吴健安《市场营销学》教材复习资料.docx
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吴健安《市场营销学》教材复习资料
第一讲市场营销学概论
教学目的
通过学习，主要掌握什么是市场与市场营销，并明确与之相关的需要、欲望、交易等概念；企业市场观念包括哪些观念；了解市场营销学的产生与发展历程，市场营销学对我国经济发展及企业成长的重要意义及其研究方法。
教学重难点
1、市场营销的涵义（难点）
2、市场及其相关概念
3、市场营销学的产生与发展
4、五类市场观念分析
思考题
1、什么是市场营销？
2、营销、推销、销售是否同一概念？
3、需求、有效需求、现实需求与潜在需求各有何不同？
4、市场营销管理新旧观念的最根本的区别是什么？
为什么？
参考书目
《市场营销学通论》，郭国庆主编，中国人民大学出版社。
《市场营销管理》，菲力普科特勒著，科学技术文献出版社。
2.1企业战略与战略管理
一、企业战略的特征
（一）定义
1、广义：
战略包括目的与目标。
如安德鲁斯。
2、狭义：
战略不应包括目标等内容。
如安绍夫的总体战略与经营战略说。
3、自定义：
企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
企业战略是一个公司对产品和市场在竞争领域的定位选择问题，包括企业的经营范围、经营能力和管理机制三个方面。
（二）企业战略的特征：
全局性、长远性、导向性、竞争性、风险性。
（举例说明）
二、企业战略的层次结构
以TCL全球国际化战略为例展开分析。
三、战略管理的一般过程
战略管理实质上是一个如何制定战略以使企业成功的过程。
企业的成功与否，首先取决于环境提供的机会、目标、战略、组织结构和制度等各要素之间的协调。
企业一般要分析外部环境，如图示，识别环境给我们提供的机会当然还有存在的威胁，确定发展目标并制定计划。
再建立能保证执行战略与计划的组织结构，设计相关制度，保证有效实施战略，达到目标。
最后对整个结果进行评价。
整个过程是一个循环往复且螺旋上升的过程。
2.2规划总体战略
一、认识与界定企业使命
即明确是干什么的、应该是什么样的，撰写企业使命说明书。
●举例说明界定企业使命该考虑哪些因素，比如企业的历史与文化、企业所有者与管理者的思想、市场与环境的发展变化、资源条件、核心能力与优势。
●企业使命说明书的三要素：
活动领域、主要政策、愿景与方向
二、区分战略经营单位
即根据企业的各项业务之间有无共同的经营主线，设置最小的经营管理单位。
如格兰仕集团设置的“审计部”。
●共同的经营主线：
指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。
●区分战略经营单位，要注意：
1.坚持需求、顾客导向而不是产品、技术导向
2.切实可惜，不要包罗太广
三、规划投资组合
如何将企业有限的财力资源进行合理配置，形成企业优势？
必须对各战略经营单位及其业务状况进行评估、分类，预测他们的前景与潜力，从而决定投资结构。
这里介绍二种规划投资组合模式。
（一）“市场成长率、市场占有率”矩阵
相对市场占有率
高低
明星
问题
奶牛
瘦狗
市场成长率
“市场增长-份额矩阵”主要是根据企业已有业务组合在市场中的不同表现来对其进行评估，以为企业业务组合进行进一步的调整提供依据。
该矩阵图中的纵坐标是表示市场增长率，一般以10%为分界线，即10%以上为高市场增长率，10%以下则为低市场增长率；横轴表示相对市场占有率，以对数尺度来表示。
所谓相对市场占有率是指企业各个产品的市场占有率与同行业中最大的竞争对手的市场占有率之比。
比如，企业某产品的相对市场占有率为0.3，这表示该产品的市场占有率为最大竞争对手产品市场占有率的30%；如果产品相对市场占有率为3.0，这表示企业的该产品是市场领先者，它的市场占有率为名列第二位的竞争对手产品市场占有率的3倍。
矩阵图中的8个圆圈代表了构成企业目前业务组合的8个业务单位，可根据他们各自的市场增长率及相对市场份额确定它们在图上的位置。
圆圈的大小则代表了各个业务单位的销售额的大小，如本图显示：
5号产品和6号产品目前是企业中销量最好的产品。
该矩阵图的纵轴以10%为分界线，横轴以1x为分界线把整个图分成四个部分。
将处于不同部分的业务单位分别称为问题类单位、明星类单位、金牛类单位和瘦狗类单位。
下面就这四种类型的产品特征进行分析。
问题类（questionmark）。
这是市场增长率较高而相对市场占有率较低的业务单位。
称其为“问题类”是由于这一类业务单位的发展前景有时很不明确：
也许会很快使市场的占有率大幅度提高，从而使“问题类”业务转化为“明星类”业务；但也可能由于市场竞争过于激烈或市场需求变化太大，使该业务的市场份额很难有所上升。
