探索与奋斗人民大会堂终稿.docx
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探索与奋斗人民大会堂终稿
探索与奋斗
开场白
尊敬的柳总、各位朋友、各位来宾、神州数码的各位同仁：
下午好！
今天，我们6000名将士在人民大会堂隆重聚会，热烈庆祝神州数码成功分拆上市十周年并为神州数码新十年的起航庄严誓师。
再过十几个小时，神州数码就将迎来自己的十周岁生日。
十年前的6月1日，在香港联交所的交易大厅，柳总带领我们敲响了神州数码正式挂牌上市的钟声，从此，新生的神州数码开始踏上一条属于自己的征程。
为了这一刻，我们准备了一年。
让我们把镜头再往回推移。
2000年9月6日，也是在人民大会堂，神州数码向社会各界宣布了自己的新战略和新的企业标识。
我们用激情似火的红色，宣告我们再次创业的信心和决心，就像柳总所教导的那样，“神州数码一定要不遗余力的在中国创出信息技术应用服务的金字招牌！
”，“在你们的前面是一条崎岖的路，一条充满艰辛的路，但却是通往胜利顶峰的道路。
”
这的确是一条崎岖的路。
但是，3650个日日夜夜的努力奋斗，我们战胜了各种艰难曲折，打造了一个日益壮大的神州数码，一个走在数字化中国前列的神州数码，一个面向未来、不断求索的神州数码。
第一部分：
探索与奋斗
十年前，我做了题为《飞跃从转变开始》的主题报告。
十年后，今天的神州数码实现了哪些飞跃呢？
一、成绩单
描述神州数码十年发展的今昔对比，数字是最有说服力的。
对比分拆伊始，神州数码的收入规模从85亿港币达到了今天的约560亿港币，增长了560%。
净利润从1.1亿港币增长到约10亿港币，增长了770%。
无论收入还是利润，我们都保持了超过20%的平均增速。
总资产和净资产从24亿和2.9亿港币一路攀升到197亿和60亿港币，分别增长了约7倍和20倍。
市值也因此从不到20亿港币的低点，上升到今天的170亿港币，上涨了超过7倍。
十年里，神州数码的合作供应商从25家扩展到300家，就在四个月前的成都渠道大会上，神州数码给IBM、CISCO等供应商颁发了十年合作奖，这是中国分销历史上的第一次。
神州数码的销售网络，从只有3000家渠道，覆盖不到200个城市，发展到今天，已经建成了由600多家数码港、13000家经销渠道和6000家增值合作伙伴组成的、覆盖全国860个城市的中国最大IT营销网络。
神州数码大力推动客户中心、服务导向的业务转型，我们面向直接客户的解决方案和服务类业务从不到10亿，迅速扩展到超过130亿港币的规模，其中软件服务业务更是达到了超过50%的年均增长，成为中国最大的IT服务供应商。
我们的员工队伍迅速发展壮大。
作为央视曾经评选出的“最佳雇主企业”之一，我们努力去提升14000个家庭的幸福指数。
我们给志同道合的优秀人才提供了一个没有天花板的舞台，专业经理以上业务骨干的人数，已经超过了十年前公司的总人数。
我们时刻不忘履行一个企业应该承担的社会责任，尽己所能，回报股东，回报社会。
这十年，我们累计为大股东贡献价值约22亿港币，累计为国家上缴税收超过130亿人民币，我们累计捐建了十所希望小学，在汶川地震等各种自然灾害中，我们为社会捐款超过1000万人民币。
我们在前进的道路上也不断受到投资人的青睐，在以全球投资经理投票方式进行的《福布斯》“亚太最佳大型上市公司50强”评选中，神州数码2009，2010连续两年榜上有名；在2009年和2010年，也连续两年被《财富》杂志评为中国500强企业中信息技术领域的第一名。
这十年，我们从联想旗下的一个事业部，一步一步发展到今天成为中国最有影响力的IT企业之一，最有影响力的IT品牌之一。
二、探索与奋斗
在数字的背后，神州数码的十年，是探索与变革的十年，奋斗与成长的十年。
支撑着我们一路前行的，有我们坚定的理想和信念，有我们从联想一脉相承的管理和文化精髓。
诚如我十年前在报告里所言，“神州数码要创造一个与联想齐名的金字招牌，我认为我们所依赖的仍然是一个企业里边最基本的东西，就是联想的管理三要素，建班子、定战略和带队伍。
