商超终端操作策略完美版.docx
《商超终端操作策略完美版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商超终端操作策略完美版.docx（32页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
商超终端操作策略完美版
引 言
在应该如何应对商超经营环境的“商超操作方法”部分，我们将集中探讨三个重要的平台，它们是“商超管理平台”、“商超业务平台”和“商超技能平台”。
“商超管理平台”探讨的是应该怎样管理我们的商超生意?
管理的核心是计划、实施和控制，那么，我们应该怎样“计划”、“实施”和“控制”我们的商超生意?
例如，商超操作主要包括哪些核心工作?
应该用什么样的计划与目标体系引领各项商超销售工作?
我们应该雇佣什么素质的商超销售人员?
应该选择什么样的商超销售经理?
销售团队应该执行什么样的薪酬体系?
怎样对他们进行绩放考核?
应该营造一个什么样的办公环境，搭建什么样的物流配送、财务、信息管理系统?
怎样跟进各项商超销售工作，以实观计划的目标?
这些都是“商超管理平台”要回答的重要问题。
换一个角度讲，“商超管理平台”主要谈的是“人”和“流程”，工作都是人做的，所以人是决定生意成败关键之一。
人又是按照企业一定的规矩（既“流程”）做事的，所以企业的规矩如何是决定生意成败的另一个关键因素。
“商超业务平台”要回答的主要问题是，商超销售团队应该用什么样的业务流程来指导自己的实际业务操作?
具体而言，我们要回答两个核心问题，一是商超销售人员应该按照什么样的行程路线跑店?
我们将其归纳为“行程计划”。
好的“行程计划”可以使商超销售人员避免把大量时间浪费到对业绩没有帮助的事情上或旅途中，增加在商超店内的工作时间，进而提高生产率；二是在商超内应该按照什么样的步骤进行工作?
我们把它归结为“拜访流程”。
好的“拜访流程”可以使销售人员在商超终端内的工作更有针对性、更有目标性，进而可以不断改进店内工作，提高销售业绩和竞争力。
“商超技能平台”主要指对销售团队进行工作指导和培训的体系，其中包括如何确定培训需求，通过适合的培训形式不断提升销售人员的工作效能。
第一节商超终端管理平台
一、商超终端的核心工作
我们把在商超销售的商品，统称为“快速消费品”或“快销品”。
同耐用消费品、工业品和服务性产品相比较，“快销品”的销售操作有自己的特点。
一般说来，耐用消费品由于技术上相对复杂、单价比较高，其销售侧重点往往是较高的专业知识和现场销售技巧；销售工业品的关键点，除专业知识外，是同企业和政府等机构性客户打交道的能力；服务性产品的销售侧重点是细致入微的服务质量。
快销品的销售侧重点是什么呢?
是如何让自己的产品在终端零售网点中突显出来，引起消费者的冲动性购买。
如何使我们的产品在商超突显出来?
对这个问题的答案，就构成了商超操作的核心工作。
让我们先从消费者的角度来寻找对这个问题的答案。
（一）分销
1、网点分销
要让消费者购买我们的产品，我们的产品必须让消费者“看得见”，并“随手可及”。
也就是说，无论消费者在什么地方，到什么网点去购买，我们的产品都应该出现在那里。
商超分大卖场、标准超市、便民店、专卖店、批发市场等等，商超操作的核心工作之一就是如何让尽可能多的零售网点销售我们的产品。
我们把这一工作称为“网点分销”，俗称“铺市”。
衡量“网点分销”工作好坏的主要业绩指标是“网点分销率”或“铺市率”。
2、品种分销
消费者的偏好各有所别，甚至同一消费者的需求也会不断变化。
所以，消费者更喜欢给他们提供较多选择的品牌。
这样，商超操作的核心工作之一就是让每一个商超网点销售我们尽可能多的品种。
我们把这项工作称为“品种分销”。
衡量“品种分销”工作好坏的主要业绩指标是“品种分销率”。
（二）陈列
商店里有那么多的商品，要让消费者购买我们的产品，我们的产品就必须在货架上突显出来，抓住消费者的眼球。
让自己的产品在货架上突显出来是商超操作的核心工作之一，我们称其为“陈列”。
一般说来，陈列是商超操作中最重要，但也是最复杂的工作。
之所以重要，是因为它直接决定商超操作的要害，即能否使我们的产品在货架上突显出来，抓住消费者的眼球；之所以复杂，是因为陈列涉及到许多工作内容，并且每个方面都直接影响销售量。
例如，陈列在该品类的哪节货架?
