企业的 种利润模型Word格式.docx
《企业的 种利润模型Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业的 种利润模型Word格式.docx（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
科龙的多品牌战略
尽管科龙集团最近有点烦，尽管因核销呆死帐以及格林柯尔入主带来的负面效应，使其连续两年亏损，单不得不承认，从1993年至1999年的7年间，产品金字塔模式指引着科龙以年均38%的利润增长率超速成长，从一个乡镇企业发展成为中国家电巨头之一。
为了拓展市场空间，同时避免在大城市与其他主要品牌直接冲突，科龙瞄准了有待开发的农村和内陆省份。
农村消费者购买能力有限，而且只有基本功能的产品就能满足透明的需要。
为了保护“科龙”品牌的高档次形象，于是推出了“容声”和“容声经济型”冰箱，这是操作简单，价格低廉的产品。
对特殊的客户群作出适当的价值设计，这是科龙成功的基石。
因为提供了恰当的产品和具有竞争力的价格，科龙迅速打开了内地和农村市场，产量继续扩大，由于不同的产品有1/3使用的是普通部件，规模化生产使所有的产品成本降低，科龙既在低档产品上通过大批量获得利润，又在高档产品上获得了更高的利润，而且还为下一步激烈的价格战预留了降价空间。
1999年科龙集团销售额达56亿元，净利润亿，利润率明显高于行业水平。
3、多种成分系统模式
在多种成分系统模式中，一个供应系统应包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。
多种成分系统模式可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润比较低，公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；
对企业、图书馆等机构团体的业务资产墨迹度较低，利润较高）
“光电”的利润之门
投拍电视剧怎么赚钱？
以一部每集投资20万元，共20集的电视剧为例，影视公司花10万元买到剧本，找到投资商投400万元，联系100家电视台征集广告。
以常规贴片方式可播4条30秒的广告，广告总收入约800万元，除去先期投资的成本400万元还赢利400万。
其中影视公司玩空手道赚200万元，投资商投400万元赚200万元。
这样的回报率算低的，高的可达200%-300%。
各家电视台“购”片几乎不给一分钱，而是以广告的时间换节目，电视制作公司的利润源于经营属于自己的广告时段。
北京光电文化传播公司推出《中国娱乐报道》节目，目前已在全国100多家电视台黄金时段同步播出，覆盖人口达8亿人，全国平均收视率10%；
跟片广告价格每期是：
5、15、30秒分别为2万元、万元、万元。
以一期节目4个30秒广告计，每期广告收入可达27万元，而每期《中国娱乐报道》30秒节目制作成本在3-6万元，此外还有栏目冠名广告可卖，赢利实在不菲。
4、配电盘模式
在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。
这就会导致出现一种高价值的中介业务。
这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通的渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。
百货流通业、展览业、旅行社、明星经济等领域
“红星”路线
中国红星家具集团在1996年以前，旗下的连锁家具城主要卖自产的家具，也代理一些其他的品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，而且人才储备、管理方式都跟不上迅猛发展的步伐，企业出现危机，虽然5年销售额从600万上升到亿元，然而利润率却直线下降，到了1996年竟有60%的连锁店出现亏损。
从1997年起，车建新采取了一种“虚拟盛业模式”，这种模式实际上好是配电盘模式。
首先他果断砍掉了大多数不赢利的商城，集中资金将余下的家具城每家改扩建到2万平方米以上，有了规模的保证，车建新大胆打破只卖家具的传统，引入“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大商场；