”
2.1战略与业务
如果用一句话来概括神州数码战略与业务的十年道路，就是通过我们不断的变革与探索，使得我们的业务能够从基础走向主流、再从主流走向前沿。
在整个IT产业的价值链里，我们必须承认，分销代理是一个基础业务，无法成为产业的主流。
因此，我们坚持要做面向客户、面向服务的变革，这才是IT产业发展的主流和方向。
再进一步，未来的五到十年，我们将战略聚焦在数字城市、智慧城市上，通过运营服务、融合服务来真正走向产业的前沿。
企业的战略设计和业务成长，一定是基于对产业发展规律的认识，一定要把握国家发展战略的主脉搏，这是一个顺势而为、借势而上、进而做大做强的过程。
2000年到2001年，适逢互联网经济从泡沫走向破灭，我们被逼着去思考互联网是什么，未来是什么，最终提出电子商务四段论。
我们认为中国的电子商务还处于基础建设阶段，在未来5年，网络基础设施建设和企业自身的信息化应用，会成为最主要的发展空间，并据此制定了我们“一五”的发展方向——基础网络建设和应用软件服务。
随着IT服务认识的深入，在“二五”期间，我们进一步明确提出了IT服务的四个象限，定义了产品交付、系统集成、软件开发和咨询规划四种服务的形态，从而制定了以客户为中心，以服务为导向的IT服务战略，推动全面转型。
面向三五，伴随着国家“十二五”规划的发布，面向信息化与城市化融合所带来的巨大机遇，神州数码提出融合服务的观点，希望打造把信息技术和其他产业融合在一起而产生的新的服务形态，发布了神州数码的智慧城市构架和业务发展战略。
十年的战略转型和业务探索，我们一边探索，一边总结，一边前进，之中既有弯路，也有暂时的停止甚至退步，但我们从未改变信念和方向。
我们尝试了电子商务的探索，推出e-Bridge神州商桥，希望走出一条电子商务交易平台的发展路径，但没有达到预期效果，成为一个遗憾。
但它仍然加深了我们对电子商务的理解，为打造面向电子商务的供应链服务，奠定了良好的基础。
我们坚持了十年的软件服务的探索。
在这个过程中，我们经历了很多的艰难，比如“李庆宏事件”的发生，几任业务带头人的调整，发展路径的不断“试错”，等等。
但正是由于我们的坚持，我们才走到了今天，形成了一个有规模、有影响力、有价值的IT服务集团。
我们也没有放弃对自有品牌网络产品的探索。
我们的网络业务也遇到了很多波折，包括与D-Link合资失败的打击，有过NC的失误，但我们没有放弃努力，今天终于看到了胜利的曙光。
我们的探索也带来很多成功的经验。
与台湾鼎新的成功合作，使得我们坚信，只有秉承开放的心态，和方方面面领域的领先者充分合作，才能够真正把我们的业务做强做大。
在零售终端掌控和区域覆盖上所取得的初步突破，使得我们认识到，业务变革应该发源于实践、发源于市场最前端，而不是凭空想象。
数字城市让我们尝试从解决方案的实施者，转变为一个城市的运营者；金融服务让我们从企业融资，转变为设计金融服务产品。
这些探索，使得我们学会不断拓展业务边界，创新业务模式。
伴随着战略的不断清晰，我们的业务边界被不断突破，从传统分销，到增值分销，再到自有品牌网络业务；从个人消费业务，到区域客户业务，到行业大客户业务，再到数字城市业务；从系统集成服务，到软件服务，供应链服务，再到金融服务，产业园区、运营服务……我们的业务版图日趋完整，形成了面向智慧城市全面覆盖的业务布局，既支撑了公司过去十年的高速增长，也为未来带来更加巨大的发展和想象空间。
2.2基础管理与治理机制
从联想到神州数码，时间告诉我们，执行力是企业成功的基础。
在基础管理上，我们经历了三个大的发展阶段。
第一阶段是分拆初期。
当时我们的口号是“平稳过渡、打好基础、抢占战略制高点”，形象一点比喻，就是我后来所说的“过三关”，即感情关、战略关、管理关。
分拆初期，我们以重点工作的方式，实现了从事业部到独立公司的过渡，打造了自己的管理体系，特别在品牌建设上、人力资源管理上、ERP信息化建设上，取得了出色的成绩。
