绩效考核设计方案初稿改.docx
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绩效考核设计方案初稿改
内部文件，严禁外传
声威公司
绩效考核设计方案（初稿）
总经办
二○一七年七月
总则
一、适用X围
本办法适用于公司的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理绩效考核按照“核心员工业绩考核方案”实施。
二、考核目的
通过客观评价员工的工作绩效，找出绩效偏差，提升部门及个人绩效，从而确保公司整体绩效提升。
三、考核原则
1、以提高员工绩效为导向。
2、定性与定量考核相结合。
3、多角度考核。
4、公平、公正、公开
四、考核用途
1、考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
2、薪酬分配
3、职务晋升
4、岗位调动
5、员工培训
考核组织管理
五、薪酬考核委员会职责
由公司总经理、总经办负责人、各中心负责人、人力资源部负责人组成。
其职责如下：
1、总经办负责人负责拟定绩效考核方案并及时修订优化；
2、负责制订公司总经理及副总经理等核心高层考核管理办法；
3、审阅核准公司部门中层以上人员的年度考核结果；
4、对员工考核申诉的最终处理权。
六、人力资源部职责
作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：
1、制订员工考核管理办法；
2、对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；
3、对考核过程进行监督与检查；
4、对公司员工以及各部门中层以上人员月度考核工作情况、公司核心高管年度考核工作情况进行通报；
5、对考核过程中不规X行为进行纠正与处罚；
6、协调、处理考核申诉的具体工作；
7、组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格XX；
8、建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
七、各部门负责人职责
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；
3、负责按公司考核方案要求制定下属各岗位的考核指标，并对直接下属进行评分
考核方法
八、考核周期
考核分为月度考核和年度考核。
其中月度考核于月度结束后五日内完成；年度考核原则上于次年1月30日前完成。
九、考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。
表1考核关系表
考核对象
考核关系
总经理
董事会
公司副总经理、总工程师、总工艺师
直接上级、同级、下级考核
部门负责人
间接上级、直接上级、同级、下级考核
部门一般职员
直接上级、同级考核
操作工人
直接上级
十、考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
1、绩效：
指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1）任务绩效：
体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
具体参见《任务绩效指标》。
2）管理绩效：
体现管理人员对岗位管理职能的发挥。
指标定义详见附录一表1-1。
3）周边绩效：
体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。
指标定义详见附录一表1-2。
2、态度：
指被考核人员对待工作的态度。
态度考核分为：
积极性、协作性、责任心、纪律性。
指标定义详见附录一表1-3。
3、能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
十一、任务绩效指标设立的原则
1、可控性：
指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
2、当期可测量性：
指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
3、重要性：
指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为5—8个；
4、一致性：
各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
5、挑战性：
指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；
6、XX性：
所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
十二、任务绩效指标的设立
1、考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
2、工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
十三、考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
十四、考核记录
考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。
同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
十五、指标评分
考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。
表2评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
远超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩
实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误
十六、绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，具体比例见表3。
十七、
图1绩效考核结果分布图
优良中基本合格不合格
10%15%60%10%5%
表3个人业绩考核结果与评定等级对应表
综合评定等级
优
良
中
基本合格
不合格
比例
10%
15%
60%
10%
5%
月度业绩考核
十八、月度考核对象为各一级部门负责人（含正副职）、部门一般职员、操作工人。
调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。
十九、月度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
1、部门负责人
表4部门负责人考核维度、权重表（原则上划分比例）
考核维度
月度考核权重
考核人
任务绩效
关键业绩指标
70%
直接上级、间接上级
月度工作计划（重要任务）
管理绩效
部门人员管理情况
30%
部门管理费用预算和成本控制
2、部门一般职员
表5一般职员考核维度、权重表（原则上划分比例）
考核维度
月度考核权重
考核人
任务绩效
关键业绩指标完成情况
80%
直接上级
月度工作计划（重要任务）
态度
20%
3、操作工人
操作工人的考核仍按照现有的考核办法执行。
二十、月度考核流程
月度考核流程包括以下几个步骤：
1、启动考核：
人力资源管理部在月初启动考核工作。
上月的考核评定和下月工作计划确定一起启动。
2、确定任务绩效目标
1）在月初五日以内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分。
对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择3~5个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
2）计划执行过程中，考核双方及时沟通。
被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
若出现重大计划调整，须重新填写相应的《直接上级评分表》。
3、收集资料，考核任务绩效
月考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。
直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，填写《直接上级评分表》分。
4、考核管理绩效或态度
直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《直接上级评分表》。
5、统计汇总考核结果
部门内部兼职绩效数据收集员收集被考核人的评分资料，人力资源部收集公司部门负责被考核人的评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核结果。
6、审批考核结果
公司一级部门负责人的考核结果由总经办负责人审核，总经理审批；公司部门一般职员的考核结果由公司主管领导审批。
7、考核结果反馈
直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。
直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。
部门负责人的考核评分表设计及填表说明见附录二第
（二）部分。
部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。
二十一、月度考核结果的用途
月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。
考核结果对于薪酬的具体影响另见薪酬设计方案。
年度业绩考核
二十二、年度业绩考核X围
年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：
新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核
二十三、个人年度业绩考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
1、一级部门负责人
表6A部门负责人考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
公司效益指标
10%
月度考核平均值
60%
年度任务绩效
直接上级
20%
周边绩效
同级
10%
2、公司部门一般职员
表6B公司部门一般职员考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
月度考核平均值
90%
周边绩效
同级
10%
二十四、个人年度业绩考核流程
1、每年元月1—10日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考核人周边绩效评分。
2、各级人力资源管理人员在每年元月1—15日汇总被考核人的评分。
3、每年元月30日前各部门负责人的考核结果报公司人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准执行。
