管理学课程报告张三.docx
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管理学课程报告张三
管理学
课程报告
专业班级:
微电子学1001
学号:
1006080188
姓名:
张三
任课教师:
孙林辉
2013年10月25日
【一】案例分析：
古兴集团管理问题研究
（一）公司发展概况
古兴集团前身是一家乡镇企业，创业15年来，已发展成为一家以铜冶炼加工为主体，多行业并存，集科、工、贸、服务于一体的大型跨国集团。
公司在岗职工3500余人，资产总值16亿元，其中固定资产11.5亿。
公司形成了10万吨冶炼、10万吨电解铜、10万吨铜加工材的生产能力。
产品有电解铜、各类铜及铜合金板、带、管、棒、线材系列。
2004年实现工业总产值19.5元亿元，利润1.6亿元。
公司铜冶炼加工综合能力位居全国第4位，是铜加工行业中最具竞争实力的企业之一。
产品已通过ISO9000认证，铜锭取得了进入伦敦金属交易所（LME）的免检资格，公司成为上海金交所的会员单位并取得两个席位。
公司复合铜带材生产和毛细管材生产的装备和技术水平已达到90年代国际先进水平，在国内居绝对领先地位。
集团公司下属的独资或控股子公司13家，其中9家为境内企业，4家为境外企业。
最近古兴集团刚投资2亿元将一家全面亏损的国有铜加工企业的一条板带连铸连轧生产线购入，在生产线购入三个月内就产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。
企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国同业的霸主。
对此，年届不惑的荣董事长充满信心。
然而，深谋远虑的荣董事长并非盲目乐观之人。
他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感告诉他，潜在的危机越来越大。
经过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的李教授。
两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，李教授所带的研究小组基本理清了公司的管理状况以及荣董事长所讲的潜在的危机。
（二）荣董事长其人
李教授按着360°大回转的思路从不同视角调查后综合列出了荣董事长的基本秉性特征：
敏捷的思维、快速的反应、犀利的眼光、坚毅的个性、充沛的精力，以及敢于冒险的果断精神融为一体。
他每天的休息时间极少，除了工作外，几乎没有其它任何个人嗜好，精力十分充沛，是一个典型的工作狂。
他几乎每天都要到几个主要生产车间去看看，喜欢现场办公，也常常现场处分员工。
公司上下都熟悉他那身灰色工作服，也有点惧怕他。
荣董事长十分健谈，如果不是什么事情迫使他停下来的话，他可以连续不断地对你说上几个小时。
任何一次会议，只要有荣董事长在，他总是自始至终的发言人，人家的讲话总被他打断。
专家们反映：
以前荣董事长不能静下来听他们陈述意见，但荣董事长又不太喜欢看书面报告，对此十分苦恼。
好在荣董事长思维敏捷，反应快，总能及时发现问题并立即调整方案，化险为夷。
管理层普遍感到难以跟上荣董事长的跳跃式思维，难以沟通，但也基本上形成了一个共识：
按荣董事长的意见办，准成。
（三）公司结构和管理层的运作
古兴集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司模式。
集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。
荣成既是集团公司董事长兼总经理，又是所有二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。
集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。
新老三会在职能上实际是交叉互兼的：
党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。
集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。
这是一种较典型的中小企业集团的管理模式。
在职能部门设置方面，董事会下实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合；董事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。
从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人之外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。
同时，公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清楚公司现在的组织结构。
（四）公司的成功经验
荣董事长最得意的事情是他成功的用人之道。
只有小学文化程度的荣成先生最喜爱《三国演义》和《毛泽东选集》这两套书，他能随意指出某一段故事在书的第几章、第几页。
刘备的“尊老敬贤”与毛主席的群众路线思想是他用人的主要原则，公司内部处处体现了他的“仁德、民本、重义、尊贤”的思想。
集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同于其它企业作为职能部门的总工办，它由几位专职工作人员管理着从全国各地聘请来的56位铜冶炼、加工专家，其中有11位是国家级有突出贡献的专家，18位曾担任过国有大中型冶铜加工企业的厂长、副厂长或总工，公司为他们专门修建了高级专家公寓楼，并为每一位专家配备了一名专职服务员。
专家们的月薪从3000元到数万元不等，在进入企业时由双方商定，没有统一的标准。
此外，荣董事长还根据各人的贡献大小以红包形式发放奖金。