摆放在货架的什么位置和什么高度?
码放多少个陈列面?
是否要区域化陈列?
陈列是否丰满?
是否做到先进先出?
等等。
另外，陈列还是一个高度动态的过程。
每天，随着消费者的购买，陈列会随时随地发生变化。
陈列甚至是一个竞争博弈的过程，竞争对手每时每刻都在想着如何改善自己产品的陈列，弱化竞品的陈列。
如果说对商超操作，陈列是最重要的，也是最复杂的，那么，衡量陈列业绩同样是最重要和最复杂的。
一般说来，制定符合自己情况的陈列标准，在工作中有效地检查和考核陈列工作业绩，是商超操作重中之重的核心工作。
（三）活动
消费者喜欢有名气的品牌，也喜欢实惠，甚至占小便宜。
在店内做品牌宣传推广活动，进行买赠等给消费者额外利益的促销活动，是商超操作的核心工作之一，我们称其为“促销”。
店内推广和促销的活动形式很多，如以品牌推广为主的有灯箱、店内广告、专柜等等，以促进销售为主的活动有店内海报（DM），搭建端架、地堆等额外陈列，上促销员、组织各种卖赠或抽奖活动等等。
设计和组织实施对消费者有吸引力，同时投入产出比又合理的推广和促销活动，是从事商超操作供货商所面临的一个巨大挑战。
这是因为，推广和促销活动是最花钱的工作，而随着消费者对各种花样的活动日益失去好奇心，寻找有创新又有效的推广和促销形式变得越来越不容易。
衡量以拉动销售为主的促销活动的业绩考核指标很简单、很直接，那就是投入产出率，即花了多少钱，会带来多大的额外销售?
而衡量以品牌宣传为主要目标的推广活动的业绩考核指标，就没有那么简单直接了。
客观地讲，应该通过活动前后消费者对品牌的认知度或偏好率的变化，来衡量活动的效果。
但由于收集这类倍患而进行市场调研所需耗费的时间和资源过大，一般都不对销售人员进行这种考核。
除了消费者，还有一些核心工作是针对我们供货商白己的。
这些工作主要包括以下三个方面。
（四）销售
商超数目众多，大小不一，销售潜力有别。
如何让我们有限的销售人力资源高效率地开发和维护终端，以给我们企业带来最大的业绩和回报?
这需要科学安排销售队伍的销售工作。
很显然，“销售”是商超操作的核心工作之一。
（五）回款
其次，任何一个做商超的供货商都知道，商超占有的资金额往往很大，账期通常都很长。
如何及时收回货款?
这无疑是商超操作的核心工作之一。
（六）行政工作
最后，商超供货商对销售人员通常都有做一定案头工作的要求，例如填写报表，撰写总结报告，起草促销活动申请，参加各种例会等等，这是对商超业务和销售人员进行管理的重要方法，因此，也是商超操作的核心工作之一。
我们将这些工作统称为“行政”工作。
如果汇总以上各点，我们可以把销售人员在商超终端应该做的核心工作归结为七个方面，它们是：
“网点分销”、“品种分销”、“陈列”、“活动”、“销售”、“回款”和“行政工作”。
在日常工作中，我们又习惯地按照顺序，将销售人员必须从事的商超工作，归纳为“销售”、“回款”、“分销（包括‘网点分销’和‘品种分销’）”、“陈列”、“活动”和“行政”这六大核心工作。
商超供货商需要按照这六大核心工作为销售人员进行定位，同时要制定明确、具体的岗位责任书，使每个销售人员都明白公司希望他做什么以及做到什么程度。
二、建立高效的计划与目标体系
前面将商超的核心工作归结为六大方面，在实际操作中，这六个方面又是有成千上万个细节组成。
在头绪很多的情况下，怎样防止“眉毛胡子一起抓”，以致“抓了芝麻丢了西瓜”?
