实验三供应链管理.docx

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实验三供应链管理

实验三-供应链管理

电子商务与物流实验三

实验内容：

1、选择两个供应链管理成功企业，分析其供应链管理的设计与业务模式，从生产营销、呵护关系管理等几个角度，分析供应链形成特点。

2、分析所选企业供应链管理方法，成功的经验。

3、分析企业形成供应链后，企业效益的变化，从供应、销售、库存、生产、资金、人员使用等几个方面进行论述。

4、企业形成供应链后，业务外包的情况分析。

正文：

一、戴尔的供应链管理

戴尔公司创立开始就采用了截然不同的经营理念:

绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。

（图1戴尔的直销模式）

由于戴尔直销模式节省了中间环节，戴尔供应链也相应排除了中间商（批发商、分销商和零售商）而从顾客手里直接拿到订单，这一环节的省略大大减少了各种分销渠道的费用（排除了中间商对利润的瓜分），产品成本大幅度降低，为戴尔公司的低价竞争奠定了基础。

直销模式配合的供应链管理

（图2直销模式配合的供应链管理）

戴尔它是指企业在生产活动中由基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转换点，按照客户需求对企业生产活动影响程度的不同，即CODP在生产过程中的位置不同，把大规模定制分为按订单销售、按订单装配、按订单制造和按订单设计四种类型。

以下从四个方面：

库存、运输、供应商和信息对戴尔公司供应链进行分析：

●直销模式下的“零库存”

库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。

传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，它们往往只是着眼于自身的库存水平的最低与库存持有费用的最少，而把库存物资往其上游或下游实行转移。

而戴尔的直销模式保证了库存最小甚至是零库存，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。

这种与客户的直接接触加强了反馈功能，使得相应供应链流程简化和优化，信息反馈速度的提高，戴尔可以生产客户需要的任何产品，而不会造成积压。

由于直销模式是直接客户关系，按单定制：

戴尔公司在库存方面并不保有任何的产成品，也就是成品零库存。

●戴尔供应链下的运输和配送

戴尔公司在产品配送方面具有了极大的自主权和自由度，简约的直销模型有效地缩短了信息和产品在整条供应链上传送所需的时间。

此外戴尔公司利用航空运输从亚洲运送零部件，利用包裹运输向客户运送PC机。

快速的库存流动可以应付任何市场变化。

迅速的反应能力使得戴尔公司在产品生命周期不断缩短的计算机市场上占尽先机。

●严密的供应商网络

戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度。

和戴尔做生意的供应商等于是在帮戴尔管理它的库存，他们就像戴尔公司中一个个部门一样，以非内部构成的方式紧密围绕在戴尔公司周围。

戴尔的这些供应商们就是戴尔的仓库。

他们一方面分担着戴尔的库存风险，另一方面有于戴尔在接到订单后快速进入预生产阶段。

密切配合供应商。

戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配合供应商”。

戴尔把整体供应商的数量控制在一定范围内，也与它的供应商一直保持着紧密的联系。

戴尔公司所实施的系统使得供应商能够察看自己生产的零部件的订单（共享顾客需求信息）以及戴尔公司目前该零部件的库存水平，从而这些供应商能够尽可能准确地按照顾客需求及其预测制定自己的生产计划，缓解牛鞭效应。

●信息管理

在直销模型下，客户通过网页、热线电话或者邮件直接向戴尔公司订货。

在戴尔的直销网站上，提供了一个跟踪和查询消费者订货状况的接口，供消费者查询已订购的商品从发出订单到送到消费者手中全过程的情况。

通过网站，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。

用户也可以在线订购，并且随时跟踪产品制造及送货过程

●外包模式

戴尔具有自己的外包服务，表明了戴尔服务融合全球技术成果，结合本地资源优势，积极开拓本土外包服务领域的发展思路。

戴尔服务希望能够在一些离大城市非常近的二、三线城市建我们的运营中心，既保持跟客户近距离的交流，又同时降低公司的运营成本，戴尔服务的优势在于能够为客户提供更多他们所需要的端到端服务，这种端到端指的是从硬件到服务到软件的全程覆盖式服务，并需要关注的是在更好地服现有的客户的同时，把服务能力传递给更多的客户。

二、三星的供应链管理

三星电子设有半导体事业部、信息和电讯事业部、TFT-LCD（晶体管）部、数码多媒体部、家用电器事业部等五个核心产业部门，技术研究院、技术运行部和管理资源部等三个后勤支持部门。

此外，三星电子还设有韩国国内营销部和包括北美、南美、欧洲、中东等八个区域性海外机构。

三星的战略目标是求新求快,它对外观和硬件给予了足够重视,并采用了反应型供应链。

正确的战略和供应链选择使三星在短短几年内发展为国内三大手机商之一。

（图3三星供应链）

三星实行了工业园模式,把主要供应商集中到自己的手机工厂周围,由供应商直接向工厂供货，减少代理费用和运输费用，加快了反应时间。

在销售方面,三星开始尝试直供模式,这一模式减少了手机厂商与消费者之间的供应链层级,牛鞭效应的影响随之减小,对手机厂商来说是有利的。

三星旗下的子公司为三星的手机及其他数码产品提供稳定的零件供应:

