与其他职能部门间的沟通如何？

企业的研究开发人员是否很胜任？

三、企业任务陈述

彼得.德鲁克曾经有过一段十分经典的论述：

“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。

企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制订明确和现实的企业目标。

”企业任务陈述是企业“存在理由”的宣言，是确定经营重点、制订战略计划和分配工作的基础。

企业任务陈述制订可以遵循如下过程：

提供有关每个管理专门机构每个管理

背景文章给所者独立准备一份总结任务陈述者提出修改意见

有管理者任务陈述草案正式通过

企业任务陈述的形成过程就是企业的管理者们对企业的发展形成共识的过程，在每个阶段应当注意以下三个方面的问题：

1．有效的任务陈述应当包含以下九个要素：

用户：

我们的用户是谁？

产品或服务：

我们的主要产品或服务项目是谁？

市场：

公司在那些地域竞争？

技术：

公司的技术是否是最新的？

对生存、增长和盈利的关切：

公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？

观念：

公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？

自我认知：

公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？

对公众形象的关切：

公司是否对社会、社区和环境负责？

对雇员的关心：

公司是否视雇员为最宝贵的资产？

2．任务陈述应当是用户导向

理想的任务陈述应认定本企业产品对用户的功效。

例如，在“总裁的检讨”一书中，百龙将企业的任务狭隘地定义在了生产矿泉壶上，而不是提供饮用水，错过了企业开发新产品的时机。

3．任务陈述应当具有感情效果

一个有效的任务陈述应能够唤起人们对企业的好感和热情，并能促使读者做出行动。

有效的任务陈述还能使人们感觉到企业经营成功，拥有明确的发展方向，值得为其付出时间、给与支持和进行投资。

四、树立企业长期目标

长期目标是指人们通过实施特定战略而想得到的结果。

我们在对外部环境和内部因素有所了解的基础上，确定企业的长期目标。

企业的长期目标也应当满足下面的特征：

✧主体突出性

经营战略目标必须突出关系企业经营成败、企业发展的重大全局性及关键性问题。

✧可行性

企业的战略目标必须适中，既有一定的挑战性，也要结合企业的现实特点。

✧定量性

目标必须是数量化，具有可衡量性，一边对目标最终是否实现进行比较客观的评价和考核。

✧可分解性

企业的经营战略目标是一个总体概念，但应能按层次或按时间阶段进行分解。

✧稳定性

企业应当赋予经营战略目标一定的正负弹性，及时根据情况变化作适当调整。

在确定企业的长期目标时，往往有下面一些常用指标：

✧资产增长率

✧销售增长率

✧投资回报率

✧市场份额

✧每股收益

✧社会责任

✧多元经营的程度和性质

✧纵向一体化的程度和性质

五、制订战略框架

（一）明确战略取向

在对内、外环境进行深入分析的基础上，首先明确企业的战略取向。

这里主要有以下四种分析方法。

✧战略地位与行动评价矩阵

✧波士顿咨询集团矩阵

✧内部—外部矩阵

✧大战略矩阵

（A）战略地位与行动评价矩阵

1、选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量。

2、对构成财务优势和产业优势轴的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。

而对构成环境稳定性和竞争优势轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值。

3、将各数轴所有变量的评分相加，在分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、ES、IS各轴的平均分数。

4、将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。

5、将横轴上的两个分数相加，将结果标在横轴上；将纵轴上的两个分量相加，将结果标在纵轴上。

标出横轴和纵轴两个数值的交点。

6、自矩阵原点至交叉点画一条向量。

这一向量表明了企业可采取的战略类型：

进取、竞争、防御或保守。

当向量位于进取象限时，企业就可以利用自身的内部优势来利用外部机会、克服内部弱点和回避外部威胁。

它可以采取加强型战略、一体化战略和多元化战略中的任何一种形式。

向量位于保守象限时，企业应当固守竞争优势而不要过分冒险。

它可以采取加强型战略中的任何一种或者集中化多元经营。

当向量位于防御象限时，意味着企业应当采取防御性战略或集中化多元经营。

当向量位于竞争象限时，企业应当采取一体化战略、加强型战略或者组建合资企业。

矩阵数轴可代表的因素备选集合

内部战略处境

外部战略处境

财务优势

投资收益

杠杆比率

偿债能力

流动资金

现金储备

退出市场的方便性

业务风险

竞争优势

市场份额

产品质量

产品生命周期

用户忠诚度

竞争能力利用率

专有技术知识

对供应商和经销商的控制

环境稳定性

技术变化

通货膨胀率

需求变化性

竞争产品的价格范围

市场进入壁垒

竞争压力

价格需求弹性

产业优势

增长潜力

盈利潜力

财务稳定性

专有技术知识

资源利用

资本密集型

进入市场的便利性

生产效率和生产能力利用率

+6（FS）

+5

+4

+3

+2

（CA）+1

-6-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5+6（IS）

-1

-2

-3

-4

-5（ES）

-6

战略地位与行动评价矩阵

（B）波士顿咨询集团矩阵

1、根据收集的信息确定企业所处的位置。

其中相对市场份额为企业与该行业中最大竞争对手的市场份额的比值。

2、根据企业所处的位置确定企业的战略取向。

当企业属于明星类企业时，企业的战略主要有一体化战略（前向一体化、后向一体化、横向一体化）、加强性战略（市场开发、市场渗透、产品开发）和合资经营三种。

当企业为金牛类企业时，可以采用市场开发和集中化多元经营策略。

而瘦狗类企业主要是收缩战略，问号类企业的战略选择有两种：

加强性战略或出售。

波士顿咨询集团矩阵

20%

市场明星问号

增长10%

率

金牛瘦狗

0

10*1*0.1*

相对市场份额

（C）内部—外部矩阵

1、根据外部因素评价矩阵和内部能力评价矩阵的结果，确定企业在矩阵中的位置。

2、根据企业在矩阵中的位置，选择企业的战略。

当企业位于第一、二、三区域时，应当采取加强型战略和一体化战略。

位于第四、五、六区的企业应当采取市场渗透和产品开发战略。

第七、八、九区的企业可采用收获型或剥离型战略。

内部—外部矩阵

内部能力总加权评分

强3-4中2-3弱1-2

高3-4一二五

中2-3三四七

低1-2六八九

（D）

大战略矩阵

大战略矩阵基于两个评价数值：

竞争地位和市场增长，它适用于各类企业。

这种方法将适用于企业的战略按吸引力的大小排序而分列在矩阵的各各象限中。

位于第一象限的公司应当继续经营现在的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发），当其拥有过剩的资源时，一体化战略也是有效的抉择，而集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。

位于第二象限的公司主要应当采取加强型战略，通过变革提高自身的竞争力。

第三象限的公司应当采取收缩战略，实现资源向其他业务领域的转移。

第四象限的公司可以采取多元化经营战略。

（二）

建立备选战略集合

优势—S弱点—W

1．1．

保持空白2。

列出优势2。

列出弱点

3．3。

4．4。

机会—O

1..

2.

3.列出机会发挥优势、利用机会利用机会、克服弱点

4.

5.

威胁T

1.

2.

3.列出威胁利用优势、回避威胁减小弱点、回避威胁

4.

为了将战略具体化，我们利用威胁—机会—弱点—优势矩阵得到企业的具体备选战略。

首先列出公司的关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势和关键内部弱点；然后将内部优势与外部机会相匹配，得到优势—机会战略，将内部弱点与外部机会相匹配，得到弱点—机会战略；将内部优势与外部威胁相匹配，得到威胁—优势战略；将内部弱点与