IPMP案例.docx
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IPMP案例
IPMP案例
1前言
为了圆满承办《集团40周年庆典》,我们实行平衡矩阵式的管理形式,按项目管理的方法组成项目组,根据项目目标,研究确定组织目标、组织机构和工作职责。
部门
负责人
职责分工
协助监督人
项目经理
王**
负责项目全面管理和项目目标、管理目标并全面协调项目各项工作
李*
会务
李*
负责工作分解结构,项目责任分配矩阵和组织机构、工作先后关系确定
刘*
秘书
刘*
负责项目进度计划、项目进度单代号网络图、甘特图、确定关键路径
崔*
联络人
崔*
风险管理、项目进度管理、质量
程*
财务
程*
负责人力资源负荷图、成本曲线、累计曲线分析,挣值分析
张*
2项目目标管理
2.1项目背景
某大型国有企业,主要是生产化工产品,建厂几十年来,取得了辉煌的成绩。
2002年10月1日,适逢建厂40周年,工厂领导决定召开一个40周年庆典大会,可以借此邀请上级及同行业的领导参加,也可以邀请新闻媒体的记者参加,以增大宣传的力度,进一步扩大该厂在同行业的影响。
2.2项目特点分析
本项目的特点表现:
1)属一次性活动,由项目经理负责,部分职能部门配合。
2)项目甲方是大型国有集团,活动预算应以务实为原则,使庆典活动达到最佳经济效益、社会效益。
3)活动规模大,人数多,来宾级别高。
4)对外联系广,受外界因素影响大。
5)筹备时间长,很多因素会发生变化。
6)主要项目相关单位是化工企业,属高风险型。
7)项目开始时间是“五一”长假,庆典结束时间是“十一”长假。
2.3工作范围
受大型国有集团企业委托,将对庆典活动进行策划、筹办、并能圆满举办庆典活动,发放宣传资料。
2.3.1任务范围
1)策划、筹办、举行、结束庆典活动;
2)联系、确认、安排上级及同行业领导参加庆典活动;
3)组织“40周年奋斗历程”展览;
4)组织、印刷、分发宣传资料;
5)邀请新闻媒体参观展览、采访领导;
6)组织活动期间的安全、后勤保障;
2.3.2资源范围
1)项目关系人:
a)集团企业各相关部门;
b)特邀项目管理专家;
c)上级领导;
d)同行业领导;
e)新闻媒体;
2)人力资源范围,集团下列部门人员:
a)项目经理
b)厂办
c)宣传部
d)工会
e)财务部
3)物力资源范围:
a)展示用品、用具
b)展示场所
c)参观场所
d)庆典大会会场
2.4项目目标
时间:
2002年5月初-2002年10月初,历时5个月。
交付物:
1)举行庆祝大会;2)举办展览;3)发放宣传资料。
经费预算:
100万元。
2.5项目工作描述表
根据工作范围、制定的项目目标以及研究会要求,编制项目工作内容描述表,具体见下表。
项目名称
集团40周年庆典
项目目标
5个月内完成策划、筹办、举办庆典活动
交付物
庆典大会、展览、发行宣传资料
交付物完成准则
圆满举办庆典活动、达到宣传扩大影响的目的
阶段交付物
概念阶段:
庆典策划方案;
开发阶段:
庆典议程、安全保障方案、宣传资料、展览;
实施阶段:
举行庆典活动;
结束阶段:
工作描述
庆典活动策划、筹备、举办、收尾
所需资源估计
人力、材料、场所、用品预计
项目负责人审核意见
按要求完成任务
签字
张*
时间
2002年4月
2.6项目管理目标
工程质量:
圆满举行庆典,使利益相关各方都满意。
目标利润:
平衡预算。
安 全:
无伤亡、流行疾病、中毒、火灾等事故发生。
社会效益:
进一步宣传集团企业的成就。
项目组成员的要求:
项目成员不但要完成规定任务,而且应相互协作,提高项目团队的凝聚力,为大型庆典活动的项目管理积累经验。
项目团队的精神:
团结协作、仔细认真、主动热情。
项目管理技术的应用:
项目实施过程将采用预测技术、网络规划技术、预算控制技术、资源综合调配技术、跟踪与控制技术、风险管理技术,方案比较法,同时借鉴以往大型会议成功举办的经验。
战略目标:
