联邦快递的客户关系管理现状分析.docx
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联邦快递的客户关系管理现状分析
联邦快递的客户关系管理现状分析
3.1.联邦快递公司的发展进程
联邦快递（FedExExpress）隶属于美国联邦快递集团（FedExCorp.），是集团物流运输八大子公司中的中坚力量。
美国联邦快递集团是由弗雷德•史密斯于1971年在美国创立。
那时的美国经济开始依赖于服务业和高技术产业，技术人员、科学家和管理人员成为当时美国经济结构中的关键要素。
很多公司不再依赖原料产地而是选择把企业设在能够吸引科学家、技术人员和管理人员的地方，而把工厂设在郊区。
这种新的产业布局造成了人员和产品的分散，从而带来了一个新的问题，那就是如何迅速、安全、可靠地传递各种信息和货物，特别是某些时间性很强的高技术产品。
弗雷德•史密斯敏锐地发现这一机遇，预见到一种隔夜传递服务将会变得十分重要。
经过一番咨询调查，在1971年6月28日，“联
邦快递”公司正式在小石城旧址成立。
如所有创新企业一样，弗雷德•史密斯在创业最初遭遇了无数的挫折和失败，甚至差点破产。
但是史密斯始终坚持不懈，终于在多方奔走努力后，联邦快递在1973年4月开始了正式营业。
联邦快递公
司一开始向25个城市提供服务，但令人失望的是，第一天夜里运送的包裹只有186件。
在开始营业的26个月里，联邦快递公司亏损2930万美元，欠债主4900
万美元，联邦快递处在随时都可能破产的险境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯继续投资。
为了改善经营情况，弗雷德•史密斯竭尽全力争取客户，开拓市场，为得到美国行政总局的合约，联邦快递公司在西部开辟了6条航线，在与其
他企业的竞争中，他把价格杀得很低，以至使人怀疑是否还有利润，而弗雷德•史密斯却着眼于更长久的利益。
终于在1975年的7月迎来了联邦快递公司第一个
盈利的月份。
从此一发不可收拾，公司业绩屡创新高：
1976年，联邦快递公司获纯利350万美元；
1977年年度经营收入突破1亿美元，获纯利820万美元。
联邦快递公司终于走出困境，并创造了奇迹。
1978年4月成功在纽约证券交易所正式挂牌上市，
1979年，联邦快递公司年度营业收入为2.585亿美元，获纯利2140万美
兀。
1983年，公司的年度营业收入达到10亿美元，成为美国历史上第一家创办
不足10年，不靠收购或合并而超过10亿美元营业额的公司。
1985年，联邦快递公司总营业收入达到20亿美元，并且在布鲁塞尔机场开
设了一个分拣中心，向欧洲市场扩展服务方面迈出了重要一步。
客户关系管理在联邦快递的应用研究
1986年，联邦快递公司在加利福尼亚州的奥克兰市和新泽西州的纽瓦克分别开设了分拣中心，以便迅速处理附近地区的业务。
1988年，联邦快递公司己经向世界90个国家和地区提供隔夜快递服务；
1989年收购其最大的竞争对手：
飞虎国际公司。
到了上世纪80年代末期，联邦快递公司的年度营业收入超过35亿美元，纯
利润1.76亿美元。
联邦快递公司向全世界90个国家和地区提供服务，它拥有
员工5.4万人，各项业绩指标都跃居全世界航空货运公司的首位，成为全球隔夜快递业的龙头企业，弗雷德•史密斯也当之无愧地被誉为“隔夜快递业之父”。
同时，随着制造业的基地从发达国家逐渐转移到了发展中国家。
联邦快递很快认识到这一趋势，开始着手进行大规模的全球扩展以应对日益激烈的国际竞争
及挑战。
1989年，联邦快递收购了飞虎航空使得联邦快递获得了飞虎航空在亚洲21个国家及地区的航线权，从而在全球经济增长最迅速的区域取得了立足点。
其亚太区分公司也就此应运而生。
联邦快递目前在亚太地区32个国家和地区有
近8,600名员工，公司的亚太区总部设在香港，同时在上海、东京、新加坡均设有区域性总部。
然而作为第一个进入中国市场的外资快递公司，联邦快递一开始却并不顺利。
1984年，联邦快递初进中国时，由于中国政府对快递业的限制，一向独资的联邦快递不得不和中外运组建合资公司，但由于双方合作并没有带来明显的业绩，1997年联邦快递不得不与中外运分手。
而与EAS大通国际再度结
合，却仍然发现这是场不幸的合作，于是在1999年再度宣布与大通分手”。
随
着中国在“TO条款中关于放开快递市场承诺的兑现日期月益临近，联邦快递最终选择了政府背景不强的大田作为新合作伙伴，为独资作铺垫。
2006年1月联邦
快递花费4亿美元，收购了天津大田集团在合资公司中的全部股份及大田集团的国内业务，率先开始了国际快递在中国国内快递市场上的战略部署。
联邦快递在杭州萧山国际机场设立了中国区转运中心，并租用民营奥凯航空公司的三架货机于2006年6月，正式推出中国国内快递业务。
为了抢夺中国市场，美国联邦快递公司总部还特别批准允许中国分公司可以亏损三年。