在盈利模式上车建新变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差（批发价和零售价之间的价差）为提供经营场地和服务收取租金和管理费；
在管理方式上，红星不在负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主管理经营。
以“名品进名店”为原则，要想进入红星，务必是质量、服务都过得硬的知名品牌。
于此同时，红星把一切售后服务都揽过来，“一切负责到底”。
既提高了入驻厂家的经营效率，又使消费者得到了满意的服务。
目前，至少有2000个国内知名厂家的知名品牌紧密团结在红星的周围，家居必备的所有物品都可以在红星的家具城里一站购齐。
到2001年，红星集团已陆续开业了12家超级家居大卖场，营业总面积超过50万平方米。
年规模销售额达到36亿元，集团光是场地租金收入就近2亿元，利润高达1亿元，占到集团利润总额的80|%。
而且红星的卖场每开到一地，因其中性荟萃，品种繁多而成为消费者的家居购物首选，红星每兴建一家商场，尚未达成，营业场地就已预定一空，基本没有招商广告投入。
5、速度模式
在某些行业，创新业务的供应上具有先天优势，从而可以获得超额回报。
随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。
速度模式正是反映了创新者的先行之利。
在速度模式中，利润来自于产品或服务的独特性。
超额利润将随着效仿者的进入而逐渐消失。
（2）适用情况:
应用速度模式的关键并不像许多人认为的那样，在于进入市场的早晚，而是在于比你后面的竞争者有两年时间的领先期，因为几乎全部利润都发生在产品发布后的几个季度。
华为巨舰的速度
华为技术有限公司成立于1998年，从事通信产品的开发、生产和销售，它的发展速度国内罕有：
1992年销售额1亿元，1996年26亿元，1998年89亿元，2000年220亿元，2001年255亿元。
华为发展的超速度源于技术创新的超速度。
在22000人的员工团队中，技术研究及开发人员就有10000多人，占员工总数的%。
华为拥有4个海外研究所和7个国内研究所。
华为每年将销售额的10%以上作为科研投入。
华为对研制推出新产品（技术）的做法是，一批投入规模的商业运用，一批进入中试阶段，一批进入研制阶段、一批进入立顶程序、一批新点子出笼，逐渐演进，去旧去新。
截至2001年12月，已累计申请专利1021项，已申请国内外商标468件次，近5年来，华为以平均2天推出一项专利技术的速度，总走在国内甚至世界通信设备技术的前沿，长年的技术积累，国内绝大多数同行已难望其项背。
对于通信领域推出的新鲜事物，华为总是第一时间作出反应。
无论是最先的移动电话的GSM系统，还是目前热门的系统；
无论是调制解调器上网时代，还是目前的宽带上网。
华为总能结合国内外先进技术，在第一时间拿出符合中国国情的业务解决方案，同事采用客户解决方案模式，销售自己的设备和技术。
由于技术领先优势明显，中国移动、联通、网通、铁通等大客户纷纷与之建立长期的合作方案，大单纷来沓至，虽然华为方面没有透露利润情况，据估计每年的净利润应在40-60亿之间。
6、卖座“大片”模式
在创新十分重要的行业，掌握速度模式对企业十分必要。
在研究和开发商投资巨大、产品推介成本高、产品周期有限的行业，主要是那些制药公司、出版商（书籍、音乐CD）、制片商、软件公司，则更应侧重于卖座“大片”模式。
在产品开发成本固定（通常较高）、开发之后的边际制造成本较低时，获得高利润的最好方式是增加产产品的销售数量。
在制药、音乐出版、影视制作、出版等行业，主要的业务活动是围绕着项目进行的。
“太太”的拳头
成立于1992年的太太药业，主要从事保健品及中西药品开发，生产和销售。
1993年投入巨额研制出太太口服液，因其定位准确，遂一炮走红，经过长期的品牌形象塑造和改进配方，8年来一直长盛不衰，成为太太药业的当家花旦。
2001年太太药业股票成功上市，募集资金17亿元，随后大规模扩建口服液生产线，建成两个通过国家GMP认证的现代化大型制药基地。
为了延长口服液的生命期，两度改换提升原产品包装档次，并在中央级媒体上高密度地播出口服液广告新片，与此同时，花费2000万研制的另一拳头产品“太太静心口服液”开始推向市场。
2001年太太药业主营业务收入亿元，主营业务毛利率高达73%，净利润超过2亿元，净利润高达30%，2001年中期“太太药业”每10股派元，2001年末期又每10股转增5股派元，显示了极强的盈利能力，其综合指标列上市公司医药类企业第一名。
