民企管控国家机遇经营.docx

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民企管控国家机遇经营

民企管控：

国家机遇经营

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第一节民企管控理念之表达实现异军突起

民企在中国的生存空间历来受到挤压，它不仅受到政策上的挤压，同时也要受到具有雄厚实力的央企等挤压。

作为在扭曲环境中求发展的民企，其发展的突破首先就要从战略上实现与国家战略、国家政策的契合，经营国家机遇，通过契合和国家机遇的经营搭上国家发展的顺风车，有此获得超出常规层面的平均收益。

其次才是基于战略来进行管控定位与设计，进而实现异军突起，成为新时代的弄潮儿。

管控总是以实现战略为出发点的，有什么样的战略就需要什么样的管控，这是目的和手段的关系，亘古不变。

民企作为国家机遇的经营者身份出现，它在产业中的定位可以是多重的。

相比央企类的大企业而言，它可以是搭顺风车者，也可以是组织者，或是这些角色的混合。

作为搭顺风车者，民企需要经营风险，当然这里的风险是一个中性词，它仅指不确定性，管控的重点是在内部的，通过集团内部的管控来实现整体在机遇前面的行动能力，从内容上讲，这也是一种对风险经营与管理的能力。

三一重工在金融危机时期抓住国家4万亿投资的机遇，通过超强的行动力，实现了快速扩张，得到超常的发展和回报。

实际上作为搭顺车者，超强的集团管控可实现产品、公司及集团层面的利润与因搭顺风车而产生的产业利润的叠加，由此获取超额收益。

作为在国家机遇下的产业组织者的民企，它同样可以通过技术、渠道、垄断性资源等对供应链、产业链、生态链进行有效地管控，同样地更为明显的优势是民企可以利用其灵活体制优势，以此抢占新机，实现超快的产融结合的行动力。

作为一种混合角色定位，即搭顺风车者与产业组织者的混合。

它或者踏上国家改革的顺风车，参与国家的改革，有此或明或暗地充当产业组织者的角色。

一个明显的例子可能是复星集团，它既搭上国家国企改革的机遇，把资源注入国企，不断进行整合与剥离，由此获益，因此它是一个搭顺风车者，但是另一个方面，它也通过收编各类医药企业入门下，控制核心企业，由此重构自身的产业生态。

第二节民企管控设计之深层利润崛起

1、民企管控挖掘深层次利润

民企集团管控首要目的就是要在国家机遇经营的进程中，使得企业产生产品利润以外的公司利润,集团利润。

只有集团化战略，集团化运作，才能产生多层次利润，产品利润谁都能产生，但是你能产生公司利润吗？

很多公司是产生不了公司利润的，一个公司做产品，不仅要获得产品，而且要获得战略性和霸权资产，比如说优质客户，苹果公司拥有全世界最优质的客户，这种霸权资产。

还有资源获取，本来运营商做了这么多设备、网络，社会上那么多软件师写软件，而苹果公司用这个产品把这个资源为我所用，相当于他的资源了，运营商收的话费里面他可以分成，这个太了不起了，资源获取，还有行业控制力，还有产业链卡位，我们认为这才是真正的公司利润。

过去我们过于强调财务利润，我们也跟搞财务的人同呼吸共命运，现在我们作为战略家，要上升出来，财务利润我们认为只是现实利润，可见利润，被表现出来的利润，而财务利润是公司利润产生出来的，没有公司利润，就没法稀释出财务利润。

社会上有些特例，比如贸易公司，它几乎没有公司利润，但是它直接可以产生财务利润，但是真正的贸易公司做长做远做强，他必须回过头垄断、积累公司利润，才能稀释出财务利润，所以过去我们对利润的看法，只认为是具体表现出元角分才是利润，现在我们认为积累的东西，而且这个东西可变现，它就是一种利润，而且它是可以被衡量，可以被积累，可以被管理的。

另外，一个真正厉害的集团，它应该挣集团利润，而不仅仅是公司利润，它把握机遇，驾驭影响力，发挥写效应，进行优秀的产业组合，适时适地地进行宏观调控，然后发挥远见，获取了集团战略，集团利润。

在集团利润里面，每个板块现实的财务贡献是最小的，我们几乎可以忽略不计，真正一个集团挣到钱，不管挣了多少亿元，其实本质上都是由前几块混合构成的，而且我们公司认为，一个集团存在，如果只获取财务红利，就是板块贡献，它是可耻的，当然一个公司越成熟，越在成熟国家，前面几块红利也越小，但是我们提出中国式发展，我们认为一个在中国的中国企业，必须努力去获取这些红利，反过来说，由于全球的目前的不确定性，我们发现，很多国际公司也开始着重那些红利的发现，这不是一个孤利，是一个重利，大家都在这么运作。