这就需要事先制定工作计划与工作目标，用工作计划和工作目标去统领所有的商超工作。
然而，有不少经营者都在用“顺其自然”，甚至“听天由命”的办法管理生意，其中也包括管理商超的生意。
他们认为，自己作为老板每天都在拼命地工作，从不偷懒，自己的员工每天都在或被逼在兢兢业业地工作，所以，如果还干不好，那是运气不好。
这是一种极端错误的管理生意的办法。
在今天竞争如此激烈的市场上，仅仅苦干是很难换来成功的。
成功来自汗水加大脑，其中80％靠大脑，而做工作计划和制定工作目标是大脑应该做的最重要的事情之一。
市场环境如何?
竞争对手在做什么?
我的潜在优势是什么?
我想做到什么程度?
我需要配备什么样的人、财、物力?
怎样使自己的人、财、物力发挥最大潜力，给自己带来最大的效益?
要成功就必须找到这些问题的答案。
制定工作计划和目标就是在找这些问题的答案，因为好的工作计划和目标一定会回答这些问题。
（一）销售计划与目标
毫无疑问，销售计划和目标是商超操作的核心指标之一。
好的商超销售计划和目标应该具备以下几个要素：
1、大店按单店制定销售计划和目标，中小店按类型制定销售计划和目标基本做法是，分析过去的销售业绩和未来的销售潜力，在此基础上确定大店单店和中小店类型的年销售目标。
向销售人员下达销售目标，应该是其所负责的终端的销售目标的合计下达。
这里要尽可能避免按销售人员能力分配销售目标的做法，这种做法的机会成本（即损失的销售）会非常大。
如果一个销售人员没有能力实现既定的销售目标，就应该换销售人员，而不应该损失销售。
2、要尽可能按单品制定销售目标基本做法是，根据过去的单品销售业绩和公司的产品定位，尽可能激励销售人员在利润较好的单品上多下功夫。
许多经销商都不熟悉自己经销的不同单品的利润率，往往按总销售额计算，其结果赢利产品的利润被非赢利产品的费用消耗掉，导致综合利润率不理想。
3、在制定每个终端和单品的销售目标时，一定要同步考虑费用投入在销售行业的一个通理是，没有实现不了的目标，只有没有配置到位的资源（人、财、物力）。
所以，制定销售目标要考虑费用投入，下达销售目标要解释清楚相应的费用投入，否则，所订的销售目标很可能完不成，同时你还无法有说服力地处罚销售人员。
4、制定销售目标时，可以兼顾销售增长率目标，但主要看销售潜力和投入笼统地按销售增长率制定销售目标是件很容易的事，但决不是一种合理的做法。
基于铺售潜力和投入的销售目标才是更有意义的指标。
5、要把销售目标分解到季、月和周商超的销售目标不能分解的太粗，事实上，管理越好的经销商往往指标分解得越细。
对于商超渠道而言，将销售指标分解到周，按周进行销售业绩评估和考核，是比较理想的，这也是许多经销商经营成功的关键之一。
（二）回款计划与目标
经销商重视回款是不容置疑的。
没有什么比高销售额加低回款率更能危害企业生存的。
即使拖款是安全的，也会严重影响经销商的现金流，进而增加财务费用，制约发展速度，甚至导致倒闭。
实际上，企业倒闭的一个主要类型是发展太快，现金流出现断流。
一种可以借鉴的做法是把回款分为“绿灯”、“黄灯”和“红灯”三个型。
绿灯指仍在正常账期内（如60天内），黄灯指已超出正常账期但仍可接受范围（如90天内），红灯指已超出可接受范围（如90天以上）。
制定回款计划的一种做法是规定不同类型的合理范围，如绿灯不得低于80％，黄灯不能超过18％，红灯不能超过2％，等等。
对于绿灯可以不管，对黄灯一定要开始密切监控，并加大收款工作力度，对红灯要全力以赴催款，即使影响销售也在所不惜。
需要指出的是，除非出现无例外的全面拖款现象，商超终端出现红灯均是由于收款力度或技巧出现问题所致，需要对销售人员强化回款技巧培训。
