全球化环境下的企业战略.ppt

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1,战略管理StrategicManagement主讲蔡双立教授博导,第六讲全球化环境下的企业战略选择,2,案例一：

中兴通讯的国际化之路,3,案例二：

华为屡败屡战的国家化之路,国际化，无法绕过的门槛农村包围城市必须解决国家化深层次问题管理水平与国家接轨筹备境外上市华为的红旗能扛多久,4,案例二：

TCL的国际化苦旅,初试锋芒并购施耐德并购汤姆森并购阿尔卡特国家化困境重组TTE,国内汽车行业的黑马组建伊始，走国际化之路股神的青睐与奔驰合作新能源、新技术,5,案例三：

比亚迪探寻国家化新路径,8|6,全球产业环境和国家产业环境,国际扩张是将独特竞争力所带来的技能和产品转移到本地企业缺乏这种技能的市场上，从而获得更大的回报,全球化的趋势具有多种含义:

产业在规模上变得全球化产业边界不再限于国界2.从国家市场到全球市场将一个又一个产业推进更激烈的竞争跨边界贸易和投资壁垒的稳定下降许多一度受保护的市场向外部的企业开放,8|7,国际化的动因与价值,利用产品扩大市场在国际上销售母国的产品或服务利用企业在生产和营销方面的独特竞争力通过全球化实现规模效应销售增加所带来的规模效应降低单位成本，分摊固定成本区位经济性在最佳地点完成价值创造活动所获得的经济利益利用全球下属机构的技术将这些技能应用于全球网络中的其他机构,全球化过程中还必须考虑运输成本、贸易壁垒、政治和经济风险,CLEARVISIONG,8|8,降低成本和提高本地响应的压力,Figure8.2,企业的最优战略取决于它必须应对的压力:

降低成本或提高本地响应,8|9,降低成本的压力,很难在非价格因素方面建立差异化特征竞争对手位于低成本区位消费者力量强大，转移成本低产业中存在持续的过剩产能世界贸易和投资环境自由化规避汇率风险（以巴西公司为例）,对于在生产大路货产品、以价格为主要竞争武器的企业，降低成本的压力最大:

8|10,提高本地响应的压力,顾客口味和偏好的差异基础设施和传统行为方式的差异销售渠道上的差异东道国政府的要求,提高本地响应的最大压力:

为这些相互冲突的要求制定战略非常困难，主要是因为提高本地响应意味着成本上升,8|11,4项基本战略,8|12,全球化战略的选择,全球标准化战略利用规模经济和范转经济所带来的成本降低商业模式为基于全球性的低成本战略适用于降低成本的压力很强而提高本地响应压力不大的情形本地化战略对企业的产品和服务进行定制从而更适合不同国家市场的口味和偏好。

适用于国家间消费者口味和偏好差异很大，而成本压力不太大的情形,8|13,全球化战略的选择,跨国战略由于这一战略的目标相互冲突，很难实行商业模式要做到同时:

实现低成本市场间的差异化在下属分部间实现技能的转移创建支持跨国战略的组织是一项复杂而困难的任务国际化战略销售普遍适用产品（差异化需求最小）、没有强大竞争对手（成本压力较低）的跨国企业绝大多数国际化企业的总部对营销的产品战略保持严密的控制,8|14,长期的战略变革,8|15,进入国际市场的基本决策,进入哪些海外市场对长期赢利潜力进行评估决策是市场规模、消费者购买力或未来购买力的函数平衡在该国开展业务的利益、成本和风险决策是该国经济发展和政治稳定的函数进入海外市场的时机选择先行者优势:

先占和建立市场份额先行者劣势:

先行者成本进入海外市场的规模和战略承诺大规模进入海外市场是一项重大的战略承诺将会产生长期的、很难挽回的影响小规模进入海外市场的好处和缺点,8|16,进入海外市场的模式选择,出口绝大多数制造企业的全球化始于出口，然后再转变为其他模式。

