项目经理部内部目标责任的规定.docx
《项目经理部内部目标责任的规定.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目经理部内部目标责任的规定.docx（35页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
项目经理部内部目标责任的规定
项目经理部内部目标责任的规定
第一章项目管理目标责任承包办法……………………………….…
第二章项目目标成本基数测算管理办法…………………….……
第三章项目经理部施工工长的管理规定………………………………
第四章项目管理目标责任的考核………………………………….…
第五章项目管理目标责任的兑现………………………………………
第一章项目管理目标责任承包办法
1项目管理目标责任确定的基本原则
1.1基本原则是：
目标控制、指标合理、集体承包、确保上缴、亏损自负、节约奖励。
1.2必须在工程开工之前签订《项目管理目标责任承包书》。
1.3项目经理与项目经理部成员共同对《项目管理目标责任承包书》负责。
2《项目管理目标责任承包书》的确定
2.1《项目管理目标责任承包书》订立和时效
2.1.1当项目的《建设工程施工合同》签订后，项目管理公司负责拟定《项目管理目标责任承包书》，经有关职能部门会审通过，公司法人代表（或委托法人）和项目经理签字生效。
2.1.2当承包书的内容不完整或有不妥之处时，可在实施过程中以承包书补充条款的形式予以完善和变更。
2.1.3项目实施过程中，由项目管理公司负责主监控，其它相关部门协助对项目经理部进行指导、帮助、监督和控制。
项目考核评价兑现完毕，项目经理部对项目管理的执行经验和问题进行总结分析并交项目管理公司归档保存，人员分流后，则承包书终止。
2.2《项目管理目标责任承包书》的备案
《项目管理目标责任承包书》按公司规定的格式制定，承包书应送公司相关部门备案。
3项目责任承包的范围详见表1
项目责任承包范围表表1
序号
费用名称
费用明细
１
直接工程费
（1）人工费
（2）材料费
（3）施工机械费
（4）构件增值税
2
措施费
（一）技术措施费
（1）大型机械设备进出场及安拆费
（2）已完工程及设备保护费
（3）地上、地下设施、建筑物的临时保护设施费
（4）技术措施费
（二）组织措施费
（1）夜间施工增加费
（2）二次搬运费
（3）冬雨季施工增加费
（4）生产工具用具使用费
（5）检验试验费
（6）工程定位复测、点交、场地清理费
（7）安全施工费
（8）文明施工费和环境保护费
（9）临时设施费
（10）辅助配合人员工资
3
现场经费
（1）工程保修费
（2）项目经理部管理人员工资
（3）项目经理部正常办公费
4
经营费用
（现场签证）
决算后，从签证利润中退还公司。
4《项目管理目标责任承包书》的主要目标责任指标及奖罚规定
4.1项目质量责任指标及奖罚规定
4.1.1基本要求：
项目经理部必须确保工程一次交验合格率100﹪，项目质量评定达到合同要求等级。
业主（或合同）对项目质量有特殊要求，也要一并在承包责任书中明确。
4.1.2奖罚规定：
工程质量指标按分部分项工程质量奖和工程完工兑现奖两部分进行控制。
分部分项工程质量指标达不到优良（但必须合格），扣月度奖的10﹪；工程竣工后，工程质量达不到合同要求的质量等级，扣兑现奖的100﹪。
同时执行公司有关质量方面的奖罚文件。
4.2项目安全目标责任指标及奖罚规定
4.2.1基本要求：
杜绝死亡、重伤事故，严格控制工伤频率，保证施工生产的正常秩序。
4.2.2奖罚规定：
工地上发生一起轻伤事故，扣项目经理部和主管生产的项目副经理当月奖金２０﹪；发生一起重伤事故，扣项目经理部和主管生产的项目副经理当月奖金50﹪，扣除项目最终兑现奖的10﹪；发生死亡事故，扣项目经理部当月奖金，以及项目最终兑现奖的30﹪。
同时执行公司有关安全方面奖罚文件。
4.3项目工期目标责任指标及奖罚规定
4.3.1基本要求：
要确保公司与业主在工程承包合同中约定的工期目标的实现，同时也要按照公司的实际和工程的具体情况，合理安排工期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序。
4.3.2奖罚规定：