他们都有各自的具体岗位，总工办只负责其生活后勤管理及参谋咨询的组织工作。
荣董事长把他们统称为军师，对他们十分尊敬。
跟随荣董事长一起打天下的一班老臣最叫人头痛。
他们历经艰辛，劳苦功高，但大多文化水平不高，又居高自傲，排斥外来人才和年轻人。
为此，几经周折，荣董事长终于下决心于1996年进行了一次全面清理，对在公司工作5年以上的员工一一论功行赏，根据工龄、职位和贡献大小，一次性“买断功绩”：
最早跟随荣董事长创业的元老们每人得到一栋小别，8年以上者可得到一笔可观的奖金，工作5年以上者各得到一份依据工龄而不同的退休保险单，可以每月从银行支取一笔固定的收入。
荣董事长组织专门力量根据能力面前人人平等原则，按工作需要重新聘用员工。
此举使公司的许多外来优秀人才和年轻人脱颖而出，从而开创了公司1996年后快速发展的新局面。
荣董事长对这一决策颇为自得，认为历史上李自成没有解决的难题，在他手上却成功地解决了，以保持公司的活力。
（五）荣董事长的困惑
从荣董事长自身的角度，他请来李教授，主要是为了解决以下三大难题：
一是集权分权问题。
荣董事长觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其它大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。
他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。
二是决策风险问题。
公司越做越大，大小决策都集中在荣董事长身上。
“我总是胆战心惊的”，荣董事长诚恳地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元；现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。
我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？
我表面故作轻松，其实心理压力太大了。
这不，才四十岁，头发几乎全白了。
”
三是控制问题。
在深入的交谈中，荣董事长向李教授剖白了心迹：
外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。
其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。
过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。
近年来，尤其是2001年有关部门界定我个人在公司中的产权占90％、镇政府只占10％后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。
我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10～15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。
现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失。
我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。
更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。
我对前景感到害怕……。
【问题】
1.你认为荣董事长在公司壮大前期的管理成功之处是什么？
2.随着公司的快速成长，你认为荣董事长的担心与他个人的什么能力有关？
3.公司目前的机构设置有问题吗？
你认为可以设置成什么样的组织结构更合理？
4.如果你是咨询专家，你将如何帮助企业有效地解决三大难题？
案例分析关键词提示：
管理幅度、集权、分权、组织结构、激励等
【分析解答】
1.你认为荣董事长在公司壮大前期的管理成功之处是什么？
公司壮大前，公司规模小，董事长思维敏捷、反应快速、眼光犀利、个性坚毅、精力充沛，敢于冒险，有精力管理公司的各项事务，能够判断公司的前景和并作出坚决果断的决定，而且董事长仁德、民本、重义、尊贤，能很好的安排协调公司的员工，公平对待。
2.随着公司的快速成长，你认为荣董事长的担心与他个人的什么能力有关？
决策能力，董事长在公司规模扩大之后，没能及时调整公司结构，调整人员，董事长应该学会赋权管理，将他的权力适当下放下去，赋予员工权力，让每一位下属都有机会，都能为工作的完成做出贡献，同时他自己也能有更多的时间和精力去处理其他事情。
3.公司目前的机构设置有问题吗？
你认为可以设置成什么样的组织结构更合理？
肯定有问题，公司的规模已经如此巨大，权利还如此集中，效率低下，下级缺乏自主权，横向联系协调难度大，管理者负担重，信息传递速度慢。
目前公司最适合事业部制组织结构，公司规模已相当庞大，还有下属子公司，可以合并同类业务，理顺业务管理链条，建立起统一政策、分权管理的事业部制组织结构
4.如果你是咨询专家，你将如何帮助企业有效地解决三大难题？
针对案例中荣董事长提出的第一个难题而言其实从本案例中已经体现出长期的集权对组织的发展不利。
一方面由于高度集权长期会影响下属的工作积极性和主动性凡事均依赖于高层管理者另一方面过分的集权会影响高层管理者与下属之间的沟通协调高高在上不采纳下属的意见和建议会使下属不满也会使下属产生消极情绪。
更何况凡事都要亲自而为亲临现场会影响到管理者的工作效率和效果。
因此荣董事长应从理念上认识到作为高层管理者应该关注的最主要事务是什么工作时间的分配该与高层管理者的角色相匹配。
其次是做到分权将更多的权力下放到中层和基层管理者手中这样一方面给了下属自由展示自我能力的空间另一方面也为他腾出更多的时间学会放松学会放手更重要的是有更多的时间用于思考和处理关系到企业发展的大问题针对第二个难题当第一个难题解决后第二个难题也就不成为难题了可以迎刃而解了。
权力下放的同时责任也相应明确决策就不会成为个人行为而是群体决策。
相对于个人决策而言让员工参与到组织决策中来即群策群力可以最大程度地降低决策风险。
