qc制度管理的游戏规则.docx
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qc制度管理的游戏规则
qc制度管理的游戏规则
实现永续经营的目标
企业是建立在消费需求基础上的经济组织。
随着时代的进步，企业所面临的市场日益千变万化：
第一是企业存续的基础发生深刻的变化——消费需求趋层次化、多样化和不确定化；其次，企业所处的价值链上诸多资源供应商、行业竞争对手、渠道终端对利益的索取也相应地发生着变化；更兼社会政治环境、经济环境、技术等一系列外部因素的变化，企业坚持生存、谋求更大进展的外部环境压力与日俱增。
因此，企业要实现永续经营的目标必须“内外兼修”：
对外经营要识规则、守规则、用规则、甚至能制造规则，才能较好的解决市场生存咨询题；对内治理方面则要订制度、修制度、变制度，从而适应外部变化，解决组织运作的秩序和效率的咨询题。
从本质上讲，企业的内部制度确实是市场运作关系和机制的浓缩与再现。
企业如不能顺应市场竞争的变化、及时甚至超前地解决内部规则调整、修改或重新设置咨询题，那么其自身的“小”经济系统就无法与外部市场的“大”经济系统实现有效地、动态地、良好地对接及耦合，因此就谈不上什么“适应市场”，那么组织的破败也只是在转眼之间了。
第一，尽管内部规则的更换源于外部环境的变化，但由于人们观看力、思辨力、信息猎取的差异，对变化“从量变到质变”的过程及外在表现形式或初期征兆在发觉的时刻上有先后之分；其次面对差不多发生了的变化，由于既得利益的不同，应变能力的差异，人们对此亦会站在不同的立场上发表不同的见解，采取不同的措施；偶然引起冲突在所难免，并会形成内部群体对组织变革行为思想上、心态上以及言行上的障碍，这是“人之天性”所致。
因此“企业实际确实是人与人组合，是建立在一定企业制度基础上的人与人的组合体。
从那个意义上讲，如何界定人与人的关系，就成为了我们制度建设的重要内容。
”
当前，“以人为本”的经营治理理念十分盛行，但具体“以人为本”的操作却模糊不清，想必应该是“仁者见仁、智者见智”吧！
窃以为，所谓的“以人为本”即“对外，经营人性；对内，治理人性”。
从外部看，客户需求及消费者的价值取向为“人性”所致；从内部看，组织运作效率、治理成效也深受组织成员所信奉的经营理念、所遵循的价值准则、所依靠的伦理关系的阻碍和支配，而这些都越不出“人性”的范畴。
因而，要保持组织目标的主动稳妥的实现，作为处理具体事务的治理人员，第一应该了解和把握一定的治理心理学知识和技巧，从人性的角度看待冲突，分析现象、锁定症结以便有针对性地采取适宜的措施，更准确把握变更的时机，稳健地驾驭实践进程。
横山法则——自发操纵是最有效操纵
横山法则——最有效并连续持续的操纵不是强制，而是触发个人内在的自发操纵。
由被监督而可怕动身，到养成适应，到适应成自然，到自发地按照规则办事……从那个过程中，你感受到什么了么？
嗯，自发的，是层次最高的，同时，对一个治理者来讲，这也是最划算的治理。
但你什么都不做，就能奢望职员自发地为你卖力工作么？
自发，事实上是培养出来的。
选美标准
森林里的动物们预备进行选美大赛，专门多动物都报名参赛，吵吵嚷嚷好不喧闹。
由猫头鹰、麻雀、老鹰、蚂蚁、棕熊组成的评委会，开始安排赛前的预备工作。
这时，森林之王——狮子召集动物评委们，讨论如何组织这次选美竞赛。
狮子讲：
“要选美了，咱们第一要制定出选美的标准——什么是美。
棕熊，先谈谈你的看法。
棕熊讲：
“那个咨询题我差不多想了专门久了，选美是一件重要的情况，必须慎重。
我们评选的标准第一应该是躯体健壮。
躯体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个差不多上动物界的大力士，我们有一种力量美。
”
麻雀讲：
“我不同意棕熊的看法。
漂亮的动物一定要要有漂亮的外表，例如我们鸟类家族中的孔雀，她的羽毛多漂亮，气质多文雅呀！
”
老鹰讲：
“你们讲的都不对，最漂亮的动物应有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。
而我们鹰的眼睛是最锐利的。
”
蚂蚁讲：
“我不同意你们的看法。
内在的美，才是最美。
我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫漂亮呢。
”
猫头鹰讲：
“你们的明白得都有偏差，最漂亮的动物应该是对森林最有奉献的动物。
例如啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有它们的努力，我们生活的环境就会专门糟糕。
”
评委们你一言我一语，各执己见，争辩不休。
狮子看大伙儿争了半天也没有个统一的意见，就讲道：
“我看大伙儿对美的认识各有看法。
咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：