三星半导体制造半导体;半导体自产自用的比例达到了50%，且逐年上升。

三星电机制造芯片和相机模块；三星SDI制造液晶显示器、电池;三星康宁制造显示器专用玻璃,等等。

手机的核心组件都由三星自己生产,任何的创新都可以在三星手机上整合,这是一个垂直整合的生产系统。

垂直生产体系既保证了三星在产品功能设计、组合以及外观造型上的自由度,同时也使得三星能够在一个集团范围内设计和管理供应链,提高了其产品创新能力和生产速度。

●外包策略

将一部分零配件的生产进行外包会使三星的生产体系趋于水平化,因而其原有的垂直生产体系将遭到破坏,该体系的各种优势都将被削弱,因此,外购零配件这一新项目与垂直生产体系这一核心能力无法相互促进。

另外,设计创新能力需要供应链系统的快速反应作为支撑。

如果将零配件的生产和研发外包给第三方,那么整个供应链的反应速度会比原来自制时有所降低,三星对新设计的反应速度就会降低,其设计创新能力将被削弱,因此,外购零配件这一新项目与优秀的设计创新能力这一核心能力无法相互促进。

●市场定位

北非和中东已成为韩国三星公司手机产品在全球的主要市场之一。

过去三星重点放在高端市场，如今则将在低端入门级市场进行扩展。

三星的低端产品可能外形吸引力有限，但质量很好。

目前公司将在沙特与伊朗市场下工夫。

三星目前在沙特还没有固定的合作者，但与分销商Axiom公司在阿联酋、埃及等市场进行合作后，其在阿拉伯国家的市场份额一直不断在上升。

据悉，去年三星公司将约850亿美元投入到手机的设计、生产和市场开发中。

在中东地区以及巴基斯坦，三星已经获得了17％至18％的手机市场份额。

●管理流程

在管理标准化的基础。

针对现有的服务框架，三星提出“单一联络人责任制”的管理策略，即一个客户只对应公司内部某一位联络人，以这种一对一的方式为客户提供从规划、采购、部署直到售后支持等一系列的服务，强调“三星责任制”与“三星所有制”的结合，中间没有任何其他环节。

一切都是直接服务，直接管理。

（1）订单处理作业：

三星物流中心的交易起始于客户的咨询及业务部门的报表，而后接受订单，根据客户的要求进行分析并给出合理的建议，和客户达成协议之后，客户部把信息传导业务部，业务部门查询发货目的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能力、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户的要求交货的时候，业务部加以协调。

由于物流中心一般均非随货收取货款，而是一段时间之后予以结账，在订单资料处理的同时，业务人员依据公司对该客户的授信状况，查核是否已经超出其授信额度。

此外，在特定时段，业务人员统计该时段的订货数量，并予以调货、分配出货程序及数量。

退货资料也该在此阶段予以处理。

另外业务部门还要制定报表计算方式、做报表历史资料管理。

（2）采购作业：

三星公司自交易订单接受后，在客户部递交的公司存货状况分析，然后对它的供应商递交订单，提出供应货品的要求，物流中心要由供货厂商或者制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件、而后依据制定的数量及供货厂商所提供较经济的订购数量，提出采购商。

采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。

（3）进货入库作业：

当采购单开出之后，三星的采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定的入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检、查核入库货品是否与采购单内容一致，当品相或数量不符时做适当的修改和处理并将入库资料登陆建档。

（4）库存管理作业：

三星的库存周期很短，但是还是要有库存、库粗怒管理作业包含仓库区的管理以及库存数量控制。

仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式，区域大小、区域的分布等规划；货品进出仓库的控制遵循先进先出或者后进先出；进出货方式的确定包括货品所用的搬运工具，搬运方式；仓储区储位的调整及变动。

（5）补货及拣货作业：

三星堆客户订单资料的统计，即可知道货品时真正的需求量，而于出库日，当库存数足以供应出货需求量的时候，可以依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示，做拣货区域的规划布置、工具的选用以及人员的调派。

出货捡取不只包含捡取作业，更注意拣货架上商品的补充，使拣货作业得以流畅而不至于缺货，中间包含了补货水准及补货时点的确定，补货作业排程、补货作业人员调派。

（6）出货作业处理：

三星的流通部门在完成货品的捡取及流通加工作业之后，即可执行商品的出货作业，出货作业主要内容包括依据客户订单资料印制出货单据。

订定出货排程，印制出货批次报表、出货商品上所要的地址标签及出货检核表。

由拍成人员决定出货方式，选用集货工具、调派集货作业人员，并决定所运送车辆的大小以及数量。

由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。

（7）配送作业：

三星公司经过一系列的细密安排后，有配送部门进行配送、配送商品的实体作业包含将品装车并实时配送。

这些作业则须事先规划配送区域的划分或配送路线的安排，由配送路径选用先后次序来决定商品装车的顺序。

并于商品的配送途中做商品的追踪和控制、配送途中意外状况的处理。

总结：

供应链促进了物流配送的发展, 要求物流的专业化。

由企业的管理转到供应链的管理, 要求提供高水平的物流配送服务来支撑供应链的管理。

这就要求物流配送的专业化。

这引起了物流方式的改变和发展, 出现了第三方, 甚至第四方物流形式。

加速第三四方物流的发展, 是供应链管理提出的一项重要要求。

加快发展第三方物流是供应链管理必须解决的瓶颈问题。

供应链管理与现代物流是在现代经济中共生的新的学科领域。

它们的产生和发展是互相关联和一致的。

物流是供应链形成和连接的关键活动, 并促进了供应链的改造和优化。

当物流的概念产生时, 供应链的概念也随之产生。

物流的发展出现了生产和流通企业物流外包的现象, 这样可以提高其核心竞争力和降低成本。

物流外包使供应链由内部供应链转化为外部供应链, 由此产生了供应链的优化和改造问题。

在这种相互促进的活动中, 最终引起了生产方式和产业结构的变化。