衡量商超是否故意赖自己账的尺度是，看它是否拖大品牌（如宝洁、可口可乐等）的账，如没有，则一定是自己回款能力的问题。
同销售目标一样，回款目标也应该分单店和按周分解和监管。
（三）网点和品种分销计划与分销率目标
对于商超渠道而言，网点分销率和品种分销率是非常重要的指标。
让尽可能多的网点销售自己的产品，让每个网点销售自己尽可能多的品种，是取得商超竞争优势的一个重要目标。
制定网点分销计划的典型做法是规定在不同时间段，必须进入多少终端网点或哪些终端网点。
同样，制定品种分销计划的典型做法是规定在不同的时间段，必须在哪些网点进哪些新品种。
例如，在7月份必须开发多少和哪些终端店，或哪些品种必须完成进店。
按固监管销售人员铺市和新品进店的进度，是许多经销商取得成功的经验之一。
案例⑥
2006年底，定价98元的精品幽雅古井贡酒迅速上市，安徽阜阳天韵商贸有限公司总经理肖天军利用他惯用的“三天速度”把精品幽雅古井贡酒铺货到天韵公司所掌控的所有终端。
三个月下来，肖天军在巩固淡雅古井酒既有市场的基础上，还把精品幽雅古井贡酒打造成了阜阳高端市场上核心消费群体的又一个流行酒品。
古井在阜阳酒水市场的主导地位又得到进一步巩固和提升。
“三天速度”指天韵旗下代理的产品，一旦计划上市，就必须动用一切可以动用的人力物力把产品铺进每个一个可能的终端上去，第一天进入中小型店面，第二天进入关系到位的酒店和商超。
第三天把是重点但关系稍微弱一些的酒店和商超拿下。
无论是古井的新品上市还是刚刚接手的华润雪花都是在三天之内完成了阜阳所有网点的铺货。
对于这一场战役的胜利，肖天军在工作总结中这样写到：
对手快我们应该比他快，唯有如此才能在稳定市场的同时占领更多的市场先机。
肖天军说执行力的核心内容就是：
日事日清，月事月清!
既定目标必须完成。
如今，天韵已经是皖北地区最大的商贸公司，只要好的品牌要进皖北地区必须先进阜阳，而要进阜阳，90％的产品都会先找天韵。
（四）陈列规范与达成率
一定要按商超终端类型制定终端正常货架标准。
这些标准设计到将自己的产品陈列在哪节货架，不同的品种应该摆放在哪层货架，每个品种应该保持几个陈列排面，产品是否按品牌进行区城化集中陈列，怎样先进先出，价签正确摆放等等。
许多调研都证明，陈列优势同在终端的销售份额之间存在明显关系。
陈列越大越好，销售份额就越高。
许多国际大品牌就是用陈列这一招挤垮本土品牌的。
监管陈列业绩的一个重要工具是“终端拜访卡”，即销售人员在终端工作时应该填写的一种记录表。
我们将在后面详细介绍这个工具。
随机实地检查“终端拜访卡”，确保其填写的准确度，按周检查“终端拜访卡”，评估陈列工作业绩，是监管陈列的主要办法。
（五）促销活动目标
经销商和厂家每年花在店内促销上的费用是巨大的。
监控这些费用的使用效率，确保投入回报合理，是必须面对的一个挑战。
监管促销活动的主要办法是对每个促销活动，一定要制定回报目标。
许多促销活动的回报目标可以直接用销售额或费用率表示，如一个大型额外堆头、或买赠活动、或其它促销活动。
控制促销活动业绩的一个好办法是将活动申请和执行效果评估放到一个表上，并分两个阶段填写，在申请时填写申请部分，在执行完毕后填写效果评估部分。
同时按月统计的和与销售人员共同评估完成率，即在销售额和费用率上达到活动目标。
对销售工作进行计划和目标管理，需要首先建立可行的数据统计和使用工具，并且统计要准确，工具要简单。
制定计划和目标是为了完成计划和实观目标，所以，一定要事先让每个销售人员清晰地了解自己要执行的计划和实现的目标。
案例⑦
玛氏公司由弗兰克·马斯创立于1911年，是全球重要的巧克力生产厂商，拥有德芙DOVE、M&M's、士力架、彩虹糖、玛氏条、特趣、宝路、伟嘉等一系列国际知名品牌。