当然，当时我们急于证明自己，也犯了急于求成的错误，在基础管理上暴露出问题，为2003年危机的触发埋下了隐患。
第二阶段是2003年危机后的管理提升。
公司发展过程中难免遇到危机，这并不可怕，关键是如何从中反思教训、发现问题并看到希望。
危机爆发后，我们不仅众志成城，度过难关，更重要的是统一了思想，即企业发展有三个基本要素是不能动摇的：
第一是基础管理是公司发展的基本功。
基础管理最突出的表现就是执行力。
第二是风险管理体系是公司立于不败的基础。
伴随着企业从小到大，从业务面、政策面、法律面都使公司处在一个安全状态，这是非常重要的事情。
第三是人才脱颖而出的机制是公司发展的原动力。
因为今天的竞争就是人的竞争，过去的经验告诉我们，公司的主要干部还是来源于内部培养，因此人才成长的速度就是制胜的关键。
根据上面的原则，自2004年起我们开展了神州数码的RDC工作。
基于企业管理的屋顶图，我们从以客户为中心的营销管理体系建设，基于流程的风险管理体系建设，以及让人才脱颖而出的人力资源管理体系建设三个方面进行了持续五年的重点工作。
当然，我们也不断强调和加强对各级班子特别是集团和本部两级班子的建设，从而提升了神州数码的执行力，为2005年到今天的高速发展奠定了基础，也为分拆时的隐患补了课。
第三个阶段是从2007年到现在，通过股权制度的改革，使得公司的治理结构、战略和组织架构更加统一和协调。
在大股东，董事会，赛富，弘毅的支持帮助下，2007年我们完成了以管理层持股为特征的股权制度改革，从制度上保证了经营层同股东层利益的一致，既体现了风险和利益的制约关系，也使大股东放心并支持让企业进行有风险的战略转型。
顺利完成股权制度改革，建立更加协调统一的公司治理结构、战略和组织架构，从而有效地保证了既使面对2008年的金融危机，我们的转型也不动摇，并取得了决定性的成果。
2.3人与企业文化
一个企业的成功，最关键的因素，是人才。
这十年，我们始终坚持以企业文化为导向的人才选拔和奖励机制，就是要形成一个土壤，让越来越多的人才成为神州数码事业的同路人。
这是我们十年发展中最大的收获、最重要的成就。
神州数码的企业文化可以从三个层面去表述，即公司统一的根文化，由根文化所倡导的行为要求，以及企业文化在日常工作中的具体表现。
把个人追求融入到企业的追求中去，让员工与企业共同成长，这是神州数码与联想一脉相承的根文化，是神州数码发展的基石。
一个伟大的公司是靠一群有理想的人去支撑的。
十年前，我们在为自己起名字的时候，就提出“数字化中国”，既是我们的名字，也是我们的使命。
仅有利益而没有理想，这样的企业是不能够做大的；而空谈理想没有现实利益，企业也无法取得成功。
所以，我们坚持用这样的理念，去设计相应的内部治理结构和激励机制，把员工的利益和企业的理想融合在一起，保证根文化的落地。
王华茂、王培暖、帅勇、叶海强等，就是其中的优秀代表，他们在企业发展的过程中不断成长、成熟起来，已经成为了公司不同战略业务方向上的领军人。
以郑小维、王继业等同事为代表的后系统支持人员，也同样是其中的优秀代表，她们不仅给业务发展提供了强有力的支撑保障，自身也在各自专业领域内成为了国内一流的管理专家。
基于统一的根文化的要求，我们提出了公司的行为标准，就是“责任、激情、创新”，每一条都有清晰的定义和具体的要求。
公司每年的最高荣誉，神州数码奖，就是颁发给这些在责任、激情、创新上表现突出的优秀典范。
在这样的行为标准下，我们形成了自己独特的文化表现特征和工作方法。
比如，“目标导向、数字说话”是非常突出的一个文化特征。
从分拆至今，我们经历过太多的磨难。
无论是面对外部还是内部的危机，我们始终咬紧牙关、绝不放弃，一次又一次实现了看似不可能达到的目标。
正是因为这样的坚守，我们的IBM团队，从无到有，已经成为IBM在中国最大最重要的合作伙伴。
我们的消费电子业务几经波折，在年轻的事业部总经理手中，取得了超过50%的高增长。
我们的服务业务，在中国移动的招标中大获全胜，在30个省的服务当中，拿下了22个省。