许可外国被许可商按照议定价格购买生产产品的权利，海外经营的成本绝大多数由被许可商承担连锁许可的一种特殊形式。

许可商不仅出售无形资产，还要求被许可商同意严格遵守规定的经营形式。

合资公司常见的是50/50比例的企业，是进入新市场的一种理想选择合资子公司母公司持股100%，可以是新建的，也可以是收购的,何时和如何进入一个新的国家的市场，也就是进入海外市场的最佳方式取决于企业的战略:

8|17,不同进入模式间的优势和劣势对比,Table8.1,8|18,在不同模式间做出选择,独特竞争力和进入模式利用差异化产品或竞争对手缺乏类似产品而获得更大的回报，进入海外市场的最优模式取决于企业的独特竞争力:

技术诀窍合资子公司优于许可和合资，将失去技术控制的风险最小化管理诀窍适合连锁、合资或全资子公司，丢失管理诀窍的风险较低降低成本压力和进入模式选择成本压力越大，企业越有可能实行出口与合资子公司结合的模式:

从合资子公司出口制成品监督分销的营销子公司对本地运营进行严密的控制，企业可以将某一地区的利润用来改善其他市场的地位,8|19,全球战略联盟,优点有利于进入海外市场分摊固定成本和风险获得互补性的技能和资产为产业设立技术标准缺点给竞争对手提供了低成本的获得新技术和新市场的机会,全球战略联盟是不同国家的企业（现实的或潜在的竞争对手）间达成的合作协议，形式从短期的合同制合作安排到正式的、拥有股权的合资企业。

有些联盟对企业有好处。

但联盟也可能导致丧失技术和市场，而最终收益却很少。

8|20,单个公司,成对公司,公司三角,联盟集团,产业竞争进入联盟竞争阶段,8|21,发挥战略联盟的作用,国际战略联盟失败率极高，成功可能取决于以下三项主要因素：

成功的伙伴关系是将联盟视为学习的机会而不仅仅是分摊成本和风险的工具。

联盟伙伴的选择好的伙伴的标准:

帮助企业实现战略目标认同企业建立战略联盟的愿景不会利用联盟获取不当利益通过调查选择联盟伙伴联盟的结构减少流失有价值资产的风险防止联盟中合作伙伴的机会主义行为联盟的管理保持对文化差异的敏感通过人际关系建立关系资本,8|22,减少机会主义行为的联盟结构,Figure8.5,机会主义的行为包括窃取技术和市场,8|23,企业间的联系,合约安排,股权安排,传统合约,非传统合约,没有新实体,创建实体,实体的解体,市场买卖,许可证,特许经营,交互许可,联合研发,联合产品研制,长期供货安排,联合制造,联合营销,共享分销渠道,共同标准经验/研究,参股,股权交换,非部分型合资,等股权合资,不等股权合资,合资行为,跨国公司,分部,兼并收购,8|24,半导体公司,系统公司,财产投资,产品供应,技术特许权,使用芯片的协议,RISC联盟集群：

1992年前期,8|25,联盟管理,

（1）管理者需要发展综合联盟战略，并且不希望某种特定战略联盟发挥奇效公司的联盟必须融合到一个更广的商业战略中去联盟中的伙伴需要进行长期投资，而非短期交易不是一个战略性联盟，而是一群联盟，这一套联盟内部团结一致、目标统一

（2）竞争和合作之间的平衡关系非常微妙，管理者必须小心处理、时时注意亲密盟友甚至可以变成非常危险的敌人，尤其当伙伴联合开发产品和广泛共享技术时关系资本的积累和丧失常常会改变竞争和合作间的不稳定平衡,8|26,（3）联盟的不稳定特性并不值得我们害怕，相反应当受到欢迎有效的联盟会长久地和环境变化、伙伴的资源和目标保持一致联盟关系要不断改变，迎合伙伴追求新机遇的意图对联盟固有的不稳定性的认同，也意味着联盟解体说明目标已经达到（4）多配偶比一夫一妻制更好在复杂业务中，单个伙伴难以满足资源需要避免滥交集群规模变大和内部冲突增多容易导致集群管理成本的增加,联盟管理,8|27,（5）在采用多个伙伴的战略中，公司管理者必须同时注意在集群内和集群间对公司进行战略定位影响集群利益的因素公司分享集群利益的因素管理者不仅要考虑集群赢得集群利益的可能性，同时也要权衡公司在集群中应当扮演的角色,联盟管理,8|28,结论：