本质上讲，民企在通过集团管控实现这种集团内部各层次利润的深挖据之后，还需要实现把中内部控制力提升为产业控制力、社会控制力，由此获取超越集团层面的产业垄断收益。

2、民企超级集团管控设计的步骤

•国家机遇的深层次解构，集团战略审计

•基于战略定位的超级集团管控需求分析

•超级集团管控现状、特点剖析

•超级集团管控的战略性设计

•超级集团管控组织支撑解读

•超级集团管控宽度系统定位与模式设定

•超级集团管控实施的整体规划

•集团战略再回顾与超级集团管控再定位

第三节民企管控案例之复星集团管控

1、复星集团概况

上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。

复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。

2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。

2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。

目前，复星已稳居中国企业前50强。

旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。

经过近二十年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。

2、复星集团集团管控模式

管控基础平台——分层管控平台

复星管控的基本平台是分层管控平台，何谓分层管控，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责。

很多人可能会说这个太简单，但是对于复星而言，多产业经营，各产业，各产业的子公司，行业特点和市场地位等等情况都各不相同，从集团来看，无异于一团乱麻。

这种情况下，最重要的事情就是梳理。

如何梳理？

把杂乱的信息和权责合理分配到多个层次是合理的选择。

2.1治理结构

•完善内部治理结构

复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。

但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：

一是人事保障，复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。

二是制度保障，明确什么层次的人盖什么章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。

复星的分权有三层意思：

第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。

复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。

复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。

出资人代表（专职监事）并不直接参加和干预日常的经营管理。

专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。

复星出资人管理的机构是公司的董事会，由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。

复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：

他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。

复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。

出资人代表不仅具有监督功能，还具有服务功能，因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。

在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。

重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。

•强化外部监督

复星透明化的努力从2004年的7、8月份开始动作。

复星的朋友、上海证大集团董事长戴志康将国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪介绍给梁信军，这就是后来国研企业所做的《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》的源起。

与此同时，复星还请安永会计师事务所做出截至2004年6月30日的《复星集团财务分析报告》，请上海远东资信评估有限公司对复星信用等级评定。

这三份专项报告在三四个月内一并完成，并被复星主动递交给银行和监管部门。

报告称，到2004年6月30日，复星集团资产负债率为68.88%，2004年上半年利息支付倍数（利润除以利息，显示公司的偿债能力）是7.65。

这两个数字确实在相当程度上起到了稳定乃至扭转外部舆论的效果。

透明是有风险的，严格会计事务所审计结果也许会导致银行在评估数据时会产生复兴的经营状况较以往同期水平有所下降的感觉，从而令情况雪上加霜。

但是事实证明，银行对此还是很认可，在他们心目当中，不同的审计、不同的评级结论，对他们的权重意味是不一样的。

”透明化确确实实一定程度上减少了外界对复星的疑虑。

2.2集团公司定位

•集团层面

在集团公司层面，其核心职能是主要实现控股公司的职能，进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。

母公司的主要功能是在完成文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略等等内容的同时为整个集团打造资本平台。

•产业层面

产业板块层面的主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力。

产业板块的另一个主要功能是搭建上市公司平台：

以包括复星药业在内的一批上市公司为核心，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。

•企业层面

企业层面则主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。

公司的主要功能是提升产品核心竞争力，实现“前三名”战略。

实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获得更大的市场份额和利润，努力提升专业公司的个体竞争力，在各自领域内做到充分专业化。

2.3体系的建立

•构建强大的管理团队

复星在实践和摸索当中逐渐形成有竞争力的团队，在通过团队去整合产业，达到同行业的领先地位。

比如说复星的房地产业、医药产业，团队是复星十年来自己培养的，要在产业发展过程当中，发展和吸纳行业内的优秀人才，获取更大的利益复星最大的特点，在所有的产业中，在产业并购中集团都甘当配角，让产业专家和行业专家做主角。

在人才经营上，把与优秀人才和团队的合作作为企业的制胜战略，将优秀的人才引进复星的团队，将引进人才作为一种投资行为，并且是回报率很高的投资行为。

以复星特色的集约化产业整合为龙头，以子公司发展环境塑造和专业产业经营人才队伍打造为基础，以三层级的股权管控体系为重点，复星的股权管控将为复星集团未来的发展打下坚实的基础。