我们的区域客户业务持续高速增长，开创了客户转型的新天地。
正是因为这样的坚守，我们培养出100多人的事业部总经理队伍，他们以70后为主体，以80后为生力军。
他们不仅有更广阔的视野，更活跃的思想，更旺盛的战斗力，而且同样把目标导向、说到做到融入了自己的血液里。
再比如，“大胆设想，小心求证”是从我们的文化中演化而来、在我们的战略执行中一直奉行的工作方法。
我们从简单的海量分销起家，一步步发展，今天已经成为中国最大的IT服务商。
我们的服务业务，从帮厂商做产品维保做起，发展到能够参与国家信息行业服务标准的制定。
我们的网络业务，从简单的OEM做起，发展到今天成为中国在IPV6技术领域的领导者。
我们的数字城市从扬州的一个小项目做起，发展到今天帮助深圳、南京、武汉、郑州这些千万级人口大城市进行智慧城市的建设。
所有这些，靠的就是在点滴奋斗中的积累，靠的就是大胆设想，小心求证。
在十年不断变化的市场当中，神州数码的文化孕育出一个英雄辈出的战斗集体。
我们拥有国内一流的优秀团队，在各条战线上，他们跃马扬刀、披荆斩棘；我们拥有成熟的领导集体，以林杨、闫国荣、周一兵为代表，带领着神州数码团队志存高远、不懈追求。
三、不叫联想的联想
分拆之初，柳总教导我们，要打造一个不叫联想的联想。
十年来，为了这个目标，我们奋力拼搏。
今天，虽然距离联想集团，我们还有差距，但我们成功打造了一个全新的品牌，我们传承了联想精神，并将之不断地发扬光大，我们用自己的成长，证明了联想管理三要素的普适性。
所以，在这个庄严而又欢庆的时刻，我代表神州数码总裁室，向所有关心和支持神州数码发展的领导、合作伙伴、各界朋友、全体员工以及你们的家人，表示最衷心的感谢！
我们首先要感谢这个时代和各级政府领导。
我们幸运地赶上了中国崛起的大好形势，我们的政府为企业发展提供了前所未有的宽松政策环境，这是千载难逢的发展机遇。
我们要感谢以柳总为代表的老一辈联想创业者。
因为我们从他们那里继承了联想管理和文化的精髓。
我们始终坚守着家国情怀的企业抱负，我们始终要求把个人的追求融入到企业的追求中去，我们不断深化管理三要素的基本方法，我们不断完善屋顶图的内涵，我们也恪守为股东和社会贡献价值的承诺。
所有这些都让我们与联想一脉相承，打造了一个叫做神州数码的联想。
我们要感谢我们的股东、投资人、合作伙伴、媒体等所有给予神州数码以大力支持的各界朋友们。
你们的鼓励、信任和帮扶，始终伴随着神州数码一路同行。
我们还要感谢神州数码的全体员工和家属。
十年来，那么多的神码人染白了双鬓、催生了皱纹，甚至牺牲了与家人的团聚，透支了身体的健康。
大家用青春、智慧和心血，浇灌出神州数码事业的枝繁叶茂。
今天，在座有800名十年员工都佩戴着一枚金光闪闪的十年纪念奖章，它见证着我们携手走过的3650个日日夜夜。
感谢大家，是我们的共同坚守和不懈奋斗，成就着神州数码的光荣与梦想！
第二部分：
（新十年展望）智慧城市
十年的磨砺和奋斗，让神州数码充满自信地站到了一个全新的起点上。
面向未来，中国经济的高速成长，特别是中国未来的城市化进程，将为我们带来巨大商机。
而以云计算为特征的新一轮技术创新，将为我们的城市信息化建设创造历史性的技术条件。
因此，打造以融合创新为特征的智慧城市新产业，是神州数码未来十年无悔的行动，它将使我们从主流真正走到时代和产业变革的前沿。
一、智慧城市是神州数码“三五”规划的战略重心
毫无疑问，城市化已经成为未来中国乃至世界最重要的经济增长引擎之一。
在中国每年以1500万到2000万规模进行的城市化人口迁移中，我们每个人都能感受到城市化的好处和挑战，比如交通问题，人口问题，环境问题，食品安全问题，灾害问题……，等等。
如何能够既分享城市化带来的经济繁荣，又避免城市化带来的问题，让人们生活得更加美好，是一个极其重要的发展课题。
以云计算为特征的融合服务，将无疑是解决这些问题的最重要技术手段。
比如，通过市民卡，我们可以解决人口管理和服务问题，解决医疗和社会保障的管理问题，解决市民的出行方便和各种消费支付问题，等等，这些都是关系到民生的现实问题。