合作深深扎根于竞争体系之中,

（1）公司联盟组成的集群代表一种新的竞争单位

（2）在集群同单个公司的优势比较中，关键因素是哪个单位对于特定环境中的资源控制更为精通（3）集群的特定结构设计决定了它的竞争优势最有效的集群管理结构能够促进成员间的合作而非激化内部竞争,8|29,

（一）虚拟组织的概念,商业周刊在1993年2月8日的封面报道中把虚拟组织定义为一种新型的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。

技术是推动虚拟组织产生的重要因素，但从长期来看，它并非虚拟组织的根本要求,8|30,关键特征：

最大的适应性虚拟组织是一个由机会推动的并由机会定义的各种核心能力的统一体，这些能力分散于许多实际组织之中机会主义建立虚拟组织是为了抓住经营机会，目标达到后便解散卓越世界级的、卓越的核心能力技术无边界人员、资产和创意的整合成一种内聚的生产性资源，对于顾客而言，整合的特征是无形的、无边界的信任真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作,8|31,虚拟组织的价值在于：

如果虚拟组织的参与者在“观念现金”周期中既能与顾客紧密合作，又能整合核心能力和资源，从而就能降低时间、费用和风险，提高产品服务能力，改善相互关系。

8|32,

（二）虚拟组织机制,合作关系合资企业战略联盟新企业供应商转包商合作协议特许经营或许可外包网络,8|33,（三）虚拟的战略原因,1、共享基础设施和研究开发，共担风险及成本完成凭借个人投入不能做或不应该做的事情70年代末：

GM与丰田公司组成联合汽车制造股份公司；克莱斯勒和三菱在伊利诺斯州的诺默尔组成钻研星汽车公司；福特与马自达合作开发了一项它们共享的产品设施、位于密歇根州的FlatRock。

8|34,2、联接互补性的核心能力目的在于为某些顾客提供独立一个公司无法做到的服务虚拟组织的每一个位成员都经过挑选，能给组织带来一些独一无二的、对迎合一定的顾客机会是必需的东西如东芝与IBM为小型便携机合作开发通用平面显示器；AT&T与L.L.Bean签定合同，利用Bean卓越的电话营销能力销售其800-服务等。

虚拟的战略原因,8|35,3、通过共享缩短“观念现金”时间多家公司平行运转、同时执行多项计划的能力“观念现金时间”是公司灵捷性的重要尺度缩短进行市场的时间；提高产品质量；降低成本如苹果邀请索尼共事，以在短期内生产出PowerBook系列；摩托罗拉、苹果和IBM合作生产PowerPC芯片；克莱斯勒的交叉功能交通工具开发小组等。

虚拟的战略原因,8|36,4、增加便利性和外在规模对于小型公司来说，通过虚拟组织为顾客提供服务可以使它在面对顾客时表现出的支持的背景、能力的范围，以及融资能力看起来像个大公司经济全球化时，公司必须提供给顾客一种全球化的界面如小型企业间合作的灵捷网；通过使用代理人来扩大组织的销售力量等。

虚拟的战略原因,8|37,5、获得进入市场的途径，以及共享市场及顾客的忠诚度市场渠道和产品忠诚度是组织非常重要的两种核心能力如各种类型的特许经营；共同品牌（Intelinside）；Sears的产品是由同一品牌下的许多生产商生产出来的等。

虚拟的战略原因,8|38,6、从出售产品转变到出售方案当产品价值是由顾客认定时，必须要能以一种更清晰、更确定的价值概念来进行生产以价值定价，如果顾客看不到方案，也就看不到产品或服务带来的价值某些时候对于以技能为基础的产品或服务的提供者来说，有必要在我们称作“总承包商”原则之下，与别的以技能为基础的供应商一同加入一个虚拟组织。