要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、像蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。
按照如此的标准来评选，一定能选出最美的动物。
”
狮子讲完后，动物们面面相觑，不明白讲什么好。
企业在进行职员绩效考核时，也常常会碰到“绩效考核的标准是什么”，事实上这与动物选美是一样的道理。
绩效最终讲的是结果，然而如果没有一个明确的标准，就专门难公平的评估职员的业绩。
因此，企业要提倡什么，颂扬什么，都要不有一个明确的考核标准，否则就专门难进行有效的考评。
麦当劳进入北京之初，曾有一些国内同行到那取经，最使他们感到惊奇的是麦录劳的治理井井有条。
餐厅制定了规范化的行为标准，职员们严格按标准的程式运作。
克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。
就在第一家麦当劳餐厅产生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册（Q&TManual）该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。
在总结体会和吸取最新治理成果的基础上，公司每年都要对该手册进行修改和完善。
40多年来，营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。
麦当劳的口号是：
“只有一个风味”。
不论你到世界的哪个地点，只要走进麦当劳餐厅，汉堡巨无霸的味道差不多上一样的，这也是麦当劳品牌的价值所在。
要想做到产品风味统一，前提条件必定是标准化，专门是原材料的标准化。
为此，麦当劳建立了一套严格的采购系统。
按规定，餐厅所需原材料不能随意在市场上采购，必须由麦当劳分销中心提供。
目前北京麦当劳餐厅所需的200多种原材料，确实是由麦当劳设在北京的专门分销中心提供的。
分销中心的原材料则由指定的厂商提供，目前麦当劳在北京的供应商有十几家，包括辛卜劳公司、百麦公司、怡斯宝特公司、卡夫公司和O.S.I.公司等。
麦当劳制定了严格的采购标准。
麦当劳采购部负责对厂家的原材料进行质量监督和检查，发觉不合格产品赶忙退回，并令其更正。
如不能在限期内更正，则停止厂家的供应商资格。
为保证供应渠道的顺畅，麦当劳提出与厂家建立“打开账本、共同成长”的关系，即双方对供应商的财务进行监督，共同操纵产品成本，共同获利。
事实上，专门多麦当劳的供应商差不多上老客户，双方在长期的合作中建立了互信互利的合作关系。
薯条是麦当劳的要紧产品。
麦当劳所需要的马铃薯要求果型长、芽眼浅，固型物和含糖量也有一定的标准。
麦当劳在北京邻近建立的辛卜劳农场确实是按照这一要求生产的。
该农场引进了美国先进的农业机械，聘请了农业专家，实现了大规模生产，1998年产量已达到12000吨。
麦当劳在北京郊区的薯条加工厂也已达到了一定规模。
此外，在北京生产的原材料需按批号送质检中心进行检查，每月还要送香港的亚太中心实验室评估打分。
麦当劳每年都要在北京举行两次产品评估会，届时由美国空运来标准样品，请供应商和采购人员进行比较，找出差距，制定改进措施。
有人咨询过麦当劳老总，麦当劳成功的要领是什么，老总坚决地回答：
Completeness。
那个词能够明白得成“完整”、“全面”，但不如翻译成“完美”更加恰当，因为麦当劳所走过的路本身确实是一个持续追求完美的过程。
再来看看没标准的小和尚：
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊至极，只只是是“做一天和尚撞一天钟”而已。
有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，缘故是他不能胜任撞钟一职。
小和尚专门不服气地咨询：
“我撞的钟难道不准时、不响亮？
”老主持耐心地告诉他：
“你撞的钟尽管专门准时、也专门响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。
钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要嘹亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。
”
反思
本故事中的主持犯了一个常识性治理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提早公布工作标准造成的。
如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也可不能因怠工而被撤职。
工作标准是职员的行为指南和考核依据。