由于推进一项业务的发展需要企业有很大的投入，所以对处于这一位置的业务或产品就必须十分认真地加以分析，相当谨慎地进行决策，风险性较大，故称其为“问题类”业务。
可以说，企业在进行开发性投资时，所面临的大多是“问题类”业务。
明星类（stars）。
这是处于高市场增长率与高相对市场占有率的业务，明星类业务往往是在同类市场中的领先者。
对企业来讲，是最具有发展潜力的业务，所以企业会毫不犹豫地投入资源加以发展。
但是，由于明星类业务的市场发展前景已经十分明显，必然会引起竞争对手的关注，因此企业必须继续进行大量的投入以求维持相对市场占有率的优势，来击退竞争对手；同时，企业还必须继续维持一个较高的市场增长率，所以明星类业务在产生现金的同时仍需大量地消耗现金，尚不能成为企业可坐收其成的业务。
金牛类（cashcow）。
当某项业务的市场增长率下降到10%以下，同时继续保持较高的相对市场占有率，就成为金牛类业务。
因为此使企业在该项业务上仍然保持者市场的领先地位，同时它能为企业带来大量的现金收入，就像奶牛不断挤出牛奶一样，为企业生产出现金来。
而且由于市场增长率的下降，说明市场已趋向成熟，对竞争对手的吸引力不会很大，所以企业不必再通过大量投资来维护自己的市场地位。
金牛类业务是企业最能通过规模经济效益获取较高的利润的业务。
企业可以用金牛类业务的收入来支持明星类和问题类业务的发展。
瘦狗类（dogs）。
这是指市场增长率低，相对市场占有率也低的业务。
企业在这类业务上不占优势，而且市场发展的潜力也不大。
总的来讲，对企业的战略发展产生不了多大影响。
所以除了某些特殊需要之外，企业一般没有必要保留这样的业务，以浪费资源。
矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。
如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。
一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。
如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，导致最后两败俱伤，企业全面陷入困境。
在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确战略目标。
通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
发展：
继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。
主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。
维持：
投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现金牛业务。
收获：
实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。
放弃：
目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。
这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。
三．方法的评价。
波士顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各
项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员的之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展
前景的业务中投资。
同时，也应该看到这种方法的局限性，如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于个象限中；其次，由于评分等级
带有折衷性，使很多业务位矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务平衡。
因此中使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。
（二）“多因素投资组合”矩阵——通用电气公司矩阵法
表6-5通用电气公司多因素业务经营组合模型
行业吸引力
权值
定值（1-5）
值
总体市场大小
0.20
4.00
0.80
年市场成长率
0.20
5.00
1.00
历史毛利率
0.15
4.00
0.60
竞争密集程度
0.15
2.00
0.30
技术要求
0.15
3.00
0.45
通货膨胀
0.05
3.00
0.45
能源要求
0.05
2.00
0.10
环境影响
0.05
1.00
0.05
