后备人才培养方案之欧阳体创编.docx
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后备人才培养方案之欧阳体创编
后备人才培养计划
时间：
2021.02.03
创作：
欧阳体
总则
一、目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职教导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才步队，以便建立我公司的人才梯队，为公司可继续成长提供人才资本支持。
二、培养目标
始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部分工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
三、主要内容
1、后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰。
四、适用规模
公司全体员工
后备人才的甄选
一、目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
二、甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：
知识全面、经历丰富、业绩超卓，综合素质较强，并且服众的人员
（二）关键资质：
1、沟通能力；2、阐发判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、立异能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、接受压力的能力。
注：
1、后备人才分类：
管理类、财务类、营销类、技术类
2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部分用人理念
可进行适当调整。
（三）综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合能力
4、心理测试
三、甄选工具
1、基本条件通过个人资料进行阐发。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行阐发。
3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。
四、后备人才甄选
后备人才主要是指各部分为因应未来成长变更而蕴藏的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。
一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。
五、后备人才甄选法度
各部分向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部规画后备人才的整体培训计划——培训计划的实施——培训效果的反响。
岗位轮换
一、轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
二、轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部分根据实际情况确定。
轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
三、轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才干晋升为中层管理人员。
四、轮岗审批
1、各部额外部轮岗：
由各部分自行审批——报人力资源部备案；
2、跨部分轮岗：
由各部分提案——人力资源部审核——总经理审批。
五、轮岗人员管理
1、跨部分岗位轮换人员编制仍属于派出部分，轮岗期间的考核工作由新部分考核，但必须将考核结果反响给原部分，作为年度绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面陈述（总结）交轮岗双方部分。
内部兼职
一、目的
增强对其他部分的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和蕴藏人才。
二、适用对象
中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。
三、兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，介入兼职部分具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不介入具体的决策活动，兼职人员应介入所在部分的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部分领导的管理。
四、兼职周期
兼职周期由派出部分与兼职部分协商确定，原则上每周累计工作时间不克不及低于1天。
五、兼职形式和职务
内部兼职只能采纳跨部分形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
六、工作开展方法
1、兼职人员在兼职部分的工作计划由所在部分担任人与当事人商定，并纳入该部分工作总计划，同时，兼职人员工作计划应报派出部分备案。
2、一般情况下，兼职人员应采纳每半天到兼职部分工作，另半天回原部分工作的方法。
七、人员管理
1、人事关系：
兼职人员人事关系仍然隶属于派出部分。
2、审批法度：
各部分提案人力资源部审核——总经理审批。
3、接收兼职人员的部分应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安插兼职人员的工作。
人才调配
一、目的
加强各部分人才内部合理流动，优化配置公司人力资源。
二、原则
1、合适公司人力资源整体成长战略；
2、在不损害调出部分利益的前提下，合适调入部分人才需求；
3、合适员工个人能力和潜力的阐扬；
4、优先考虑新成立公司（部分）和新项目的人力资源需求。
三、适用对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
四、调配申请
由需求部分向人力资源部提出人才申请，经过审核确认后，对内收回招聘启事或直接从相关部分进行调配。
人才培养模式
“人才培养模式”是指在一定的现代教育理论、教育思想指导下，依照特定的培养目标和人才规格，以相对稳定的教学内容和课程体系，管理制度和评估方法，实施人才教育的过程的总和。
它具体可以包含四层涵义：
（1）培养目标和规格；
（2）为实现一定的培养目标和规格的整个教育过程；
（3）为实现这一过程的一整套管理和评估制度；
（4）与之相匹配的科学的教学方法、办法和手段。
如果以简化的公式暗示，即：
目标+过程与方法（教学内容和课程+管理和评估制度+教学方法和办法）
1、总则
第一条目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才步队，建立我们公司的人才梯队，为公司的可继续成长提供智力资本支持。
第二条原则
坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采纳“滚动进出”的方法进行循环培养。
第三条人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部分工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地担任人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部分担任人才培养规划、人才甄选标准和法度的制定、培养对象简直定和培养计划的统筹安插。
第五条主要内容
本管理办法由以下几个方面组成：
战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养办法、战略人才的淘汰与晋升。
2、战略人才培养体系的构成
公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。
由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条“雏鹰计划”
该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职年夜学生的培养，使其逐步成为生长为部分技术骨干、业务骨干。
第七条“飞鹰计划”
该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步生长为各职能部分的担任人。
第八条“精鹰”计划
该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步生长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位蕴藏人才。
第九条“雄鹰计划”
该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步生长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。
关键岗位主要指公司根据以后或根据未来成长所需要的一些重要中级和高级岗位。
后备人才主要是指公司为因应未来成长变更而蕴藏的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
3、战略人才的甄选
第十条目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第十一条甄选条件
进入战略人才培养步队的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
第十二条甄选工具
1、《战略人才推荐表》（见附件一）
2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）
3、《管理人员能力评价表》（见附件三）
4、职业满意度测试（见附件四）
5、《霍兰德职业倾向检验量表》（见附件五）
第十三条甄选法度
对公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。
§4、战略人才的培养模式