缺乏工作标准，往往导致职员的努力方向与公司整体进展方向不统一，造成大量的人力和物力资源白费。
因为缺乏参照物，时刻久了职员容易形成自满情绪，导致工作懈怠。
制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
麦当劳的可贵之处还在于，几十年如一日地坚持它的经营理念不坚决。
麦当劳的创始人雷·克洛克曾经讲过：
“走你的路，世上什么也代替不了坚强不拔：
才能代替不了，那些虽有才能但却一事无成者，我们见的最多；天资代替不了，天生聪颖而一无所获者几乎成了笑谈；教育也代替不了，受过教育的流浪汉在那个世界上比比皆是。
因此唯有坚忍不拔，坚决信心，才能无往而不胜。
麦当劳的汉堡10分钟没人买就要扔掉，是不是太惋惜了，能不能廉价一点卖给职工？
老总的回答是，这是麦当劳多年的规矩，不能违抗。
这是什么缘故？
降价处理看似对餐厅有利，但实际上会在更大程度上助长白费。
在生活中，我们常常能够看到如此一些企业，在开张或更换领导人时制定了严格的规章制度，拟定了漂亮的口号，并大张旗鼓地行动了一阵子，但过不了多久就“涛声仍旧”了。
究其缘故，就在于这些企业缺乏坚忍不拔的精神，缺乏持久的耐力，结果企业始终搞不行。
在这方面，麦当劳的体会给了我们有益的启发，值得我们深思。
蚂蚁搬家及运食——团队精神
团队确实是一群拥有互补技能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固守相互间的责任。
在自然界里；蚂蚁是随处可见的，有时一窝蚂蚁多达几万只，但每一个蚁窝只由一只蚁后（有时会多于一只）和若干工蚁、雄蚁及兵蚁共同组成，它们各司其职、分工明细。
蚁后的任务是产卵、繁育，同时受到工蚁的侍侯；工蚁负责建筑、觅食、运粮、育幼等；而雄蚁负责与蚁后繁育后代；兵蚁则负责抵御外侵、爱护家园。
大伙儿各尽所长、团结合作、配合默契，共赴成功，因此现在“蚂蚁搬家及运食’的故事，经常被人们用于诠释齐心协力、团队合作的意义。
企业关于真正意义上的团队精神，却需要有一定的能力为基础，因为团队的目的不是单纯意义上的集结，而是优势资源的整合与进展。
一位资深人力资源专家曾对团队精神的能力要求有如此的观点：
要有与不人沟通、交流的能力以及与人合作的能力。
作为现代职业经理人，要加大团队精神应注意以下几点：
第一是要坚决信念，相信团队合作的力量是制胜的不二法则。
第二是要明白一个道理，市场经济越完善，靠个人努力、单打独拼取得成功的可能性越来越小。
第三是要有“适当的放低自己，方能海纳百川”的胸怀。
得到职员认可
制度化治理在那个地点有个前提条件，那确实是“得到职员认可”。
任何人都千万不要将那个条件简单化，因为它正是从制度化治理上升到企业文化的重要一步，而通向这一步的核心确实是把握制度文化效力点所在的咨询题，也确实是把握企业文化的“柔”与制度化治理的“刚”。
如何把握那个咨询题，实际上是一种差不多的人性和人情观的咨询题，因为制度的最终效力在于人的认同，也确实是“职员的认可”，制度文化的效力点不在不处，而在人的心灵，因此把握企业文化的“柔”和制度化治理的“刚”，必须从以下四个方面入手：
1从凝视各种制度是否是以企业的全然需求动身，看其是否与企业最本质的目标相联系。
俗语讲：
没有规矩，不成方圆。
制度文化建设是企业文化的骨架部分，任何一个企业离开了制度就会成为一盘散沙。
但制度又反映一个企业的差不多观念，反映企业对社会、对人的差不多态度，因而制度又不是为所欲为不受任何制约的。
制度必须从企业的全然性需求动身，是对企业全然性需求的爱护。
如事关企业生存的各种咨询题，包括产品质量、安全、客户关系等，毫无疑咨询是必须以制度加以明确规范的。
制度并不是越繁琐越好，也不能为严格而严格，制度必须体现对人有高度的约束和规范，但又充分地信任人和尊重人，这就要求制度的产生必须是立足于需要之上的，立足于需要之上的制度即使再严格也是使人乐于同意的。
2凝视制度是否使各直截了当参与者的利益得到平稳，产生互相制约的作用。
制度作为公平的体现不但要求其形式是公平的，更要求其内容是公平的，要使制度约束下各直截了当参与者的利益得到平稳，体现权益与义务的对称。
制度在其形式上是对人的利益的制约，既然是制约，有关于人来讲就有一定的心理承担限度，决定这种承担限度的是制度内容的公平、公平性。
同时，制度制约下的每一个成员既是受约束者，又是监督者，如果制度的内容是不公平的，就不可能得到全员的认可。
3凝视制度出台的程序是否公平和规范。
制度治理如果没有一个公平的出台程序就有可能陷入强权治理范畴。
而强权进展到一定程度，往往会产生“指鹿为马”的结果，这就提出了制度创设程序的重要意义。
制度文化客观上排斥强权，主观上却又无时无刻不在倚重强权、彰显强权。
在当代企业的制度建设中渗入强权成份的情形屡见不鲜，试想，朝令夕改，出口成规的情形，在多少企业真正得到了完全根除?