一个总承包商把一组技能基础型供货者的技能合并到一起，融入以对顾客有价值的方案为基础的产品中,虚拟的战略原因,8|39,（四）虚拟网络,预审资格协议（静态的）这一协议的基础是公司的属性和承诺一家公司在同一时间里可能是多个虚拟组织的成员（动态的）网络是一个终端开放、但经过资格认证的合作者集合，他们同意组成一个虚拟组织的潜在成员的“蓄水池”例子：

宾州政府推动的小企业“灵捷网”,8|40,虚拟网络的顾客利益,有机会接近不同加工方式的技能与经验重视系统整体而不是组成部分更高的可靠性更好的质量和连贯性给定功能，更低的成本更低的内部开发费用灵活的资源渠道可变的产量仅为需要的服务付款，在需要的时候有后备渠道更有力的合作,8|41,顾客与网络关系的特点,1、顾客与网络合作含蓄隐蔽顾客出现并行动，就像已经增加了内部资源2、网络承担尽可能小的产品/服务最优化设计与生产责任网络以合作者的身份行动，需要的话承担生产管理职能网络注重的是是整个系统而不是部分的叠加3、网络小组是具有网络成员关系的子集小组只包括能丰富顾客价值的资源和能力提供通常不出售的竞争能力从广度和深度上提供必备的能力和网络保护能力其他的网络成员提供附加的后勤支持,8|42,（五）虚拟组织的经验,1、什么是虚拟组织最本质的特点？

虚拟组织必须以顾客为中心，以机会为基础，同时还必须有一整套清晰的、建立在协议基础上的目标。

通过虚拟组织所有成员核心能力的结合，虚拟组织必须形成一套世界级的核心能力来抓住每一个机会。

8|43,2、对于一个企业，特别是中小企业而言，虚拟组织最重要以及最大的好处是什么？

一家小公司在顾客看起来像大公司或者行动表现得像大公司；为其成员提供了扩展市场机会、为新市场融合资源的能力、在协调的基础上缩短“概念现金”时间的能力；它的能力把一套核心能力联合起来，并在系统的可靠性、能力方面为顾客带来优势。

8|44,（六）OEM的运作,1.OEM的概念（Originalequipmentmanufacture）“原始设备制造商”，也称“委托制造”，长期战略联盟的一种特别方式，最初始于汽车，如TOYOTA，一方（委托方）提供技术、工艺、设计方案、市场、标准、规范要求、质量要求等产品要素，另一方（制造方）按定单要求进行加工。

委托方要求：

卓越的产品开发与技术输出能力、优秀的品牌、广泛的市场网络。

制造方要求：

过剩和卓越的制造能力、有限的市场开拓能力、良好的合作能力,8|45,Nike公司的OEM运作方式,运动鞋,运动鞋,运动鞋,运动鞋,印度制造商,Nike,用户,印度制造商,印度制造商,印度制造商,8|46,OEM设计系统标准,1.产品的设计图纸2.加工工艺要求3.技术性能指标4.质量标准5.检验方法6.包装要求,1.原辅材料选用要求与标准2.原辅材料的检验方法3.原辅材料的规格标准4.原辅材料的编码,1.产品及部件的编码2.产品及部件的规格标准3.产品的标准配置组合4.色标系统,1.标准定单2.标准变更文件3.批量和加工周期4.成本控制标准,8|47,OEM的运作流程管理：

OEM合作谈判,OEM合作条款制订,营销方案设计，NICHI，定价策略，促销，渠道，公关,CI设计，LOGO，宣传样本，广告,营销策略实施,CAD设计,定单制作,OEM厂商制造,OEM产品选择,客户选型,制造验收,配送,售后服务,安装,现货,国际竞争战略的实施与控制,国际竞争环境中的风险政治风险经济风险国际扩张的限制：

管理问题组织、伙伴选择与跨文化管理,8|48,国际竞争战略的实施与控制,战略伙伴选择文化价值与管理,8|49,国际竞争战略的实施与控制,所有权控制人员控制信息控制财务控制,8|50,1|51,“战略的要害在于比模仿你的竞争对手更快地创建明天的竞争优势.”,-GaryHamel&C.K.Prahalad,