通过智能交通、智能管网、智能电网等一系列智能化的手段，不仅可以及时预防和减少公共设施的突发性事件，还可以通过资源优化管理的方法，节省能源，节省材料，节省人工，并通过增值服务，为人民和社会创造更多的便利和幸福。
通过建设以应急指挥为特征的城市管理系统，不仅可以保护人们的生命财产，还可以使城市的运行处于最低的成本。
伴随着在城市化管理平台建设中，不断要去解决社保，医疗，交通，社会管理服务创新等问题，都必然会通过与信息技术的融合创新为标志去实现，并因此创造出一系列新的产业和业态，这就进一步为经济社会的繁荣创造了新的发展空间。
所有这一切，我们统称为智慧城市。
也就是说，以经济社会的繁荣为目标，以社会和谐与稳定为前提，以民生和人民幸福为考核标准，通过以云计算为代表的信息技术手段进行融合创新的新型城市化进程，我们称之为智慧城市。
智慧城市，将为信息技术产业创造巨大的市场机会。
以云计算为特征的，城市信息基础设施建设将进入历史性的高峰期，因为没有基础设施，智慧城市将成为空谈。
以PAD，SMARTPHONE为代表的移动互联网接入终端产品将进入高速的成长期。
以应用和客户为核心的云服务将使我们的工作和生活越来越依赖网络，应用软件向云服务方式的迁移和发展将成为下一轮企业竞争的制高点。
融合创新将最大限度的推动电子商务的发展，以信息技术为保证的新型服务业将决定每一个城市下一轮的竞争地位。
无疑，今天的神州数码应该而且必须拥抱智慧城市。
二、怎么做：
神州数码围绕智慧城市的业务布局
面对这样一个机遇，神州数码如何做呢？
首先，在城市的基础设施建设上，发挥我们的传统优势，力争成为最重要的供应商和建设者，服务者。
无论是无线宽带、光纤入户，三网融合，还是在城市的云计算中心上，在IPV6的技术领域，系本和服务集团都应该是重要的建设者和服务者。
我们应想尽一切办法努力进一步扩大我们的优势，特别要提升在云计算中心的建设，服务和优化上的能力。
我们目前已经同三大运营商签署了战略合作协议，正在密切探讨同国家电网，南方电网，以及有线电视系统的合作，力争成为这个领域的“大金刚”。
第二，迅速抢占制高点，成为城市的移动互联应用领域的领先者。
移动互联网，是未来信息技术的第一发展领域。
我们在智能手机上的积累已经超过五个年头，我们不仅成为几个主要智能手机供应商的合作伙伴，同时陈静他们在软件应用平台上的探索，也为我们在这个领域的进一步发展奠定了良好的基础。
再结合我们在笔记本市场上的优势地位和较早进入了PAD领域的市场先机，我们完全有可能在这个领域取得意想不到的结果。
同时，我们进一步结合我们在税务，银行，电信，企业等行业应用和解决方案方面的优势，通过一系列的应用开发和推广策略，是完全有可能使我们成为这个领域的领先者。
抓住这个历史的机遇，将使我们的智慧城市战略真正能深入到每一个市民的手上。
因此，消费本部及工程院等相关部门，一定要打赢这场战役。
第三，充分把握智慧城市的市场机会，进一步强化我们在传统行业和企业的优势地位。
智慧城市不是空中楼阁，我们没有传统纵向行业的优势和支持是无法前进的。
正是依托我们在纵向行业，如金融，电信，政府的税务、海关、计生委等部门，以及在企业ERP上的积累，才能使我们在横向的城市市场上有技术、解决方案和人才上的优势。
所以，不断加强这些传统优势，并进一步开拓新的行业和领域，是智慧城市取得成功的重要保证。
只有行业领域的成功，才有商业模式，才可以进行复制，才能形成知识产权，最终创造价值。
融合服务的创新，最后的落脚点一定是基于行业和企业客户的云服务。
IT服务集团的各行业本部、鼎捷、系本、商本，这些战略本部的解决方案和客户服务业务，一定要不断扩大战果，不断强化客户营销能力和解决方案能力，真正成为客户的战略合作伙伴。
只有这样，我们才能实现在金融核心系统的SAAS服务，在企业客户的anytech服务，在税务领域的网络服务，在海关领域的大通关服务，在医疗卫生领域的电子病历服务，在物联网领域的食品药品安全管理服务，等等。