通过项目的实施,不仅完成确定的项目目标。
而且要达到进一步宣传集团企业成就,扩大在社会和同行业中的影响的目的。
对内提高企业凝聚力的目的。
2.7项目重大里程碑
根据项目总工期、每个里程碑事件的工作内容及实施方案,采用头脑风暴法编制里程碑计划,结果如下表:
3项目组织管理
3.1项目特点
本项目的特点表现:
1)属一次性活动,由项目经理负责,部分职能部门配合。
2)临时指派一名项目管理专家为项目经理。
3)活动规模大,人数多,来宾级别高。
4)对外联系广,受外界因素影响大。
5)筹备时间长,很多因素会发生变化。
3.2组织结构原则
机构组建时主要考虑以下原则:
▪目标一致性原则;
▪有效的管理层次和管理幅度原则;
▪合理分工与密切协作原则;
▪集权与分权相结合的原则;
▪环境适应性原则。
由于项目需要集团部分部门的通力合作,为此集团决定采用项目管理的模式进行管理,任命王晓阳为项目经理全权负责本项目的开发,并成立项目管理办公室。
职能式比较适用于规模较小、偏重于纯技术的项目,而不适用于环境变化较大、需多方协调的项目。
项目式当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时,则应选择项目式的组织结构。
矩阵式组织结构在充分利用公司资源具有巨大的优越性,由于其融合了两种结构的优点,这种组织形式在进行工作复杂、规模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势。
同时对建设项目规模较大、技术复杂和环境不稳定的情况具有明显的优势。
职能式结构的优缺点
优点:
缺点:
专业化和效率;追求职能目标而忽略全局利益;
易于部门内部的沟通;没有一项职能对最终结果负全责;
强化了职能人员的权威;部门间沟通困难;
简化了培训.不能为未来的高层经理提供培训机会
矩阵式结构的优缺点
优点缺点
责任相对明晰:
有人为最终产品负责项目经理和职能经理易于产生权力之争
便于部门间的协调放弃统一指挥的原则,下属适应困难
维持专业划分,有人对专家技能的长远开发负责
有效利用资源模糊性增加,导致协调成本增加
项目式结构的优缺点
优点缺点
能控制资源丰富向客户负责但成本高,项目间缺乏交流
3.3项目组织设定
基于本项目实施的特点,考虑到项目是在项目经理总负责的情况下,部分职能部门配合,项目组成员主要来自各职能部门的情况,因此决定采取平衡矩阵式组织结构,项目经理全程负责项目的策划、和管理,工作人员分工负责所有任务。
组织结构如下。
4工作范围管理
4.1项目工作分解结构:
项目的工作分解结构WBS包含了项目实施过程中的全部工作,并按照项目流程分解上层、下层按照工作内容分解。
4.2工作先后关系确定
依据工作内容范围,项目约束和限制条件,人力资源编制计划成果,确定持续时间;依据工作任务内容特性,确保工期,提高效益的原则,确定强制逻辑关系和组织关系,采用列表的方法表示。
代码
任务名称
工期(天)
紧前工作
搭接关系
关键路径
111
确定范围
10
★
112
组建团队
5
111
★
113
制定方案
20
112
★
114
经费预算
5
113
★
121
邀请
5
114
122
议程安排
5
114
123
资料纪念品准备
25
114
124
确认来宾
10
121
125
活动场所准备
60
114
★
131
接待
1
122,123,124,125
★
132
参观
3
131
★
133
庆祝大会
1
133
★
141
来宾疏散
1
135
★
142
费用决算
1
141
★
4.3
项目责任分配矩阵
项目工作责任分配就是根据项目组织机构、WBS所分解的各项主要工作任务,结合人力资源的特点和现场工程各工序施工的需要,对每一项任务分配责任者和落实责任,明确分工,便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。