•自我形成的企业文化

复星集团经过十余年的发展，已形成了自己独特的企业文化，这种文化是建立在信任和尊重基础上的不断创新和发展的文化。

复星集团的企业文化，体现在员工、团队、组织、社会等各个层面，体现在员工行为和组织行为的每一个细节里。

复星的企业文化是要帮助各团队树立和把握总体发展方向，不断修正总体发展目标。

根据集团和产业的战略发展规划，调整团队的经营目标和发展方向。

使各团队的目标与集团的总体规划有机地统一起来，形成完整的目标体系。

•建立良好的企业形象和品牌效应

复星集团在社会上树立了公正、稳健、负责任的企业形象，因而获得了地方政府的支持，避免了通常因政府机构低效为企业带来的困扰。

复星集团的信誉和口碑还有助于加强与金融机构的合作关系，为下属企业创造了相对其他企业好得多的金融环境。

•开创了独特风险管理体系

复星开发了一套特有的风险监控预警体系。

以战略性年度经营计划为基础，结合全面预算管理，整合会计和审计资源，对各产业板块和产业公司的经营进行实时监控。

一旦业绩偏离经营计划和预算的5%、10%和15%将分别启动多级风险预警系统，集团及时组织进行偏差分析，在注重数据分析的基础上，提出切实可行的绩效改进计划。

通过多元化的产业公司组合来减低行业周期性波动的风险，增加收入和利润增长的稳定性，减少行业波动对总体业绩的影响。

通过多种策略和措施来驾驭来自于政府政策变动和竞争环境变化带来的风险。

针对每个产业公司的特点，建立了一套严谨有效的监控体系。

积极参与各产业公司的决策过程，并审慎地向其高级管理人员授予决策权力。

最后，委派财务总监到下属产业公司监督其内部运营，并对其定期进行内部和外部审计。

复星还有一个创，就是在每次投资结束后的一年，审计团队加投资团队对所投企业进行投资权益审计。

这个审计不是单审资产的真实性、各方面的销售业绩，而是把它当成一个待投资的陌生企业，看看它值多少钱。

“这样重新评估一遍后，你可能很快就会发现其实复星的投资权益减少了。

当一个项目经过复兴的持续改良，竞争能力还不能得以提升，投资预期的计划完全没有达标，并且也没有变革的有效措施出来，复兴就会考虑要不要及时处理。

3、复星集团管控特色之人力资源管控

作为一个年轻的团队，复星的年龄架构叫人吃惊，最年长的班长郭广昌不过38岁，最年轻的谈剑只有35岁，其他都在36岁—37岁之间。

然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话，成为中国民营企业三甲。

复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。

高级人才的激励方案不与纵向比（同一岗位的历史比）、不与横向比（集团同一级别、规模的其他人比），主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。

高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。

按集团副董事长梁信军的话说，“我们是通过合适的激励机制，让那些我们需要的人才与复星整体的利益高度一致。

”

对于管理层，复星的解决方式是在收购一家新的企业时，通过让管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。

现在，除了集团层面就郭广昌5个人有股份外，新来的人都会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。

在“复星朝晖”、“复星药业”等企业中，我们发现“复星实业”及其关联公司持有的股份一般都是百分之九十几，而剩下的百分之几，则很可能就是管理层持有的股份。

在复星的管理体系中，对于产业板块和产业公司层面的经营者有着系统的绩效管理办法。

但是，任何复杂、精密的绩效管理办法，必然需要较多的基础管理数据，必然消耗更多的管理资源，没有相应的基础管理支持系统配合，这套机制将难以实现。

复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：

他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。

在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。

重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。

复星一是把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值关。

他们力图通过切实的措施，把人力资源落实为资产，在企业资产表中建立“人才报表”。

要像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，流失了一个人才，相关领导都是要负责任的，并形成一种制度。

这样才能实现人力资源的最大限度地开发、管理和维护，并使人才不断保值增值。

近年来，复星中高层人才的流动率一直都能保持在很低的水平就缘于这种理念。

二是把引进人才作为一种投资行为。

复星已经形成了一套制度，每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。

谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。

之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。

另外，为了尽快构建复星的人才资源高地，复星制定并实施了以职业发展、职业培训、职业福利为重要内容的全方位的“人才培养计划”。

其中最重要的就是一项员工梯队建设计划，也就是关键岗位的接班人培训计划。

在这套计划中，每个关键岗位，他们都会选择1到3位继任者，并通过各部门轮岗或外派方式，对他们进行培训和锻炼。

此外，他们还会帮助每位员工规划3~5年的发展轨迹，使员工明确不同阶段的个人定位与相应任务。

复星每年还拿出约占工资总额4%的培训费用，专门成立了自学成才奖励基金。

在薪资方面，复星实行了“个性化工资”的薪资政策体系，让每一位员工都可以有机会扩大自身的价值贡献度。

还积极探索股权、期权等激励模式，以充分调动员工的积极性，提高员工的满意度和成就意识。

在复星的人才经营理念中，有一个观念牢牢地树立起来，那就是：

人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支持和保证。

复星的人力资源管理部门已经不再限于完成日常的招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等任务，而是和其他业务部门一样，深入了解企业的业务状况，洞察企业发展的走向，研究、预测、分析制定计划，解决企业的根本问题。