取得如此骄人的业绩，源于太太成功运用卖座“大片”模式的结果。
2001年，太太公司已上市产品30多个，而其主推的两个拳头产品——太太口服液和静心口服液，为公司总收入及利润贡献率接近80%，虽然为他们投资1亿元的广告费，也是物有所值。
7、利润乘数模式
利润乘数模式是指从某一产品、产品形象、商标或服务，重复地收获利润。
对于拥有强大消息品牌的公司来说，利润乘数模式是一个强有力的盈利机器，一旦投巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列产品上认同这一品牌。
当然，利润乘数模式的应用也有风险，因为品牌可能应用于一个对客户没有影响的领域。
迪斯尼一直控制米老鼠形象的适用，避免将其应用于可能威胁其价值的地方。
品牌是宝贵的资产，但也是脆弱的。
应用利润乘数魔术最好的例子是迪斯尼公司。
迪尼斯公司将同一形象以不同的方式包装起来。
米奇、米妮、小美人女等角色出现在电影、影视、书刊、服装、手表、午餐盒、主题公园、专卖店。
不管采用什么形式，这些角色都为迪斯尼公司带来回报。
在迪斯尼公司，没有人像这些角色那么忙碌。
8、创业家模式
当创业成功与发展时，规模不经济开始发挥作用：
企业的间接费用上升，不必要的支出增加，决策缓慢，脱离客户。
为了抵消这种消极力量，有些公司“例如ABB和软银公司”重组自己，将公司分成需要很小的利润中心，以便强化盈利责任。
更加接近客户。
企业创业成功与发展后。
应用创业家模式的一个极端的例子是美国热电公司。
该公司不断分拆出一些新的子公司，以保持与客户的直接联系，承担盈利指标，对公司股价责任。
同时，这种模式还释放了一种强大的力量——一种向上的激励。
新公司的管理者持有自己公司的股权。
如果他们业绩良好，也可以得到巨大回报。
9、专业化利润模式
在许多行业，专业化厂商的盈利是“万金油”型厂商盈利的数倍。
专业化厂商获利丰厚的原因是：
低成本、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。
行业中的中型专业化公司。
“九阳王”磨豆浆
1994年九阳电器开始生产豆浆机时，这个市场还很不成熟，豆浆一煮就糊的技术缺陷使消费者望而却步，厂家纷纷转产。
九阳经过数年的技术攻关，发明了智能不粘技术，遂在业界名声鹊起。
随后九阳花大力气培育豆浆机市场，在全国报刊上联办豆浆营养知识专栏。
短短数年，全国市场容量从不到10万台迅速扩容到2001年的200万台。
九阳顺势又推出了外加豆豆浆机、浓香型豆浆机等新品，逐渐确立了豆浆机在市场的王者地位。
2000年九阳公司豆浆机销售近100万台，销售额达到亿元。
虽然每台豆浆机售价仅在200-400元之间，但利润却高达20%以上，这是所有大家电巨头们难以企及的。
哪里有利润，哪里就有竞争。
100多家大大小小的豆浆机生产企业前赴后继的冒出来。
2001年6月，家电巨头荣事达、美的先后宣布进军豆浆机领域，均扬言在1-2年内成为该市场的领导品牌。
可结果怎么样呢？
2001年，九阳公司销售同比猛增60%，达160万台，号称市场占有率超过80%。
销售额近4亿元，利润仍然保持较大幅度的增长。
过于乐观的大家电巨头们并没有实现自己的“宏伟”计划。
10、技术产品模式
在许多用于基础产品模式的业务中，基础产品的销售额或利润并不高，但其衍生产品的利润极有吸引力。
复印机、打印机、剃须刀、电梯等等。
柯达相机的播种计划
2000年柯达（中国）公司推出“万当老板”建店行动计划，欲建柯达快速冲印店中小投资者趋之若鹜。
目前在中国市场上已开设7000家彩扩店。
其实柯达冲印设备的利润微薄，而后续的巨星相纸和冲印套药供应所带来的丰厚利润，则让柯达乐开了花。
中国照相机普及率则只有15%，只及美国的1/5，广大农村人口更甚，这给柯达胶卷销售再创佳绩带来了困难。
2001年，柯达实施以让更多人拥有相机为主旨的“相机播种计划”，在中国西部地区二级城市为主的市场上，每年投放30万套KB10的相机胶卷套装。
该套装由4个柯达MAX400的胶卷和一台可重复使用的相纸组成，仅售99元。
而单个MAX400胶卷的零售价就得26元。
套装本身几乎没有利润可言（柯达还向成都、西安、重庆三地的中小学分别赠送了3000套），但套装的购买者必将成为未来柯达胶卷的消费者，这将让柯达受用无穷。
11、行业标准模式
（1）含义：