为了适应不合岗位的需要，结合员工的职业生涯成长规划，公司对战略人才采取下列两种培养模式：
第十四条复合型经营管理人才培养模式
对复合型经营管理人才，公司采纳宽口径培养模式，即采取：
轮岗工作（不合系统）+挂职熬炼（不合部分）+新项目工作+继续教育多种培养方法相结合的方法进行培养。
第十五条业务/管理型专才培养模式
对业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。
公司采纳线**叉培养模式，即采取：
业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方法进行培养。
4、战略人才的培养模式
为了适应不合岗位的需要，结合员工的职业生涯成长规划，公司对战略人才采取下列两种培养模式：
第十四条复合型经营管理人才培养模式
对复合型经营管理人才，公司采纳宽口径培养模式，即采取：
轮岗工作（不合系统）+挂职熬炼（不合部分）+新项目工作+继续教育多种培养方法相结合的方法进行培养。
第十五条业务/管理型专才培养模式
对业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。
公司采纳线**叉培养模式，即采取：
业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方法进行培养。
5、战略人才的培养办法
为了包管人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采取不合的培养方法。
第一部分：
对列入“雏鹰计划”的人员
对列入“雏鹰计划”的后备人员可以采纳内部导师、在职培训、外部培训等办法进行培养。
具体内容如下：
第十六条内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
第十七条在职培训
凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分担理制度》完成必须的积分。
规按期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。
第十八条外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以介入公司付费的外部长短时间培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。
第二部分：
对列入“飞鹰计划”的人员
对列入“飞鹰计划”的后备人员可以采纳内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等办法进行培养。
具体内容如下：
第十九条内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。
第二十条岗位轮换
1、轮岗目的：
由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部额外部不合岗位的主要职责和不合岗位间的配合情况。
2、轮岗前提：
轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗规模：
本部额外部不合岗位间的轮换。
4、轮岗周期：
轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：
部额外部人员的轮岗需由部分经理审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：
部额外部轮岗的人员仍由部分经理对其日常工作进行管理。
第二十一条内部培训
凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分担理制度》完成必须的积分。
规按期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十二条外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以介入公司付费的外部长短时间培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第三部分：
对列入“精鹰计划”的人员
对列入“精鹰计划”的后备人员可以采纳内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等办法进行培养。
具体内容如下：
第二十三条内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。
第二十四条岗位轮换
1、轮岗目的：
由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不合部分主要职责和不合部分间的配合情况。
2、轮岗前提：
轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗规模：
公司不合部分间的轮换。
4、轮岗周期：
轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：
部分间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：
部分间轮岗的人员由新任职部分的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十五条内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名介入内部培训师，并完成相应的工作。
凡不报名介入内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十六条内部培训
凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分担理制度》完成必须的积分。
规按期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十七条外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以介入公司付费的外部长短时间培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第四部分：
对列入“雄鹰计划”的人员
对列入“雄鹰计划”的后备人员可以采纳岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等办法进行培养。
具体内容如下：
第二十八条岗位轮换
1、轮岗目的：
由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不合部分主要职责和不合部分间的配合情况。
运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、本钱部、营销副总经理主管销售和规画、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不合将有针对性的培训。
2、轮岗前提：
轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗规模：
公司不合部分间的轮换。
4、轮岗周期：
轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：
部分间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：
部分间轮岗的人员由新任职部分的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十九条内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名介入内部培训师，并完成相应的工作。
凡不报名介入内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十条内部培训
凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分担理制度》完成必须的积分。
规按期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十一条外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以介入公司付费的外部长短时间培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
6战略管理人才的淘汰与晋升
第三十二条目的
为了包管公司战略人才培养规划的有效实施，增进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行静态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不合适条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
第三十三条淘汰
经过绩效考核，不克不及胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。
在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名介入内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
公司将根据《培训评估管理办法》对各条理战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。
第三十四条晋升
当公司呈现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。
7附则
第三十五条本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部担任，报公司批准后执行。
第三十六条本管理办法由人力资源部担任解释。
时间：
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