人力资源部门已成为复星人才经营的“策划师”，为企业组织维持生命力和竞争力提供有力的人力支持。

近年来，复星已实现了人力资源部门的重新定位。

集团、各产业部及各下属企业都设立了人力资源管理系统，且各有侧重点。

集团人力资源管理部门注重于整体人力资源发展战略的制订，参与企业战略目标的确定。

各产业部、各企业人力资源管理部门则在集团的授权下开展日常工作，并按照集团制订的总体规划，结合各自的经营战略，设定人力资源工作重点。

为了使人力资源部门有更多的时间用于“策划师”工作，复星积极与一些专业化公司合作，将一部分行政事务，如某些专业人才的招聘、员工培训、薪资设计等等，交由专业化的公司来运作，以提高人力资源部门的工作效率。

为了让所属企业领导班子发挥团队的组合作用，引导每个人正确认识自己的缺点，并让每个人正确认识他人的优点，复星采取了一套卓有成效的办法，即复星的“360度评价法”：

在专业管理水平、拓展能力、领导艺术和战略思考能力四个方面各出3~4题，拿同样的这几道题询问这个人的上级，对其进行署名评价；询问这个人的同僚对其进行不署名评价；还询问这个人的直接下属并对其进行不署名评价。

为保证评价的正确性，取样时，若同僚有六人，一定只能访问五人，且不署名；但是评价是不跟工资挂钩的，问卷仅仅用来评价其能力的强弱。

另外，让被评价人自己也做三份问卷：

预测他的上级、平级和下级分别是怎样评价他的。

这样，作为被评价人的上级就拿到了两份问卷：

其他人对他的评价和自己预测的其他人对他的评价。

“360度评价法”得出的结果是自估总是比外界评价要好。

拿到这两卷，每季度或每月，上级经理就可向他指出问题所在，比如，被评价人认为自己领导艺术水平高，人际关系不错，但同僚和下属却反映其不行，问题在哪？

只能说明被评价人这方面能力有缺陷，怎么改？

其上级领导会和被评价人推心置腹的谈一次，然后把结果撕掉，下季度再来。

通过这种方式可引导被评价人正确认识并接受自己是有缺点的，也能引导其逐步改进，必要时也可以向其透露某领导艺术水平高等，以引导其认识到别人的优点，并多向别人的长处学习。

4、复兴集团管控启示

复兴集团在业界我们常常会把复星的成功和德隆的失败去进行对比。

德隆属于一种全新的“类家族企业”的运作模式，其金字塔结构中资产的运动方向往往和其它地区的情况相反。

上市公司在复杂的结构中，往往成为这种类家族集团中的旗舰企业，其资产变为向下运动，具体表现为投资行为。

产生这一模式的主要原因是，由于目前中国股市的初级市场特征尤其是不健全的交易监管机制，决定了“控制性股东”有可能通过证券市场股价上涨获取暴利。

德隆模式不可能持久，因为它根本违背了客观规律。

德隆所谓的产业整合，说到底是低价收购，收购完后全部买断，形成区域性垄断，再提高售价，这是一个寻租的过程，是价格扭曲造成赚钱。

在一开始的时候，产业整合这个概念确实是有创意。

但是当形成一个制度的时候，形成一个多元化企业的时候就不能创新，因为任何一种企业都有它的运行规律。

所以一个企业最重要的是要学习一个产业或者是一个多元化经营企业的运行规律，而不是创新。

通用电气多元化的成功，在于它的长短期业务互补，能够产生充足稳定的现金流。

而德隆不但长、中、短期业务互补没有做好，横向内容方面的互补依然没有做好。

只要做好任何一个产业就发达了。

在达到稳定现金流的目的之下，伟大的企业家要学习放弃机会，而不是把握机遇。

德隆问题说明金融与实业的结合是危险的。

而复星的成功则取决于以下几点：

第一，复星集团和子、分公司定位明确

第二，投资战略保证公司业绩稳定增长。

第三，行业前三和一流团队两个投资标准缺一不可

第四，投资决策权放给最专业人士

第五，董事会行使监管权力并通过三个保障对董事长，总经理进行透明授权

第六，建立出资人代表管理机制，实施有效监控

管理大师彼得·德鲁克说：

任何一个企业的问题不是利润的最大化，而是获取足够的利润以抵偿经济活动中随时可能发生的风险。

现在的市场，唯一不变的就是变化。

企业的唯一职能便是创造客户价值以及创新。

创新，不仅是管理大师彼得·德鲁克揭示的企业两项基本功能之一，它同时还是一种工具，是企业家型管理者的工作手段。

管理和创新是一体两面，这是很明显的道理。

不懂得管理的企业家，不能存活很久；不懂得创新的管理者，也不会存活很久。