项目工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度进度达不到规定要求，应扣减当月奖金；最终工期达不到指标规定要求时，视损失情况，扣减兑现奖。
同时执行公司有关进度方面奖罚文件。
4.4文明施工目标责任指标及奖罚规定
4.4.1基本要求：
项目经理部必须按有关的规定，实施CI战略，开展文明施工，创建文明工地。
4.4.2奖罚规定：
项目经理部达不到文明工地的，应相应扣减月度奖和兑现奖10﹪。
同时执行公司有关方面奖罚文件。
4.5项目成本目标责任指标及奖罚规定
4.5.1项目承包责任成本指标确定
对于土建工程，公司对项目经理部以工程直接费（直接工程费+措施费）和现场经费为基数，来计算项目的目标成本和上缴额度。
通过对人工、材料、机械等进行分析对比后确定降低指标系数（即成本降低率）；通过对施工图的认真分析，以及和业主的关系来确定签证率。
4.5.2项目成本责任指标的奖罚：
项目成本责任指标是奖金发放的基本依据，目标成本没有实现，不发兑现奖。
4.6上交款目标责任指标及奖罚规定
4.6.1基本要求：
项目经理部按照公司确定的目标成本完成工程施工的各项任务，目标成本以外的所有费用必须全部上交公司。
4.6.2计划上交款=合同总价—项目承包目标成本（计划）
4.6.3实际上交款=决算总价—项目承包目标成本（实际）
4.6.4为便于日常上交款的管理，采用按上交款比率来控制上交款。
具体做法是：
月度按上交款比率控制，项目完工结算后按实际上交款交公司。
注1上交款比率=1—项目承包目标成本/合同总价。
注2每月上交款=月工程款×上交比率。
注3项目有工程预付款，其上交款也按其上交款比率上交，即
预付上交款=工程预付款×上交款比率。
4.6.5奖罚规定：
项目经理部没有完成上交款指标时，则不能计发兑现奖。
4.7工程款回收目标责任指标及奖罚规定
4.7.1基本要求：
项目经理部要加快工程款的回收，提高资金的利用率，合同已有明确收款办法的要按合同收款；合同没有特别明确的，要确保月度工程款的回收率达到80%以上。
4.7.2项目经理部的月度收款达到合同要求或回收率达到90%以上时，其月度奖金可以如数申请；当月度工程款回收率达到在90%以下、70%以上时，按实际收款回收率的比率发放月度奖金；当月度工程款回收率在70%以下，其月度奖金不予发放。
5有关费用分成比例的规定
5.1除合同约定外，工程施工中努力争取到的费用，在扣除公司拨付给项目经理部的经营费用后，有节余的，按下表所列比例分成；不足的进入项目实际成本。
序号
费用名称
公司
项目经理部
1
赶工费
５
５
2
文明施工费
４
６
3
配合费
５
５
4
措施费
５
５
5.3合同约定给予的各类奖金按下列比例分成
5.3.1工期奖：
公司：
项目经理部按６：
４分成。
5.3.2质量奖：
公司：
项目经理部按６：
４分成。
6项目承包的基本奖罚规定
6.1项目月度奖
6.1.1项目月度奖提成办法：
月度奖金按当月成本降低额的50%计提，同时考核其它责任目标的完成情况。
（1）项目施工前期，当月没有成本降低额时，由项目经理部提出申请，经公司领导批准后，方可预支月度奖金；
（2）项目主体施工阶段，项目责任成本有较大降低额度时，月度奖金应先扣除预支月度奖金，计发当月奖金的同时要预留一部分月度奖金；（3）项目装饰施工和工程收尾期间，项目责任成本降低额度较小时，可从预留的月度奖中计发。
6.1.2项目月度奖提奖程序
I项目经理部人员填写各种成本降低的表格。
Ⅱ预算人员和财务人员认真分析项目目标成本降低情况。
Ⅲ项目经理部申请月度奖提成报告。
Ⅳ公司主要负责人审批，财务计发。
6.2项目效益兑现奖：
项目竣工后，项目经理应及时组织有关人员办理工程结算，工程款回收完毕（保修金除外）申请项目兑现奖，经公司有关部门对项目目标责任指标进行考核、并对结论进行会签后，报公司主要领导审批，方可按成本降低额的50%的剩余部分进行效益兑现；若项目在确定的项目成本目标责任指标外，还有再降低时，则可从再降低的成本额中提取80%用于兑现。
7项目责任成本测算的风险承担原则
7.1项目经理部不承担投标风险
无论投标中标升高和下浮多少（含一次性包干造价），项目承包以测算的项目责任承包价为基准。
7.2项目经理部不承担价格风险
由公司确定的价格，项目施工过程中，无论甲方是否调整，项目经理部只对消耗的数量负责，价格风险由公司承担。