而且治理越不规范，这种情形就越严峻，而越是如此，就越是与企业文化建设背道而驰。
4凝视制度的执行是否真正严格平等。
制度执行的最好成效确实是在无鄙视原则下产生的普遍的认同心理，这也正是制度执行中的难点咨询题。
因为每个人在企业中所处的地位不同，制度的监督执行部门在企业中所处的地位不同，在执行制度时是专门难以做到完全公平和无鄙视性的，如此往往就会阻碍制度的成效，危及制度的最终目标。
因此，制度化治理体现在企业文化建设中的“柔”和“刚”并不是对立的，关键是从制度的制定到执行整个过程是否真正体现出了公平的内含，是否体现了企业的全然需求，如果达到了那个要求，那么制度化治理就奠定了企业文化的核心内容，成为推动企业进展的强大动力
三只老鼠扯皮
厨房角落的一个洞里面住着三只老鼠，一只白毛鼠、一只黑毛鼠、一只灰毛鼠。
他们白天睡大觉，晚上出来偷吃的。
房子的主人没有发觉老鼠，因此大伙儿相安无事。
一天，主人买来一瓶油，放在灶台上面。
这下可乐坏了老鼠们，因为老鼠最爱喝油了。
“兄弟们，太好了，我发觉灶台上有一瓶油，我好久没喝到油了。
”白毛鼠讲。
“确实呀?
!
我们晚上去偷油喝吧”。
灰毛鼠讲。
“但是我们如何上去呢?
灶台我们能够爬上去，然而油瓶在灶台的中间，我们是没有方法爬上去的，我差不多观看过了。
”黑毛鼠感叹道。
“我有一个方法，灰毛鼠站在黑毛鼠的头上，我站在灰毛鼠的头上，不就能够喝到了吗?
”白毛鼠讲道。
“想得倒挺美，你站在上面喝，我们在下面给你垫背，没门！
”灰毛鼠讲。
“可不能可不能，我们能够轮番上去喝。
”白毛鼠讲明道。
“这还差不多”!
因此，三只老鼠就如此去偷油喝。
没过几天，主人发觉厨房油瓶中的油越来越少，又在灶台上发觉了老鼠的脚印，因此从邻居家借来了一只猫。
猫的到来使三只老鼠专门难轻松找到食物了，生活也难过起来。
猫有午休的适应，每天要睡午觉。
因此，三只老鼠决定在这段时刻内去偷油。
几天时刻，连连得手，老鼠的胆子又大起来了。
一天，三只老鼠又去偷油喝。
白老鼠在最下面，灰老鼠在白老鼠头上，黑老鼠在最上面。
黑老鼠刚把头探进油瓶里面，不知什么缘故，油瓶一下子倒了，还发出了专门大的动静，三只老鼠顾不上喝油，连滚带爬地跑回了洞。
回到老鼠窝，惊魂未定的老鼠开始争吵起来。
灰老鼠讲：
“到嘴的好东西没吃着，还打翻了油瓶，这下可坏了，主人确信要再找几只猫来应付我们。
它们轮番在厨房里转悠，这下我们可要饿死了。
反正我没有推倒油瓶。
是谁推倒的油瓶?