社会/政治/法律
必须是可接受的
1.00
3045
业务实力
市场份额
0.10
4.00
0.40
份额份额
0.15
4.00
0.60
产品质量
0.10
4.00
0.40
品牌知名度
0.10
5.00
0.50
分销网
0.05
4.00
0.20
促销效率
0.05
5.00
0.25
生产能力
0.05
3.00
0.15
生产效率
0.05
2.00
0.10
单位成本
0.15
3.00
0.45
物资供应
0.05
5.00
0.25
开发研究实绩
0.10
4.00
0.80
管理人员
0.05
4.00
0.20
1.00
4.30
该矩阵是美国通用电气公司在波士顿矩阵法的基础上创立的,如图6-5所示。
在多因素组合矩阵中,按行业吸引力和企业业务实力大小将企业的产品分为几类。
图上标出了某公司的7项产品,以圆圈的大小表示这些产品的整体市场规模,其中阴影部分代表公司产品的绝对市场份额,如产品项目B所在市场为中等规模,其市场份额为25%。
（见图6-4）
为了确定行业吸引力和企业业务实力的大小,可逐项列出影响它们的因素,如:
表6-5所示,其中包括有波士顿矩阵中的两个重要因素,说明多因素组合矩阵是波士顿阵的扩充和完善。
为了确定某一产品项目在矩阵图中的位置,可作如下处理:
首先,评价影响行业吸引力的各个因素的重要性,即对各个因素进行加权,各因素权数之和等于1;其次,确定某产品项目在每一因素中所处的位置,若各因素的位置以6-4内的整数表示（5表示该因素的最高位置）,那么,B产品在总的市场规模中定值为4。
显然,这种位置要根据管理人员的经验和历史资料来确定。
最后,将各权数和各定值相加,得到某一产品项目在某一因素下的期望值,再把各因素的期望值相加,就得到反映该产品项目的行业吸引力的数值,以同样的方法可以得到该产品项目的行业吸引力的数值。
如产品A在行业吸引力和业务实力方面的得分分别为3.45和4.3分,而相应的最高值为5。
这样,就可在多因素组合矩阵图上用点表示该产品,如图6-4中的A点。
可见,产品A是相当令人满意的产品项目。
在图6-4中,多因素组合矩阵实际上分为三个部分。
左上角的三个格子表示最具发展前途的产品项目,企业应采取投资发展策略;在左下角到右上角这条对角线上的三个格子的产品项目的总吸引力处于中等状态,企业可适当地采取盈利收获策略。
右下角的三个格子表示产品项目的总吸引力很低,应该采取放弃或收获策略。
例如,产品G就是一个在规模较大,但吸引力不大的行业中占极小份额的产品项目。
四、规划成长战略
投资组合战略除了决定哪些经营单位需要扩展，哪些单位应放弃外，还得考虑如何发展新的业务，以替代萎缩或淘汰的现有业务。
这里简单介绍三种寻找新业务的战略方法。
（一）密集式成长战略
（二）一体化成长战略
（三）多角化成长战略
四、规划成长战略
投资组合战略除了决定哪些经营单位需要扩展，哪些单位应放弃外，还得考虑如何发展新的业务，以替代萎缩或淘汰的现有业务。
这里简单介绍三种寻找新业务的战略方法。
（四）密集式成长战略——在现有的业务范围内,寻找机会发展。
（见P66，图3-5）
1.市场深入，也叫“市场渗透”：
通过促销或其他手段吸引新顾客或使老顾客增加购买次数等。
（举例说明）
2.市场开发：
在现有的销售区域寻找新的细分市场或进入新的区域市场。
（如TCL开辟国际市场，格兰仕寻找非洲市场等）
3.产品开发：
提供新产品或改进现有产品。
（如手机的新功能不断出现）
4.多角化发展
（五）一体化成长战略——整合供应链，增加新业务
1.后向一体化：
收购兼并上游供应商
2.前向一体化：
收购兼并企业下游的厂商
3.水平一体化：
争取同类企业的所有权或控制权
（六）多角化成长战略——发展与现有业务无关的但有强吸引力的业务
1.同心多角化：
技术不变，增加新业务，争取新市场新顾客
2.水平多角化：
新技术增加新业务，现有市场和顾客不变
3.综合多角化：
新业务新技术新市场
a）规划经营战略
总原则是必须围绕总体战略来开展，其关键是战略分析与战略选择。
一、分析经营任务——按照总体战略的要求确定本单位的业务活动范围，主要说明本单位的需求、顾客、产品与技术。
如奇瑞汽车制造公司，其业务范围的划分可定为提供省油、环保、易操纵（技术）的轿车（产品）给中低收入的家庭（顾客），满足他们对低成本交通的需要。
二、分析战略环境（在第三讲会详细讲,这里作简单介绍）
总体环境、任务环境、竞争环境
三、分析战略条件——分析自身的优点与弱点，进行能力分析。
（P70表3-1）
四、选择战略目标
五、选择竞争战略
1.成本领先战略
2.差别化战略（别具一格战略）
3.重点集中战略（市场“聚焦”战略）
六、形成战略计划——制定具体的执行战略计划
b）规划与实施市场营销管理
一、营销管理的一般过程