行业标准模式最引人注目的特征是它的规模收益性。
在具有正在规模收益的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。
进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。
先期介入并有领先优势的企业。
如风管——铝塑管的代名词
1994年，日丰公司率先引进铝塑管生产技术和设备，开创国内铝塑管业之先河。
由于铝塑管比传统的镀锌水管环保节能、经久耐用重量轻，市场前景广阔。
日丰公司遂组织力量攻关，1996年实现铝塑管管件和安装工具100%国产化。
并制订出两套企业铝塑管生产标准，鉴于此标准的先进性与可操作性，被国家主管部门列为国内行业标准，随后国家命令以铝塑管取代镀锌管。
日丰公司迅速崛起，利润滚滚而来。
此后的4年间，总销量翻了30倍，利润以每年50%以上的超速度激增。
2001年，日丰各型铝塑管总产量达到亿元，占有近一半的市场份额，销售额超过15亿元，产品平均利润率30%，最高达100%。
为了巩固自己在业内的核心地位，日丰公司把自己的企业标准订得比行业标准还略高，又相继参与制订了三项有关“管道”的国家行业标准和一项省级地方标准，拥有专利技术10多项，申报专利技术30多项。
在消费者心中，“日丰”早已成为中国铝塑管的代名词。
即使日丰管超过其他同类产品售价30%，依然是产销两旺。
12、品牌模式
多年来，应用品牌模式的公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。
反过来，用户使用“品牌”公司产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。
当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化成有形的利润。
由于品牌产品的价格大大高于同样功能其他产品的价格，因而成为品牌持有人盈利的主要来源。
IBM公司
13、独特产品模式
当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。
在竞争对手开始效仿之前，独特产品获利丰厚。
可以应用独特产品模式的行业包括制药业和化学工业。
这些行业的产品周期从8年到15年不等。
随着时间的推移，由于专利到期或竞争等因素，独特产品的收益开始下降。
于是，这些企业的关键任务就是明智地选择研究与开发新的项目，准备明天的独特产品。
驴皮的利润之泉
山东东阿盛产阿胶已有2000多年的悠久历史，阿胶是用优质纯驴皮加东阿泉水熬制浓缩而成，具有补血、止血、促进造血，增加免疫力等独特功效，至今在中医药界仍然广泛使用。
由于阿胶的熬制工艺千古一脉相传，而且非东阿泉水不能熬制出上等阿胶，更是奇货可居。
但多少年来东阿阿胶的生产商们均是作坊式生产，一直难以形成气候。
山东东阿阿胶集团运用现代科学工艺将原有秘制古方予以改进，成功实现阿胶自动化流水生产。
在传统阿胶片的基础上，相继研制出复方阿胶浆、阿胶补血膏、阿胶三宝膏、阿胶饮宝、阿胶红酒等药品和保健品。
1995年至今，集团销售收入、利税总额、人均利税年均递增35%以上。
1997年“东阿阿胶股份上市，募集的5亿资金用于六度扩产，使企业走上了规模化道路。
2001年集团完成销售收入亿元，毛利率62%，净利率高达25%，超过1亿元。
利润总额及增幅名列全省医药行业和市直工业企业首位。
主导产品阿胶、复方阿胶浆产品，口量分别占全国总量的75%和90%。
东阿阿胶集团还被《中国证券报》评为2000年度中国最具投资价值的100家上市公司之一。
今年上半年集团销售额亿元，实现利税亿元，预计在未来3年内利润复合增长率为23%。
14、区域领先模式
在许多行业，公司业务几乎完全是区域性的。
上门医疗、食品店、零售部门等。
一家在美国处于领导地位的上门医疗公司案例说明了区域领先模式的作用机制。
从这家公司的成本结构来看，发生的绝大多数成本是区域性的，重要的是成为区域领袖，而不是全国性公司。
当它的300个分支机构都成为各个区域的领袖时，就会呈现附图所显示的形态。
当这家公司考虑选择哪些客户和哪些城市的时候，显然有一种投资政策将会带来最高层的回报。
这是一种有序的投资政策。
将其分支机构朝着区域领袖方向转变。
15、大额交易模式
按照大额交易模式、控制大额交易的公司将得到最多的回报。
因此，关键是识别哪些客户并投资这些客户。