不是你白老鼠，确实是黑老鼠。
”
白老鼠讲：
“我可没有推倒油瓶，不关我的事。
”
黑老鼠一听它们如此讲，也急了：
“我在最上面，是我推了一下油瓶，然而我也不想如此呀。
是下面的灰老鼠抖了一下，我才一下失去平稳，推倒油瓶的。
”
“我是抖了一下，然而我也不是有意的，是白老鼠先抖，我才抖的。
”灰老鼠辩解道。
“我是抖了一下，可我负责放哨啊。
我是听到门外看起来有猫走来的声音，才抖了一下嘛。
因此，我没有责任。
”白老鼠分辩道。
“哦，是如此呀，看来我们都没有多少责任呀!
”三只老鼠齐声讲，“看来咨询题不是出在我们身上，最有咨询题的是那只猫。
’三只老鼠找到了缘故，都快乐起来了。
……
翌日，厨房的主人确实又找来了一只猫，两只猫轮番看管厨房。
三只老鼠再也没有机会去偷吃的，最后，只好趁着夜色偷偷地离开了厨房。
在竞争中成长起来慧聪，其间经历了诸多的市场考查，也有着诸多的成功和自豪，但最让郭凡生自豪的是却由他所创立的“全员劳动股份制”——类似于乡镇企业股份合作制的一种“不伦不类”的制度。
慧聪之因此能在较短的时刻里进展成为中国信息服务业的领导品牌，不仅仅是它明白得如何使产品增值，更重要的一点确实是它自产生之日起就执行的全员劳动股份制。
这种制度多年里始终贯穿于慧聪的经营活动中，鼓舞着企业的持续创新、职员的努力开拓。
慧聪的“全员劳动股份制”规定，股东年底分红将不按照股份分红，股东全体分红不得超过公司分红数总额的30％，郭凡生个人股份虽占公司股份的50％，但年终分红也不得超过10％。
剩下70％的红利分给公司内不持股的一般职员。
也确实是讲不谈股份，就谈年终分红，不持股的职员的分红总额要远远大于所有董事分红。
如此的分配制度看似限制了所有持股股东的权益，但郭凡生自己名下的80％的分红连续多年分给了公司不持股的职员，差不多成为慧聪公司进展历史中的一项最差不多的产权制度，并成为慧聪制胜的法宝。
按照《公司法》规定，这种制度限制了投资者的利益，在爱护资本的权益的同时，更为注重职员奉献的知识与聪慧，亦即人力资本的权益。
对慧聪来讲，它信奉的是知识经济确实是要依据知识、运用聪慧，来支配资本、分配权益。
在工业时代社会进展最短缺的确实是资本，而到了今天，随着金融环境的持续改善，资本不再是企业进展中最短缺的要素，而在相当程度上，人才的状况才会决定企业的生死存亡。
因而，“企业的分配制度必须要从资本型为主过渡到以知识分配为主”。
关于郭凡生自己来讲，自己创下的制度让自己舍弃了专门多的实际利益，可创业家的胸襟让他无怨无悔，慧聪的进展才是他最大的追求；而对慧聪而言，企业的进展少不了资本的力量，但决定企业兴衰的则是慧聪的人
如何营造团队精神
排除不必要的工作界限
第一，在团队中要订立一条规矩，使大伙儿养成一种适应，在通过一张空桌子时，正好桌上的电话响了，他们都应该负责接听那个电话，即使他们所能做的仅是捎个口信而已。
如果一个团队成员有件紧急任务要完成，团队领导就要召集其他可利用的人在较短时刻内帮其做完。
如此有助于培养和建立“相互支持和关心”的氛围。
一起同意团队培训
培训能够鼓舞人们的工作热情，因为培训可使他们把握和使用新技能，如此他们就能够去同意新的任务，承担新的责任或迎接新的挑战。
如果让团队成员集体去同意培训，这就会使团队作为一个集体而更加团结。
他们在返回工作岗位后不仅能应用到所学的技能，还会互相鼓舞和督促。
因此，团队领导要尽可能让团队成员集中时刻同意培训，而不要让他们单独参加不处的培训。
负责的是任务而不是人
团队在开展工作时，成员间既分工又合作，这会达到团队工作1＋1大于2的成效，同时鼓舞了成员间的相互尊重和配合。
这也易便人们意识到：
他们是在负责工作任务，而不是由此而负责这些人。
明显，应当让团队中有体会或有技能的成员负责一些要求更高的项目，然而反过来，团队领导应当让新雇员和最没体会的团队成员承担办公室事务性工作。
给团队以足够的信息
给你的团队以足够的信息，这会使人们感到团队领导在信任他们，然而团队领导应遵循下面的规则，否则就会起到相反的作用。
你要将信息与团队中的每一个人分享，而不是仅仅告诉项目领导或项目治理者。