本项目采用项目经理负责制,在责任分配上要充分发挥团队整体优势和团队成员个体优势,做到重点突出、统筹兼顾、尽其所能、优势互补。
项目工作责任分配矩阵见下表。
代码
任务名称
项目经理
会务
秘书
联络人
财务
111
确定范围
F
112
组建团队
F
113
制定方案
P
C
F
C
C
114
经费预算
P
C
F
121
邀请
C
C
C
F
122
议程安排
P
F
C
C
123
资料纪念品准备
C
C
F
C
C
124
确认来宾
C
C
C
F
125
活动场所准备
C
F
C
C
C
131
接待
C
C
C
F
132
参观
C
C
F
C
133
庆祝大会
F
C
C
C
C
141
来宾疏散
C
F
C
C
142
费用决算
P
C
F
表中:
F负责P审批C参与
4.4项目进度计划
编制依据
本进度计划是根据项目工期要求、项目特点及项目团队所控资源等情况编制的。
根据过去策划大型活动的实践经验,采用关键线路法CPM和网络优化技术按倒排工期法编制。
甘特图计划
4.5项目计划与费用控制
设专人负责监督项目执行过程中的进度和费用情况。
进行月度统计和季度统计,必要时要增加周报、旬报,提交项目经理决策。
每个报表中要包含技术、费用和项目变更的情况。
进度分析会:
按规定每周组织召开例会和项目技术分析会,汇报项目进展情况,说明项目存在的问题,关键是针对问题采取措施,并将责任落实到各职能部门。
控制依据、方法及作用:
在项目进度和费用计划制定完成后,项目就可以按照计划予以实施。
但是由于项目在实施过程中的不确定性,不能一劳永逸的认为项目可以顺利进行,而是需要对项目计划的执行情况跟踪管理,收集项目实施过程中的信息,与计划进行比较,找出偏差,进而对其过程进行控制,以保证项目顺利完成。
依据:
费用累积曲线、项目实施进度甘特图及完成工作量、月财务报表
方法:
挣值法、绘制ACWP、BCWP曲线
作用:
成立成本动态反馈系统,项目处于良好运行状态。
项目执行状态报告
任务名称
任务编码
报告日期
状态报告份数
1
实际进度和计划进度相比
完成100%。
投入工作时间加未完工作的计划时间和计划总时间相比
----------------------------------------
提交物是否能满足性能要求
是(否)
任务能否按时完成
能(不能)
现在人员配备情况
充足(不足)
现在技术状况
良好(欠缺)
任务完成估测
--------------------------------------------
潜在的风险分析及建议
项目负责人审核意见:
签名:
日期:
年 月 日
5项目成本及进度管理
5.1项目人力资源计划
主要依据:
WBS工作分解成果,国家行业颁发的劳动定额,公司资源的可利用情况;以及以往的类似工作经验。
根据WBS工作分解,项目各任务工作量、进度要求及国家行业颁发的劳动定额,结合公司资源的可利用情况及以往的工作经验,制定人力资源计划表。
主要考虑因素:
由于工期紧,要完成工作需要加班,每月21工作日,每天按工作8小时计算。
主要方法:
通过专家判断,类似项目经验以及劳动定额,确定每项工作的单项工作量,结合工作进度计划,得出各项工作的资源需求。
人力资源计划成果见下表:
人力资源计划成果表
编码
名称
资源名称
工期(天)
工作量(天)
资源数
(人/天)
111
确定范围
项目经理
10
10
1
112
组建团队
项目经理
5
5
1
113
制定方案
会务人员
20
40
2
114
经费预算
财务人员
5
15
3
121
邀请
联络人员
5
10
2
122
议程安排
会务人员
5
10
2
123
资料、纪念品准备
会务人员
25
125
5
124
确认来宾
联络人员
10
20
2
125
活动场所准备
会务人员
60
300
5
131
接待
会务人员
1
2
2
132
参观
联络人员
3
12
4
133
庆祝大会
联络人员
1
3
3
141
来宾疏散
联络人员
1
3
3
142
费用决算
财务人员
1
3