这些不仅是智慧城市的重要支撑，也是智慧城市的重要组成部分。
第四，通过融合创新的服务，完成从产品公司、解决方案公司向运营服务公司的迈进。
毫无疑问，我们已经成为中国智慧城市的设计和规划的领先者，但我们必须看到这还是市场的萌芽期，作为这一时期的领先者并不意味就是最终的胜利者。
未来的五到十年才是真正的较量期。
我们希望通过加强战略合作、打造产业联盟、推动国家战略等方式来做大这个蛋糕，与海内外的同行共同努力，使各级政府尽快能够实现智慧城市的既定目标，取得成果。
数字城市战略本部，要通过与金融服务事业部等其他部门的相互协作，在最短的时间内完成商业模式的探索，实践并固化下来，使之可以复制。
同时，我们要结合融合创新的战略，与全国各地分公司一起，让以市民卡等为特征的一系列融合服务业务逐步成为公司的主流业务。
我曾经说过，要用八年的时间完成2亿张卡的建设，我相信我们一定会实现这个目标。
通过融合创新的服务，真正使我们从产品公司、解决方案公司向服务公司迈进。
一年多的试水，让我们确实感到了激动和兴奋。
只要我们坚持探索和奋斗的精神，就一定会再打造出一片新的天地。
第五，整合上下游资源，打造智慧城市的产业链，形成供应链服务、金融服务、产业园区等智慧城市的协同产业。
在我们传统的主营业务发展过程中，我们也积累了一些在服务领域的新能力，比如，我们今天已经拥有中国规模最大的第三方计算机维修服务网点；我们已经走出计算机领域，为医药、汽车、服装等其他领域提供电子商务的供应链服务；我们同一些银行合作，设计了一些非银行的创新金融服务产品；我们还通过建设电子商务产业园、软件研发基地等产业园区的尝试，逐步涉入智慧城市产业的支撑环境的相关领域。
所有这些，都将形成以智慧城市为核心的协同产业。
比如电子商务产业园区的建设，会帮助我们在智慧城市的市场工作中提供协同效应；金融服务，伴随着租赁、创投等业务的发展，无疑会为智慧城市的项目提供金融服务的支持。
同时，这些产业也会伴随智慧城市战略的发展而取得成长，成为各自相关领域的创新领导者，走出一片新的蓝海。
总之，今天的每一个战略本部都将在智慧城市的战略中发挥重要的作用，同时我们还会发展出一些新的业态，使我们的智慧城市更加丰满。
我们将聚焦智慧城市，实现从产品，解决方案到服务的全面发展。
我们要在三五期间实现一千亿的收入，并尽可能实现千亿市值。
我们要在十年内完成智慧城市的发展战略，成为中国乃至世界最大的智慧城市运营服务企业之一。
当然，无论是三五的两个千亿，还是十年的智慧城市战略，我们的宗旨都是通过企业与员工的共同成长，通过目标的实现使神州数码的员工生活的更有尊严。
我们希望，神州数码的成功，也带来员工的成功。
每一个员工，会因为亲手打造了这个事业，而获得精神财富和物质财富的双丰收，会因自己的人生有了这样的一段奋斗经历而精彩。
三、我们的目标和现实的差距
但是，我们也必须看到，我们的目标同我们的现实之间还存在着巨大的差距。
我们面临在竞争过程中的巨大挑战。
当前主要体现在三个方面：
第一，面向以客户和服务为中心转型过程中，我们各级干部的认识还有差距。
我们今天的业务结构和管理方式，同我们未来业务要求的结构和方式还存在巨大差距。
第二，面向如此巨大的智慧城市的市场，我们的队伍无论从数量和质量上都存在巨大差距。
第三，在业务的很多方面我们的优势并不明显，我们还存在着起大早赶晚集的现象，归其根本，是我们在执行力上仍然有差距。
因此，在能力、机制和文化建设上，我想特别强调四点：
第一，继续加强营销管理能力的建设和提升，实现保增长、促转型。
第二，加大投资和并购的力度，加强在智慧城市的能力建设。
第三，从整体上继续打造各项基础能力。
我们始终要坚持管理三要素，强化执行力；坚持目标导向数字说话的作风；坚持大胆设想，小心求证的作风；同时旗帜鲜明地反对一切妨碍企业发展的不良风气。
第四，不断改进和完善激励体系和人力资源政策，持
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