目前，公司在全球设有180个分支机构，在60多个国家建有80个工厂，产品行销100多个国家和地区。
糖果巧克力产品和宠物类产品销量分别往居全球同类产品首位。
玛氏从20世纪70年代开始在中国采购糖果原材料，1993年玛氏在中国投资企业一爱芬食品（北京）有限公司巧克力工厂成立。
玛氏市场生动化三大原则：
分布面广——买得到；显而易见——看得到；随手可及——拿得到。
1、生动化工作的意义：
生动化是糖果的生命
★糖果巧克力是冲动性购买的商品；
★糖果巧克力的冲动性购买率高达70％；
★消费者在终端的冲动性支出高达11．4％；
★90％的冲动性购买兴趣10秒后减退；
★消费者一般停留在货架前不超过2分钟。
2、生动化工作的目标
★强化售点广告，增加可见度；
★吸引消费者对玛氏产品的注意力；
★使消费者容易见到玛氏的产品；
★刺激消费者冲动性购买；
★在消费者面前维护品牌、产品形象，起到地面广告作用；
★最好的陈列地点；
★最好的货架位置；
★区域化陈列；
★多重陈列面；
★正确展示产品；
★正确与清晰的价格；
★尽可能使用宣传品；
★争取收款台陈列；
★寻求促销陈列的机会；
★顾客流量大的地方：
正对门的入口可见处、人流方向之前及动态交叉点的人流必经之地（出口、入口、拐角、收银台、主通道）；
★接近快销品：
靠近饼干、方便面、饮料、瓶装水等的位置。
3、最好的货架位置
★货架高度：
争取人的视线平行位置（70cm-170cm）。
若10cm高的货架位置销售指数为100，别70cm指数为169，95cm为208，120cm为129，大于170cn为90。
★货架层次：
一般的货架为5层，其中，第一、二层宜摆放礼盒系列，第三层放单包装系列，第四层放大包装、家庭装，第五层放儿童装、儿童礼盒系列；货架长度：
以人流走动方向，争取货架l／4至l／2的位置。
若货架开始位置的销售指数为l0O，别1／4位置销售指数为106，l／2位置指数为104,3／4位置指数为101，最后位置为98％。
4、区域化陈列
★三集中摆放：
品牌集中、规格集中、口味集中，不允许不同品牌、不同规格、不同口味的产品交又摆放；
★最好的货架位置，给最快销的产品；
★多重陈列面能够提高冲动性购买率：
单个陈列面购买率为l00，别2个陈列面购买率为123，3个陈列面为140，4个陈列面为l54；
★所有德荚、M&M's、士力架、德可丝巧克力至少3个陈列面，并且越多越好。
5、正确摆放产品
★以包装正面面向消费者进行产品摆放，侧面摆放产品速成销量下降25％；
★不同品种的产品应安排不同的排面单独摆放，不能使不同品种重叠摆放，否则造成销量下降16％；
★同一排面产品摆放遵循“先进光出”原则，确保产品新鲜，按旧货在前、中期存货居中、新货在后的顺序摆放产品；
★确保货架产品饱满，并保持足够的库存量。
6、正确与清晰的价格
★所有产品有相应的价格标签；
★价格标签要反映准确的价格；
★价格标签清晰醒目；
★宣传品加陈列比单独陈列的效果强得多：
销量是单独陈列的1.8倍；
★使用最新的宣传品；
★使用相应品牌的宣传品；
★定期更新宣传品；
★把宣传品运用在所有能够吸引消费者的地方：
货架上、促销陈列上、商店内……；
★参照其他产品情况，增加宣传品的使用；
★玛氏宣传品种类：
海报、挂旗、粘贴、塑料架头牌、货架头牌、飘吊物、陈列纸柜、德荚专用陈列架、收款台货架、热点货架、散装货架等。
7、争取收款台陈列
★收款台是最后的销售机会；
★选择合适的收款台：
顾客流量大的通道、经常开的通道；
★陈列适合的产品：
小包装、快销品种、各收款台销售相同的品种；
★建立区域化陈列：
最好位置陈列最快销的品种。
8、寻求促销陈列的机会
★促销陈列能够极大的促进产品销售：