而且又能保证决策的贯彻执行使组织与员工共存共亡员工的主人意识会大大加强。
针对第三个难题的解决可以通过与周围人的有效的沟通特别是注意非正式沟的采用让周围人特别是员工了解高层管理者的“高处不胜寒”从情感上得到员工的认同和理解。
另外要注意有效的激励手段的运用了解员工真正要的是什么不要盲目地加工资和奖金有时这样做不仅达不到预想的效果而且还会损害公司的集体利益。
针对案例中的情况可以通过员工持股或骨干员工的参股制等措施来解决员工心理上的不公平的矛盾。
【二】学后心得：
谈谈你对学习管理学后的认识和收获
【心得阐述】
通过这学期的学习，我发现管理学里面蕴含很多的知识，它真的是一门哲学。
而且里面的知识也都有实用价值。
而且和学科的关系也不是那么紧密，各个专业的人都需要这些知识，也全都用得上。
没有学习管理学之前，一直以为管理就是小到对自身日常生活的计划，大到国家对各个事物的领导与规划。
学习了管理学后才开始明白管理学上所研究的管理是指发生在组织中的管理活动，是组织中的管理者为了实现组织的目标对组织成员施加的影响的行为。
通过学习，我发现这门学科涉及面非常广。
管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
它是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：
研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平，它是一门综合性的交叉学科。
于是，我们必须要首先明确一个最核心最本质的目标。
对于企业管理，那就是投入最小成本换取最多的回报，而工作和人是管理的两个重要部分。
对于工作，所有的企业都是由无数人来担任无数职位然后形成的，因此所有的企业都有一定的组织结构和工作方式。
同时每一个职位的人，不论是管理者、技术人员、工人，他们需要完成的工作也是在一定的计划内的，这些都是企业在运作前需要设计规划好的内容。
因此管理的第一项也是最重要的任务便是把这些工作的结构和内容计划安排好。
单从工作的角度看，如果一个企业的组织结构达到了最合理最科学，而企业中每个人的工作也是最恰当最精准，那么这个企业就能做到已最少的投入换回最多的回报。
现实中这是不可能的，因为永远找不到一个最完美的工作方式，同时实际情况也是变化万千，现实的要求在不断改变，如果要“最完美”，那就必须不停的改变，这对于管理者来说也是极不现实的。
因此管理学家只是致力于更大地提高工作效率，而非求一个“最完美”。
泰勒提出的科学管理思想，包括确定合理的工作标准、工作方法标准化、合理配备工人、实行有差别的计件工资制、实行职能工长制。
后来的管理者需要发挥创造力，面对各种情况，科学理性地设计组织结构、工作方式等，从而使效率达到最大。
这便是对于工作的一部分，当然不只是科学管理思想对其有积极作用，但最终目标还是通过调整工作，来使效率达到最大。
这第二部分是对于人。
如果说对于工作的设计和调整是属于比较固定和硬性的话，那么对于人的工作是充满弹性和不固定因素的。
因为人和工作工具是不同的，人的心理和生理上的各种因素会影响人工作的效率。
如果想提高工作效率，对人的关注是绝对不能忽视的。
如果不这样，光靠改善第一方面内容会使其效果大大降低。
如果长久忽视对人的关注，则会产生更消极的影响。
对于人，管理者要做到的是，使人的工作效率达到最大，这需要人对工作有很大的积极性，并且一切工作因素都是利于人发挥出他们的最大工作效率。
工作环境、人际关系、人文气氛等方面都是非常重要的。
一个和谐愉快的工作环境、一群和睦竞争的工人、一股积极向上的工作风气，能产生的工作效率将会很大地超过一般情况下的工作环境。
这一方面显然不同与工作方面，充满着很大的弹性和变化，也对管理者有更高的要求。
不同类型的管理者或许会营造截然不同的工作环境，即使是优秀的管理者也是一样。
好的工作环境没有特定的标准，只要能更好地促进人们工作就算是。
管理者需要有很强的人际交往和沟通能力，才能把对人的工作做好，这一点也是相当的不容易。
总的来说，对于人这一方面，虽然不及对于工作那一方面重要，但是它产生的效果可能更显著，同时也会给一个企业带来一些不能靠改善工作带来的内容。
作为当代大学生,我认为管理学同样与我们息息相关,潜藏于人类生活的各个角落,在日常的学习和生活中,我们经常看到或听到“计划”这个词。
大到美国政府的火星探测计划,小到我们身边的一次周末旅游计划。
由此可见,计划几乎无处不在。
管理是一切组织的根本,管理工作适用于各种大小规模的组织;盈利与非盈利的企事业单位、制造业以及服务性行业;因此,学好管理学对于我们现在的学生会工作乃至今后步入纷繁的社会,适应不同的工作岗位都有其非常重要的意义。
然而许多管理者总是强调日常的经营活动而忽略做计划,这是造成他们日后到处“救火”的主要原因。
现在有很多人认为“计划赶不上变化”,做了计划也只是在做无用功而已,所以他们都不愿意做计划。
其实不然,我认为计划是为了有备无患。
做了总比没做好。
计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动;这需要指定决策,即从各种可供选择的方案中确定行动步骤。
在这里需要说明的是我们所制定的目标应有其明确的衡量标准,不能含糊不清。
管理是一种艺术，它需要管理者有各方面的能力，同时其具体操作方法又不局限和拘束，需要有很好的创造力。
学习管理学不光是学习管理学本身的东西，而是要将知识与实践紧密的联系起来，将书本上的知识学以致用，运用到社会实践中去，这是我最大的体会，感谢老师，感谢管理学对我的改变。
当我一次次在运用时间管理方法对生活进行安排，当我从原来的只做心里的计划到现在规律的每周每天做计划，当我学会促进团队中的沟通，激励我的同伴，每一步我都觉得自己很有成就感，将来会更加爱好管理学，用科学的态度和方法实践它，朝自己的目标坚定的走下去。
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