当信息差不多不是隐秘时，不要讲那个信息还在保密。
因为如果他们从其他地点了解到这些，他们就会感到被欺诈了。
有些信息临时不宜告诉大伙儿，就要保密。
如果把隐秘的情况透露给他们，然后再希望他们作好保密工作的打算就专门有可能落空。
不忽视团队中的任何人
能够做到这一点确实不易，专门是在较大的团队中，有时你一不小心就会使他们有种被忽视的感受。
被忽视的这些人事实上应当受到与团队其他成员一样的尊重。
关于那些被排除在培训、团队活动之外，而留下来“坚守阵地”的成员，适当时需给他们补救的机会。
明确工作规范——“抽屉式”治理
“抽屉式”治理是指在每个治理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在治理中既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。
进行“抽屉式”治理，能理顺企业内部各个职务要紧责任、权力、利益，明确各个职务之间的分工和协作关系，同时能够有针对性地进行人员的培养，以达到人与事的合理配合。
“抽屉式”治理在治理中一样用于职务分析。
一些发达国家的大中型企业都专门重视“抽屉式”治理和职位分类，同时都在“抽屉式”治理的基础上不同程度地建立了职位分类制度。
企业进行“抽屉式”治理有以下五步骤：
（1）建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。
（2）正确处理企业内部职权与分权关系。
（3）围绕企业的总体目标，层层分解，逐步落实职责权限范畴。
（４）编著写“职务讲明”和“职务规则”，制定出对每个职务工作的要求准则。
（5）必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
没有更多的高素养人才做保证，要保持经营水准，就只有在治理上下功夫。
多数美国企业，治理的不二法门在于分工明确。
美国企业的出众之处，在于治理深入到企业最底层，每个细节都有详细规章，每个工人的任务只是把自己这一环节做好。
美国一个电视机制造厂，其中一道工序是将显像管从一条流水线搬到另一条流水线上。
那个工作有3个人做，速度大约是每人2分钟搬3个，一天做6小时。
这活计并不难，看起来也不太累，工人懒懒地就做完了。
但是算一算，一天这几个人也搬了约1620个显像管，效应就这么产生了。
其他的工序和产业，也大多如此。
这些工人余下的时刻干什么呢？
闲着。
这也是美国人的特色，你不讲我不动。
曾经知识过某大公司的面试，面试分两个房子，外屋负责叫人，人事部门在里屋提咨询、打分。
应聘者在不处排得九曲长龙，负责面试的人却不着急，只要外屋不叫人进来，自己在里头便只管谈天、吃点心、喝咖啡。
但一整天下来，面试也完成了。
事不关己，是因为各有各的责任。
美国企业是不提倡“一专多能”的，只要做好份内那点事就算完成了任务。
这种治理方式的好处在于，每个职员都十分用心自己的情况，不大会产生“大事做不来，小事可不能做”的人物。
有余外的时刻，情愿动脑筋的职员会摸索如何把情况做得更好，慢慢能够脱颖而出，这就有了小伙计当上大老总的传奇故事。
职员职责分散，各级治理层的和谐作用就显得突出，到了总经理或董事长，更有纲举目张的效力。
提到企业的治理层，秘书作用不可忽视。
美国企业有庞大的秘书队伍，与我们影视剧中形象暧昧的“丽人”不同，美国企业的秘书与治理人员几乎个人接触，只是负责整理文件、接电话、安排日程、订机票乃至煮咖啡这些举手之劳的小事。
否则，这些看似不起眼的小事足够使治理人员深陷其中，失去为企业进展摸索的时刻。
这种治理方式还有一个意想不到的好处，确实是能够减少失业，因为大多数活计并不需要专门技能，只要合法良民就可胜任。
有人戏称，美国是由10％的精英治理着90％的笨蛋，信然。
走动治理
走动治理是治理学大师帕斯卡尔提出的一种加大机构主管、职员和顾客三方的治理制度。
按照这制度，
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