7.3项目经理部必须承担履约过程中的风险
7.3.1因业主不按合约支付工程款，导致材料等成本加大。
7.3.2项目经理部对市场预测不准，未能及时安排购料。
7.3.3施工过程中技术措施不到位所造成的经济损失。
7.3.4因停电、停水或设计错误等业主原因造成的现场停、窝工，未能及时得到签证。
7.3.5与地方政府有关部门、工地周边关系协调不好，导致企业利益受损。
8对项目经理部的有关要求
8.1项目的管理层
公司不实行个人承包，所有的直营项目实行以项目经理为首的集体承包。
因此，在《项目管理目标责任承包书》中应明确以项目经理为首的承包集体。
8.2项目的作业层
在《项目管理目标责任承包书》中应明确，优先选用公司自有的人员和机械设备。
9《项目管理目标责任承包书》制定的依据
9.1项目的招标文件和投标报价资料。
9.2公司与甲方签订的《建设工程施工合同》及协议文本。
9.3根据市场行情编制的施工预算书（目标成本基数测算）。
9.4相关部门颁发的有关文件和确定的其它责任条款。
10特小型项目（300万元以下）一次性目标责任承包
10.1对于特小型项目采用一次性承包（承包价包死），由公司与项目经理部签订《项目管理目标责任承包书》。
10.2必须按照上述规定，进行承包价的测算。
10.3在《项目管理目标责任承包书》中必须明确质量、安全、工期、文明施工、工程款回收、上交款等责任指标的要求。
10.4对项目实行月度的质量、成本、安全、文明施工的考核，考核结果作为项目完工兑现时的参考。
10.5按项目完工后超成本降低额的80%给予项目兑现。
11合作项目管理的承包办法（另行文规定）。
12《项目管理目标责任承包书》标准格式（附后）。
第二章项目目标成本基数测算管理办法
第一节总则
1.1、项目目标成本基数是指以业主正式下达的工程施工图为基础，对与项目生产直接相关的材料设备部责任范围内的各项成本和费用进行测算，并考虑各种因素的影响而确定的一个由项目承包的数额。
工程量增减变化时，按原来测算的原则据实进行调整。
1.2、项目目标成本基数测算的目的：
项目目标成本基数是公司控制工程项目成本的主要依据；是项目经理部制定成本计划进行成本控制的依据；也是项目月度、季度、年度及阶段性目标成本的编制依据。
1.3、项目目标成本基数测算的原则是：
以市场行情为依据、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
1.4、项目目标成本基数测算的部门和时间：
项目目标成本基数由成本合同部负责编制，分管领导审核，总经理审批，董事会长确认。
目标成本基数原则上在拿到施工图纸（或招标图纸）后的15天内确定。
如因特殊原因，如“三边”工程等，暂时无法确定的，可根据类似工程测算资料暂定成本基数，待条件具备时重新测算调整。
1.5、项目目标成本基数测算准确与否是关系到项目管理目标责任承包能否顺利进行的重要环节。
项目目标成本基数必须科学、准确。
严禁不作测算，随意确定的做法。
第二节项目目标成本基数测算的原则和依据
2.1项目目标成本基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原则：
1、目标成本基数测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基础；
2、目标成本基数不包括投标风险和市场风险，但必须包括管理风险和技术风险；
3、承包的费用必须是预计项目直接发生的，且便于成本核算；
4、在公司与项目经理部研究讨论的基础上，及时确定。
2.2项目目标成本基数测算的依据
1、工程施工图；
2、工程合同（或招标文件）；
3、施工图预算（按项目所在地政府造价管理部门发布的单价、政策、规定、取费标准计算）；
4、当地劳动力工资水平和物价水平以及公司内部劳动力信息价及材料设备市场信息价等；
5、料具租赁价格信息；
6、机械租赁价格信息；
7、实地调查确认的当地材料价格；
8、详细的施工组织设计、施工方案及劳动力、周转料具、机械等需用量计划；
9、工程总价中项目责任承包的范围。
第三节项目目标成本基数测算
3.1项目目标成本基数测算的方法
1、直接法：
即对于能直接计算预测各项成本费用投入情况的费用项目，按照预计投入数量和预测单价直接计算的方法。
如人工费、机械费、管理费等的测算。
2、包干法：