明确经营战略与目标——形成营销战略（决定目标市场、发展营销组合）——制定营销计划（品牌计划、产品类别营销计划、新产品计划、细分市场计划、区域市场计划、客户计划等）——实施与控制营销活动
二、发展营销组合（marketingmix）----1953年，尼尔.鲍顿首次提出
（见P76图3-9）
企业为进入目标市场、满足顾客，在市场营销工具或手段层面上的“整合”
其特点主要有：
可控性；动态性；复合性；整体性（试举例解释）
第三讲市场营销环境
教学目的与要求
通过本章的学习，了解市场营销环境对市场营销活动的重要影响作用，了解微观环境和宏观环境的主要构成，掌握分析、评价市场机会与环境威胁的基本方法，熟悉企业面对市场营销环境所应采取的对策。
教学重难点
1、市场营销环境概述
1）市场营销环境的含义和特点
2）市场营销机会与环境威胁
3）分析市场营销环境的方法
2、市场营销微观环境
1）供应者
2）营销渠道企业
3）市场
4）竞争者
5）公众
3、市场营销宏观环境
1）政治法律环境
2）社会文化环境
3）经济环境
4）人口环境
5）科技环境
6）自然环境
思考题
1、市场营销环境有哪些特点？
2、为什么要分析市场营销环境？
3、微观市场营销环境由哪些方面构成？
各有何特点？
4、宏观市场营销环境由哪些方面构成？
各有何特点？
5、案例分析：
加入WTO后，中国国有企业的营销环境分析。
参考书目
《市场营销学通论》，郭国庆主编，中国人民大学出版社。
《市场营销管理》，菲力普科特勒著，科学技术文献出版社
《市场营销管理理论与应用》，龚振等编，科学出版社
《市场营销案例》，吴健安主编，高等教育出版社。
课程导入：
举例说明同样的改革开放的大环境，为什么海尔可以从街道办的小厂做到世人瞩目的跨国型企业？
<<<<海尔的腾飞
海尔创立于1984年，崛起于改革开放大潮之中的海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
海尔经过18年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大为在国内外享有盛誉的跨国企业。
海尔的内外部环境是非常值得分析的。
首先在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”带领下海尔严把内部质量关，最具代表性的事件就是—砸冰箱，当时一台冰箱值1000多元，是员工几年的工资，大家都想“把冰箱砸掉的话真不如让职工买回家。
”但张瑞敏还是指挥人把冰箱砸了，当时砸冰箱的人几乎都掉泪了，但这一下砸醒了员工的质量意识，现在在市场上一提到海尔冰箱，大家都认为是高质量的产品。
在海尔的发展中，不但严把质量关，也抓住了几次大的“机遇”使海尔如虎添翼。
一次是1984年邓小平启动工业经济改革，强调学习国外先进技术和管理搞活企业，海尔抓住机遇，引进德国冰箱先进技术和优质管理，实施名牌战略，在国内创立了海尔的名牌形象，并为今后发展奠定坚实的基础总结出了一套可移植的管理模式。
一次是1992年小平同志南巡讲话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园。
一次是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18家企业，再一次是国际方面的就是东南亚金融危机，连海尔自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价值是危机前的三分之一，结果危机一过海尔产品在东南亚销量大增，事半功倍，也开拓了东南亚市场。
在现实中很多变数并不容易分辨是危机还是机遇。
海尔张瑞敏认为：
现代企业不缺信息，往往到是面临的信息太多，无从选择，有选择就有风险。
张瑞敏在每一次应对环境变化的重大决策和变革中，几乎都遇到了不同程度的周边的阻力和外界不同的声音，就是在这种种猜测和质疑中，张瑞敏都义无返顾地去做了，而且时候大都证明了他当初决策的正确性和高瞻远瞩的魄力。
使海尔腾飞的不仅是这些，更重要的是海尔的组织文化，先举个例子：
刘向阳，一位擅长以实际行动诠释海尔文化的海尔干部，1997年他在莱阳海尔担任总经理期间发生过这样一个小故事，厂区内有一棵山查树，往年总是等不到熟透就被人“先尝为快，但自从海尔企业文化注入，员工的精神面貌发生了深刻的变化，“我们海尔人”成为一句口头禅，自觉不自觉地制约着大家的日常行为，员工从我做起，从都为海尔的牌子添金，使“山查树终于见红了”。
海尔整体兼并合肥黄山电子后，孙群利被派去担任新成立的合肥海尔电器公司总经理。
上任伊始，厂办为他安排了一张办公桌，一把靠背椅，孙群利看了之后二话没说便让人把椅子搬走，送交贵宾接待室，然后，他从仓库角落里拖出一把普普通通的掉了色的木椅放在自己的办公室。
这一下，原来黄山电子的干部服了。
一把椅子让他们看到了与众不同的海尔管理、尔文化和海尔人。