3
150
项目管理
管理人员
107
214
2
合计
259
772
结合计划甘特图,得出人力资源负荷图如下:
高峰期投入人力为16人,发生在第41天至第45天,人力资源部要密切重视,随时准备调整资源。
5.2项目费用分解结构
根据人力资源计划进行费用分解,总费用100万元。
其中,项目费用具体分解时考虑10%项目不可预见费。
依据:
工作分解结构、资源需求计划、资源价格、工作延续时间等;
方法:
运用类比估算法,结合进度安排将各单项工作费用自上而下计算得出。
资源价格:
根据项目特点,投入的人力资源为项目经理为400元/天、财务人员为300元/天、联络人员为250元/天、会务人员为200元/天,工作费用分解成果见下表。
工作费用分解成果表
编码
任务名称
人员类别
工期
(天)
固定费用
(元)
人员成本
(元/天)
人数
人员费用
总费用
天平均费用
111
确定范围
项目经理
10
30000
400
1
4000
34000
3400.00
112
组建团队
项目经理
5
20000
400
1
2000
22000
4400.00
113
制定方案
会务人员
20
4000
200
2
8000
12000
600.00
114
经费预算
财务人员
5
10000
300
3
4500
14500
2900.00
121
邀请
联络人员
5
50000
250
2
2500
52500
10500.00
122
议程安排
会务人员
5
10000
200
2
2000
12000
2400.00
123
资料、纪念品准备
会务人员
25
300000
200
5
25000
325000
13000.00
124
确认来宾
联络人员
10
20000
250
2
5000
25000
2500.00
125
活动场所准备
会务人员
60
100000
200
5
60000
160000
2666.67
131
接待
会务人员
1
100000
200
2
400
100400
100400.00
132
参观
联络人员
3
5000
250
4
3000
8000
2666.67
133
庆祝大会
联络人员
1
5000
250
3
750
5750
5750.00
141
来宾疏散
联络人员
1
10000
250
3
750
10750
10750.00
142
费用决算
财务人员
1
10000
300
3
900
10900
10900.00
150
项目管理
管理人员
107
20000
400
2
85600
105600
986.92
合计
694000
204400
898400
5.3项目费用计划
根据项目人力资源计划、费用分解计划、进度计划(甘特图),绘制项目费用负荷图、成本累计曲线(BCWS)。
费用预算负荷图、费用累计曲线(BCWS)见下图:
5.4挣值分析
项目的费用目标和进度目标是不可分割的有机体,只有将费用控制和进度控制结合起来才能实现两者的有效控制。
因此,在本项目的管理中采用挣值分析的方法评价项目费用、进度目标实施情况与目标期望之间的差异,为了做到实时动态管理,正常情况下,检测评价按里程碑结束为检测点。
以下列出2002年7月2日的挣值分析结果:
BCWP=82500元,ACWP=83100元,BCWS=82500元
费用偏差CV=BCWP-ACWP=-600元≤0,表明项目实施处超支状态。
进度偏差SV=BCWP-BCWS=0元≥0,表明项目进度完全符合计划要求。
CPI=BCWP/ACWP=82500/83100=0.992779783
EAC=总预算/CPI=1000000/0.992779783=1007272.72
整个项目预计经费超支7272.72元。
6风险管理
6.1风险规划
考虑到项目筹备周期长,规模大,涉及人员多,影响范围广的特点,风险规划主要考虑采取节点评估,时刻跟踪,应急反应的风险管理规划。
本项目的风险规划主要内容:
本项目总体集成时间长,目标交付时间,即是关键里程碑。
考虑到历史经验及当地社会、政治、气象等因素确定:
项目主要风险有:
管理风险、财务风险、组织风险、安全风险等,特制定风险管理规划如下:
一、风险管理目标。
庆典活动100%成功;工期准时无误;经费不突破预算;安全无事故。
二、风险管理组织。
以项目经理负责,项目相关部门和人员组成的风险管理目标团队,根据分工,各自负责专管领域的风险管理;同时联系公安、保安公司协助、医院等外部资源协助。
三:
风险管理计划。
安全风险、组织风险将是最大风险。
庆祝会、宴会、文艺演出将是人员集中的活动,接待、迎送、防火、卫生、交通、秩序等将面临巨大压力。
所以要在这几个方面集中力量避免。
6.2风险识别
项目目标、任务、范围、进度计划、费用计划项目承担方、业主方及其他利益相关者的期望都是项目风险识别的依据。
为了对项目进行风险识别,首先,根据以往组织大型活动的经验和项目背景情况,我们项目组在团队内采用头脑风暴法、类比法和专家判定的方法召开了风险分析会,认为此项目主要存在两种风险:
组织风险、安全风险,其次是管理风险。
(1)组织风险。
筹备周期长,涉及工作范围广,利益相关者众多,界时可能当地政府也将举行活动,有发生冲突的可能性,可能造成庆典活动改期。
(2)安全风险。
气象、食品卫生、交通安全、领导的保卫都将是风险识别应关注的焦点,此外化工企业特定的环境,人员活动范围也应引起重视。
任何环节的疏漏,都将造成重大损失和影响。
(3)管理风险。
本项目涉及工作内容多,系统复杂,项目经理的协调指挥将有一定的困难,会存在组织管理上的漏洞。
6.3风险评估与处置
风险估计就是估计风险的性质、估算风险事件发生的概率及其后果的大小,以减少项目计量的不确定性。
风险评价就是对各风险事件后果进行评价,并确定其严重程度顺序,同时还要确定应该采取的应对措施。
风险可以用定量方法和定性方法进行评估。
本项目采用定性的方法,对风险进行排序,提出解决办法,并采用预防、后备、减少等方法,根据具体情况,对上述风险进行处置,见下表。
项目风险评估与处置
风险种类
风险事件
风险来源
危险识别
解决措施
处置方法
组织风险
由于当政府行政活动或企业 本身空发事件造成的冲突。
政府部门、相关职能部门。
A
加强与利益相关者的协调、沟通。
提前及时向当地政府部门请示报告,做好计划和预案准备。
回避
安全风险
恶劣天气导致活动中断或取消、食物中毒、交通事故、与会领导安全发生意外。
自然、活动场所、道路、社会。
C
加强予前准备,制订预案,优选活动场所,联系卫生、交通、公安等政府职能部门协助。
节点技术质量控制和严格的阶段验证,进度监控和管理。
缓和
管理风险
项目进程发生偏差,造成混乱。
项目管理团队
B
细化节点,加强反馈,实行目标管理和分工负责制,及时节点评估,即时跟踪调整。
缓和
A:
重大B:
中等 C:
一般
6.4风险监控
依据:
风险管理计划、风险应对计划、项目沟通、项目评审。
主要工具:
核对表、定期项目评估、挣值分析、独立风险分析
请管理信息专家进行风险评估
成果:
随机应变措施、纠正行动、修改风险应对计划等。
7事件管理
7.1事件管理目的、任务及内容
1)目的:
及早发现风险事项,平滑风险;加强利益关系人之间的沟通,保障项目计划顺畅执行;
2)任务:
i.发现会对项目计划产生影响的事件;
ii.对事件严重程度、影响范围进行分类;
iii.确定事件处理对策;
iv.通知事件的关系人;
v.跟踪事件处理状态。
7.2事件管理责任分配
事项分类
院长
项目经理
组长
重大
F
C
中等
F
C
一般
F
表中:
F负责C参与
7.3事件管理沟通流程
7.4事件报告书
项目名称
项目名称
事件编号
123
报告日期
2003年10月1日
状态报告份数
报告人
任务名称
任务编号
事件描述
影响度
处理对策
项目经理:
签名:
日期:
7.5事件跟踪表
项目名称:
事件编号
影响度
任务名称
报告人
负责人
跟踪人
报告日期
状态