在投资银行、不动产、商业贷款、元距离运输、长途旅行等行业，营业收入随着交易量的增加而增加，但成本并不以同样的速度增加。
所以小额交易的利润也很少，而超大额交易的利润可以达到收入的90%。
在这样的行业，“经验曲线”的作用不大。
甚至完全不起作用。
“相对市场份额”也不像开展大额交易业务的能力那样重要。
对于两家时常份额相同的企业，一家有100笔小额交易，另一家是5-6笔大额交易，两家的盈利水平肯定是不会一样，后者的盈利将会是前者的数倍。
在某些以交易为特征的行业，随着交易和收入的增加，完成每笔交易的成本并不是以同样的速度增加，利润集中在大额交易上，这样的例子包括投资银行业务、不动产经营、远距离航空运输。
（3）典型案例:
应用大额交易模式的一个杰出的例子是20世纪70年代早期的摩根士丹利投资银行。
摩根士丹利在这一时期的突出业绩并不是来自它在整个投资银行的市场份额，而是来自它在《财富》100强公司业务份额的优势地位，《财富》100强公司拥有最大规模的金融交易。
对于摩根士丹利来说，处理一笔1亿美元融资的成本并不比处理一笔500万美元融资的成本高出多少，而两项融资手续费的差异却是巨大的。
毫无疑问，摩根士丹利的竞争对手要拼命争夺《财富》100强的业务。
这里正是大额利润所在。
在奉贤投资行业中，在几家基金一直在建立自己的市场地位，去争夺最好的和最大交易。
资本市场里大额交易的好处也适用于运输市场，长途运输比短途运输更有利可图，长途飞行比短途飞行更有利可图。
其原因在于，每英里的实际成本并不像收入增长的那么快，将业务集中于长途海运的公司将比他们的同行做的更好。
英国航空公司（BritishAirways）从前业绩不佳，但一直努力开拓长途空运市场。
这种关注大额交易的战略转变使公司获益匪浅，即使在经济萧条中仍然有利可图。
16、价值链定位模式
在许多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节利润极少。
按照价值链定
模式，把业务集中在某些环节可以获得更高的回报。
（2）适用情况：
在计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。
在化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。
对一般产品来说，利润集中在销售领域，而不是生产领域。
在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游服务，而不是总装或销售。
（3）典型案例：
17、周期利润模式
按照周期利润模式的解释，有些公司比其他公司业绩更好，丰田公司认识到其业务受到行业周期的制约，因此长期致力与降低企业盈亏平衡点，取得了比别人优异的业绩。
丰田无法改变行业周期，但可以在了解周围的基础上优化自己的市场地位。
虽然企业盈利水平受到行业周期的制约，但管理得法可以带来一种成本优势或定价优势，从而对企业盈利水平带来很大影响。
许多行业都具有独特的、明显的周期性。
比如化工、钢铁、设备制作等行业。
在这些行业中，企业利润是行业周期变化的函数。
于是，生产能力的利用状况可以反映一个企业的利润水平。
道氏化学公司（DowChemical）就掌握了在周期不同阶段的定价方法。
在生产能力达到满负荷时，道氏化学首先提高价格，当生产能力利用不足时，道氏化学滞后降低价格。
18、售后利润模式
在产品制作和航空运输等行业，企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利的，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。
当发现利润已经迁移时，企业不得不向下游去寻找新的利润来源。
产品制作和航空运输等行业。
通用电气是一家应用售后利润模式的绝好例子。
通用电气在它的航空发动机和内燃机事业部已经开展了服务和融资业务，以便客户得到更多的价值。
尽管售后利润模式与基础产品模式较为类似，但二者存在根本区别。
一家公司即使没有基础产品，也可以利用售后利润模式得到好处。
例如，软银公司虽然没有生产计算机方面的基础产品，但通过它的子公司Kingston向个人电脑用户出售附加存储器，得到很高的利润。
19、新产品模式
新产品利润是新产品及其发展速度的函数。
新的高利润产品推出之后，发展将会很快，一旦产品成熟，利润就不会下降。
升级会员 