于是他们纷纷主动地把自己的高背椅交出来，换把普通的椅子。
这些事虽小体现的确是与众不同的海尔文化。
海尔外部环境的把握也是海尔成功的重要因素。
早在1998年1月，海尔就在中国科技产业化的道路上首次推出了由企业控股、以资本为纽带的全新的科技联手方式。
控股经营国家级科研机构—工程塑料国家工程研究中心，双方都实现了投入少产出高的目的。
1998年4月，海尔以同样的方式与国家广电总局广播科学研究院合资成立海尔广科数字技术有限公司。
1998年6月与北航、美国C-MOLD公司合资组建北航海尔软件有限公司。
海尔成为家电企业中第一个以企业、院校、国外大公司联手方式进军软件行业的企业。
为了有效利用“外力”，实现自主开发与借力开发相结合，保证科研工作的效率和效果，海尔在世界范围内建立了庞大的创新网络。
海尔先后与德国的迈兹、荷兰的菲利浦、日本的松下、美国的NETSCREEN等公司分别在全媒体技术、数字化技术、变频技术、软件技术等方面建立了15个技术联盟，通过整合国际科技资源，使海尔在接心技术、关键技术领域同国际先进科技水平保持同步，大大提高了产品的技术竞争力。
海尔还在日本东京、美国洛杉矶和硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大亨特利尔，设立了六个设计分部，它们与青岛的海尔设计总部一起组成全球化的星型设计网络。
使得海尔能够全方位地利用世界各地的设计资源
赢得顾客就赢得了市场，这也是海尔为什么成功的关键。
只有让用户感动，才能拥有用户的心。
让用户感动在海尔是一句流行语。
深入人心，无数海尔人在海尔走出门的过程中，在为用户服务的过程中，创造了无数的感动。
一盒痱子粉的故事真实的反映出海尔人的作风和精神。
20XX年7月15日，青岛最大的家电商场—雅泰超市海尔商用空调柜台前人头攒动，很多顾客焦急地问：
“买空调能否马上安装？
”海尔商用空调企业部临时抽调20名设计安装人员，在雅泰商场现场待命，即买即安，天气热但不能让用户等！
“叮零零~~”雅泰超市里电话铃又急促的响起来。
忙碌的满头大汗的工作人员开始并没有发现它的特殊性，但是细心的促销人员却清楚地听到了电话电话里孩子的哭声。
“昨天我和我丈夫看过，就是选购那套MRC，一抱三，能马上安装吗？
我丈夫不在家，我的孩子老是热得直哭！
”放心吧，半小时之内赶到，20分钟后，海尔空调设计安装人员轻轻敲开了用户家的门“你们马上安装吧，真受不了了！
”女主人一边擦着汗，一边说，正要工作时，设计安装人员发现敞开着门的卧室里孩子睡熟了，女主人要把孩子抱到别屋去，海尔工作人员发现孩子起了一后背的痱子，这时海尔工作人员拿出一盒痱子粉，在女主人的帮助下轻轻地给孩子擦上，大概是痱子粉让孩子舒服了许多，安装空调过程中，孩子始终睡得很香。
女主人被感动了：
“我本来只想买一套空调，可是你们却给我带来这么多关照~~~”女主人语气有些哽咽，说话间眼圈红了，那天晚上，女主人家里一片清凉，看来一件微不足道的举动，其实是海尔理念使然
营销环境（MarketingEnvironment）：
指那些在营销之外的、影响营销管理能力的因素。
而营销管理能力是指发展和保持同目标市场关系的能力。
营销环境包括微观环境和宏观环境。
对于企业来说营销环境是不可控因素。
一、企业微观环境
企业的微观环境是指对企业的经营活动有直接影响的外部力量。
1.企业
2.供应商——成本质量控制
3.营销中间商——帮助公司促销、销售和分销产品到最终用户的公司，包括批发零售企业（resellingfirms）、物流企业（physicaldistributionfirms）、营销服务代理机构（marketingservicesagencies）（如广告企业，咨询机构，律师会计事务所等）和金融中间机构（financialintermediaries）（银行，信贷机构，保险机构等）。
4.顾客——消费者市场（ConsumerMarkets）、生产者市场（BusinessMarkets）、中间商市场（ResellerMarkets）、政府机构市场（GovernmentMarkets）、国际市场（InternationalMarkets）
5.竞争者——从行业角度来看，行业潜在的进入者，行业内竞争者，替代产品或服务。
6.公众——任何对组织有实际或潜在兴趣、或对组织实现目标的能力有影响的群体。
（1）金融公众（financialpublics）：
指银行，投资公司，股东等，他们影响企业的获得资金的能力。
（2）媒体公众（mediapublics）：
指电视，报纸，杂志，广播等传递信息的大众媒体。
（3）政府公众（governmentpublics）：
指对企业的经营活动有相当影响的有关政府机构。
这些机构就产品的安全性，广告的真实性等方面进行监督。
（4）市民团体（citizen-a
升级会员 