对于难以准确计算数额的费用项目，可采用包干的方法予以确定。
如对临建费、分包管理费等实行总量包干，对其他不可预见费用及项目利润实行比例包干（一般为4%－5%）等。
3.2、项目目标成本基数测算步骤
3.2.1人工费用的测算可采用以下几种方式测算：
1、人工费总价包干：
按每平方米综合人工单价×建筑面积计算（该方法应全面推行）
2、分项工程单价包干：
实际工程量×单位工程量综合单价
3、由于特殊原因，未测算目标成本基数就已经进场的项目或经公司批准没有实行劳务队伍招标而采用议标的项目按下述公式计算：
人工费=协商的综合单价×实际工程量
采用第2、3种方法计算人工费的项目，在工程施工并确定劳务队伍后一个月内，必须按施工图编制人工费计算汇总表，经劳务分包队伍、项目经理部、成本合同部一起审定后包干，并对原目标成本基数的相应部分进行调整。
无设计变更和其他签证等不得再进行人工费调整。
3.2.2材料费的测算
（1）主要材料费：
施工图中主要材料预算用量×材料价格
说明：
材料价格为成本合同部的市场询价、或公司颁布的市场信息价（由成本合同部和材料设备部负责建立），以上价格均为材料运到施工现场的价格。
（2）辅助材料费：
按施工图预算中辅助材料费用及其他材料费之和包干使用;
（3）材料费降低额：
①材料采购计划降低：
根据各主要材料（如钢筋、砼、模板等）预算价与采购价差乘以预算数量计算确定。
②钢筋计划节余：
按钢筋预算用量的一定比例（12%）计算。
③模板计划节约：
根据模板预算收入与模板预计投入情况计算确定。
④其它措施计划节约。
（4）材料费计划支出为：
主要材料费+辅助材料费-材料费降低额
3.2.3、机械设备费的测算
①机械租赁台班费：
根据计划租赁台班与内部租赁价格计算确定。
②机操人员工资奖金：
根据机操人员配备情况计算确定。
③预算燃油及电费：
根据预算数确定。
机械费计划支出=①+②+③
施工组织设计中配置的各类设备台数乘以合同工期内的使用时间计算。
设备台班费按当地的市场询价以及公司颁布的市场信息价（由成本合同部和材料设备部负责建立）确定。
3.2.4、周转料具费用的测算
建筑面积×每平米的单价
3.2.5、大型机械进出场费
根据施工组织设计需要确定大型机械种类与数量，按实际进出场费计算，实际进出场费在机械进出场前予以确定。
3.2.6、措施费（不含安全施工费、文明施工费和环境保护费）：
按直接工程费乘以一定的比例包干使用；临时设施费按公司审定的临建面积、标准、造价计算，超标准搭建部分费用由项目自行承担；道路、地坪等一次性摊销，其他按四次摊销。
3.2.7、安全施工费、文明施工费和环境保护费
现场安全防护、文明施工、环境保护、现场CI等必须按照公司规定要求实施。
费用暂按施工合同中相应部分的85%核定给项目经理部使用，并单独建帐。
公司定期检查，没有达到要求的，费用节余部分由公司扣回；达标的节余费用项目经理部留用。
3.2.8、现场管理经费
①管理人员薪酬：
按公司有关规定核定工资总额。
②办公费和招待费控制指标：
按合同额的一定比例包干。
③工程保修费：
按合同总价的一定比例包干。
现场经费计划支出=①+②+③
3.2.9其他费用测算
①分包管理配合费：
按分包工程预算造价1%包干确定。
②办证费：
按工程造价的0.7%。
其它费用计划支出=①+②
3.2.10、确定项目目标成本基数
项目目标成本基数=1+2+…+9
项目上交比例=（1-项目目标成本基数/预算总额）ⅹ100%
当预算总额为投标预算总价时，该比例为名义上交比例。
当预算总额为标后施工图预算总价（材料价格按实际材料价格计取）时，该比例为实际上交比例。
3.3、项目目标成本基数有关说明
1、目标成本基数及上交比例一经确定，不得随意变更。
如确需调整的，需经相关部门详细审定后报董事长批准，并签定责任书补充条款。
2、项目目标成本基数不包括：
计划利润、税金、实习生工资以及《工程施工合同》约定的不由项目经理部承担的其他费用。
3、项目目标成本基数确定后，为便于核算分析，应对项目各项预算费用在项目经理部与公司间进行划分，分别作为项目经理部与公司的预算收入。
4、质量保修：
对于签订《项目管理目标责任承包书》的项目经理部，施工过程中财务管理部按照1%预提保修款。
保修期间由项目经理部会同项目管理公司等相关部门履行保修责任；保修费用结算必须经过成本合同部审核；保修期满收回保修金，预提的保修款如有余额，结余部分（公司：