单纯落地陈列能够促进销售增长142％，落地陈列加海报促进销售增长160％，落地陈列加海报加特价卡促进销售增长183％，落地陈列加海报加特价卡（注明特价原价对比）促进铺售增长225％；
★促销陈列具有明显的生命周期，一般不应超过l5天：
促铺陈列第一周效果为100，第二周就下降为75％，第三周下降到65％；
★选择最好的陈列地点：
消费者主流通道、有足够的空间；
★选择适当的品种：
快销品种、应节产品；
★突出重点：
适量的品牌及品种；有准确清晰的价格标签；
★区城化陈列；
★正确运用宣传品：
相应品牌的陈列架、最新的海报……；
★消费者需求多样并且喜欢选择：
务必尽可能增加分销品种数目；
★产品系列原则：
尽可能卖进全系列，如有难度，使用“品种销售排行榜”，优先卖进销量较大的品种；
★糖果巧克力为快速消费品，相对于耐用消费品具有更高的价格敏感度；
★糖果巧克力是快速消费品，只有价格合理，物有所值，消费者才会购买；
★价格的三个一致性原则：
产品系列内部价格一致：
如所有47克价格一致；产品类别内部价格一致：
与竞争对手同类品种价格之比保持一致；商店内部产品类别价格一致：
如与雀巢产品价格之比保持一致；
★要让消费者买，首先要让他看到：
务必使分销点数目尽可能的大；
★争取最大市场覆盖；
★争取各种销售渠道；
★争取最多分销点；
★促销的作用：
促进销售、刺激对品牌的兴趣、提供理由向商店要更大陈列面积、抵消竞争者促销的冲击力；
★终端促销类型：
价格折扣、赢大奖或抽奖、立即获奖、复购奖励、促销包装；
★促销工作原则：
商店合作很关键，向客户解释促销对他们的好处、促铺陈列放在客流大的地点，争取最大机会、使用促销专用宣传品、陈列的产品系列要合理，标价要清楚、促销后与客户全面回顾促销结果。
三、搭建高效商超终端资源平台
为商超操作制定的工作计划与目标需要投入资源去贯彻和实施，这些资源主要指人力、物力和财力，即需要组织销售团队（人力），搭建办公和物流配送设施（物力），提供经营所需要的资金（财力）。
让我们分三个方面探讨一下商超操作的资源架构。
（一）选择商超终端销售人员
商超是由人来操作的，组织一支象样的销售队伍，对商超操作至关重要。
需要什么样的销售人员取决干做什么样的工作。
在前面我们介绍了不同类型的商超终端类型及其重点工作，又系统介绍了商超的六大核心工作。
这些可以为我们选择销售人员提供一些指南。
从粗的方面讲，人可以分为聪明型和实干型两大类，从细的方面，又可以根据工作态度、个人素质、业务知识、工作技能和工作经验五个方面进行综合评价。
1、工作态度
工作态度指在对企业忠诚度、职业道德、敬业精神、责任心、工作热情等等方面对工作的价值取向。
工作态度不是天生的，甚至不是通过学习和训练取得的，而是个人主观上可以控制和选择的。
因为这个原因，同时因为它太基础和重要，所以无论为哪个岗位招聘人员，必须要保证应聘者有一个可取的工作态度。
2、个人素质
个人素质是后天养成的，也是可以通过学习和训练提升，它主要包括逻辑思维能力（是否擅长观察和分析事物，找出问题原因，提出解决办法?
）、计划与组织能力（做事是否有章法，执行力如何?
）、创新能力（是不是经常能想出新点子?
）、人际关系能力（是否擅长跟人打交道，搞定人?
）、沟通能力（是否能够清晰表达自己?
）、领导力（是否能够感染别人，成为榜样?
），学习能力（接受新东西是不是快?
）等等。
3、业务知识
业务知识指从事一个职业所需要熟悉的专业方面的东西，例如，做商超就要了解业务所处的行业、市场情况、竞争格局、商超的内部操作、公司的产品、工作计划与目标、业务流程，规章制度和工作工具等等。
4、工作技能
工作技能指一个人应付自己工作的技术和方法。
再以商超为例，销售介绍技巧、克服异议技巧
升级会员 