4、部门一般职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。
5、直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。
6、各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。
部门负责人的考核评分表设计及填表说明见附录二第
（二）部分。
部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。
二十五、个人年度业绩考核结果的用途
个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。
对于薪酬的具体影响参见《薪酬设计方案》。
依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
1、职务升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。
年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩效考核为“不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。
--建议：
连续3个月绩效考核为“不合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；连续6个月考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。
2、工资等级升降
年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。
年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档。
3、年度奖金分配
在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。
4、岗位职务聘任
年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。
5、培训
针对考核成绩，公司提供不同的培训。
年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。
考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部结合部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
年度能力考核
二十六、考核周期
能力考核按年度进行。
二十七、考核X围
同年度绩效考核。
二十八、能力定义
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
不同考核对象的考核主体、能力指标不同。
能力考核分为：
团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。
指标定义详见附录一表1-4。
二十九、考核目的
年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。
三十、考核关系
表8考核关系表
考核对象
考核关系
公司总经理及副总经理、总工程师、总工艺师
直接上级、同级、下级考核
部门负责人
直接上级、同级、下级考核
部门一般职员
直接上级、部门同级考核
三十一、考核流程与办法可参见年度业绩考核
申诉及其处理
三十二、申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源管理人员申诉。
公司薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。
人力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。
三十三、提交申诉
员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人XX、所在部门、申诉事项、申诉理由。
三十四、申诉受理
1、人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
2、受理的申诉事件，首先由人力资源管理人员对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。
不能协调的，上报公司总经办进行协调。
仍不能协调的，上报薪酬考核委员会处理。
3、申诉处理答复：
人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理办处理，并将进展情况告知申诉人。
总经办在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人，如仍不服，可申诉到朩
详细流程见图1，申诉表格见表9及表10。
图2考核申诉流程图
员工不满考核结果
附则
三十五、考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格XX，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。
三十六、本办法由人力资源部提出制订、修改建议，总经办审核，总经理审批。
公司人力资源部负责解释。
三十七、本办法自颁布之日起实施。
附录一：
考核指标定义表
附表1-1管理绩效指标定义表
超出目标A
达到目标B
接近目标C
远低于目标D
部门员工管理情况
工作安排非常合理，工作完成非常出色，无违纪违规行为
工作安排合理，工作按时、按质完成，无违纪违规行为
工作安排不够合理，工作没有完全完成，有违纪违规行为，但情节较轻
工作安排非常不合理，工作完成很差，有重大违纪行为
部门管理费用预算和成本控制
在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比节省10%以上
在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比相差<10%
在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比高出10%以下
在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比高出10%以上
超出目标A
达到目标B
接近目标C
远低于目标D
协助及时性
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,解决问题在预期时间内,协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,解决问题超出预期时间,协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,对于需协助解决的问题根本不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
服务质量
其他部门对协助工作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工作结果不太满意
其他部门对协助工作结果很不满意
附表1-2周边绩效指标定义表
附表1-3一般员工态度指标定义表
超出目标A
达到目标B
接近目标C
远低于目标D
积极性
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
附表1-4员工能力指标定义表
超出目标A
达到目标B
接近目标C
远低于目标D
人际交往能力
关系建立：
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭
团队合作：
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾：
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性：
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展：
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力：
能够表述自己的主X、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
应变能力：
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力：
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人
领导能力
评估：
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训：
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权：
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励：
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示
建立期望：
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理：
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通：
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听：
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通：
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考：
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力：
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
解决问题的能力：
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键
遇到问题，束手无策
推断评估能力：
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策能力：
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚
遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和执行能力
准确性：
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率：
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完
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