项目经理部）2：
8分成；如预提保修款没有结余，且预提保修款冲抵不足将追究项目经理部责任。
5、安装、路桥、市政、水利等专业项目目标成本基数测算办法，根据以上测算原则及方法并结合各自行业特点执行。
6、“三边”工程项目目标成本基数的测算：
按上述原则和方法确定项目目标成本基数确有困难时，经公司批准后，对项目确定目标成本基数可采用先易后繁的方法。
即由成本合同部根据工程所在地市场行情与其他特殊情况暂时确定相应的目标成本基数。
项目开工后按节点编制项目目标成本基数与控制计划，土建工程的成本测算节点大致可分为：
节点
1
2
3
4
5
6
7
8
工程
内容
土方及支护（护坡）
地下室主体
裙房
主体
主楼
结构
砌体
工程
防水
工程
装饰
（粗）
门窗
工程
7、公司自行组织施工的项目目标成本基数测算均按以上规定执行。
第四节目标成本基数测算调整的有关规定
4.1、目的
通过项目目标成本基数的调整，满足项目目标成本基数测算的科学性和合理性及施工过程中的变化情况。
4.2、调整原则
除不可抗力影响外，任何其他情况下，对目标成本基数的调整，不得调低《项目管理目标责任承包书》中约定的上缴指标。
①对不影响工期的设计变更、现场签证可以调整人工费、材料费，对其他费用不作调整。
②影响工期的设计变更、现场签证应调整人工费、材料费、并根据签证的工期调整机械租赁费、周转架料租赁费及现场管理费。
③已测算的人工单价、材料单价市场发生较大变化，超过测算单价10％，经公司同意，可作调整。
10％以内不作调整。
④因建设单位原因工期延长三十天以上（含三十天），经建设单位签证后，项目管理费、机械设备租赁费、周转架料租赁费应作调整，调整费用的计算按测算时标准执行。
⑤因项目经理部自身管理原因造成的返工、工期延误，由项目经理负责，目标成本基数不作调整。
⑥项目经营性收入（工程索赔与签证等）、工期奖、质量奖等根据《项目管理目标责任承包书》中的有关规定进行计算，计入项目收入。
⑦项目经理部与公司在施工过程中共同洽商的其他情况。
4.3、调整工作程序
（1）项目经理部在收到设计变更或现场签证工程联系单一个月内（以自然月为调整周期）向公司成本合同部报送要求调整目标成本基数的报告，由成本合同部进行测算并经公司领导批准后由成本合同部将调整费用单5天内反馈项目经理部，经审批的调整费用进入目标成本基数。
（2）对于因建设单位原因造成的工期延误等，项目经理部在延期后7天内向成本合同部报送需调整间接费用、机械设备租赁费、料具租赁费费用清单，成本合同部负责审核，并报公司领导批准后反馈项目经理部（以自然月为调整周期）。
（3）项目经营性收入，项目经理部在工程完工后10天内根据项目承包合同规定报送可调整费用清单，成本合同部5天内予以审核并报公司领导批准后反馈项目经理部。
（4）工程完工验收后10天内，项目造价员根据施工前期确定的项目目标成本基数及有关项目承包调整费用的报告及审批表，编制并汇总项目调整后的总目标成本，报成本合同部7天内予以审核完毕。
成本合同部根据《项目管理目标责任承包书》的约定，提出调整后的项目目标成本及按公司有关文件对项目进行奖罚兑现的建议。
第五节附表
附表1、项目目标成本基数测算书（参考样本）
附表2、项目目标成本基数调整申请表
附表3、项目承包成本调整申请台帐
附件一：
武汉建工第二建筑有限公司
项
目
计
划
成
本
测
算
书
项目名称：
工程造价：
项目经理：
填报日期：
项目承包目标成本测算汇总表
项目名称：
日期：
单位：
万元表1
序号
费用名称
中标价（合同造价）
目标成本
合同造价与目标成本的差额
备注
基础
主体
粗装修
小计
基础
主体
粗装修
小计
基础
主体
粗装修
小计
1
人工费
2
材料费
其中
工程用材料
周转材料
3
机械费
4
其他直接费
5
间接费用
6
分包工程
7
不可预见费
8
税金
9
合金
10
实际上交额
实际上缴比例：
注：
目标成本测算时，必须分阶段测算。
项目综合员：
项目人工费目标成本测算明细表
项目名称：
日期：
单位：
万元表2
序号
费用名称
单位
中标价（合同造价）
目标成本
合同造价与目标成本的差额
备注
工程量
单价
合价
工程量
单价
合价
工程量
单价
合价
一
按专业分工测算
钢筋工
木工
砼工
贴面工
架子工
杂工
合计：
升级会员 