2007年，2008年联邦快
递的一系列降价促销活动使得联邦快递国内快递业务的效益得到了明显的提高。
目前联邦快递每天的国内快件数量已经达到10万件，为中国220多个城市网点
提供次早达，次日达，隔日达还有普货服务。
至此，联邦快递再次站在了发展的转折点上。
在全球经济起步之初，如何尽可能多地抓住国际国内客户的信息，分析出客户的真实需求，利用联邦快递自身
3.2.联邦快递的客户关系管理的发展现状
鉴于对上述理论内容的理解和客户需求的变化，为了适应现代市场的需要，联邦快递的主要业务己经从早期的国际文件快递和国际包裹快递发展到现在的国际文件快递、国际包裹快递、行业解决方案、物流解决方案和一系列相关的专业服务等等。
目前联邦快递得客户关系管理网络图，如图3.1所示：
客户服务部
门是最重要的CRM窗口。
快件流冋
图3.1联邦快递客户关系管理各部门关系图
在客户关系管理的结构中，客户服务部门是首当其冲展示客户关系管理水平的窗口。
从客户服务中心的角度来看，完整的客户关系管理可分为电话中心、计算机电话集成、客户关系管理系统三个部分。
联邦快递目前的客户服务部门也称客户关系管理在联邦快递的应用研究为呼叫中心（CallCenter）。
呼叫中心作为企业的门户，是企业与客户沟通的桥梁，是企业客户服务的核心，也是增强客户忠诚度、管理客户关系的基础。
它是一个集语音技术、呼叫处理、计算机网路、数据库技术于一体的系统。
其关键技术是CT工，它是将计算机、电信技术通过某种硬件或软件集成在一起的技术，CT工的发展方向是计算机技术、电信技术和多媒体技术的充分结合。
当然，除了计算机、通信、多媒体技术外，系统还不可避免地要与数据库、数据仓库等技术集成。
如图3.2所示，一个典型的呼叫中心架构通常由自动呼叫分配交换机、CT工
服务器、交互式语音应答设备（工VR）、应用数据库服务器、人工座席客户机和
电话终端等硬件设备和应用软件组成。
其中自动呼叫分配系统、交互式语音应答系统和计算机电话综合应用系统是呼叫中心的核心组成部分，同时也是现代呼叫中心有别于传统呼叫中心的标志。
将这些部分有机地结合在一起可以提高呼叫服务质量，吸引并留住顾客，最终为企业带来利润。
成为企业对外进行沟通、对内进行业务调度的平台
图3.2呼叫中心系统结构
（1）自动呼叫分配系统（PBXACD）
自动呼叫分配系统由交换机和排队机合成，是呼叫进入呼叫中心的门户。
程控交换机（PrivateBranchExchange,PBX），它是呼叫中心与外界发生联系的
主要通道和桥梁。
程控交换机对外提供与市话局中继线的接口，对内提供与连接座席代表话机和自动语音应答设备的内线接口。
排队机（AutomaticCall
——塑AIf-,ItIT鱼#1P}丝n}."用研究
Distributor,ACD），其作用简单地说，就是将外界打来的电话均匀地分配给各个座席代表，如果来电的数目超过了座席代表的处理能力，排队机可以将来不及处理的电话放入等待队列中，等座席代表空闲时再将队列中的电话转接过去。
（2）交互式语音应答系统（工VR）
交互式语音应答（工nteractiveVoiceRespond,IVR），又叫做VRU（Voice
RespondUnit），它实际上是一个“自动的业务代表”，在客户接入到呼叫中心
时，可以提供自动的语音导航服务。
客户可以利用音频按键电话或语音输入信息，IVR系统能识别客户通过双音频电话机数字键盘输入的有关信息，并向客户播放预先录制好的数字合成语音（通过TextToSpeech技术动态生成）信息。
工VR
系统甚至已具备了语音信箱、互联网和语音识别的能力。
工VR可以利用驻留在数
据库中的信息筛选来话并选择路由，也可与主计算机连接，使呼叫者得以直接访问主机数据库信息。
这一点尤其重要，当客户来电仅仅是查询或提出惯例问题的时候，工VR可以自动回复他们，大大提高了工作效率。
（3）计算机电话综合应用系统（CTI）
计算机电话综合应用系统可以充分利用现代化的通信手段和计算机技术带来的便利。
现代呼叫中心用的交换机一般都提供一个符合某种标准数据接口，计算机电话集成（ComputerTelephony工ntegration,CTI）服务器就通过这个数
据接口与交换机相连，形成交换机与计算机系统间的数据链路（CTI链路），在
这条链路上传送各种交换机状态数据，控制数据，监控数据。
CT工服务器是连接
交换机和计算机/计算机网络系统的最重要的设备，它通过接受来自交换机的事件、状态消息并向其发送命令，实现计算机对整个呼叫中心的全面管理。
其主要
作用是使交换机和计算机系统实现信息共享，传送、转发、管理各类呼叫相关的数据，根据呼叫者、呼叫类别、客户服务等级、呼叫所处的时间段和呼叫中心的通话状况等来选择呼叫路由、启动功能和更新数据库。
CT工技术在呼叫中心的典
型应用包括：
客户信息屏幕弹出功能、个性化的呼叫路由功能（由最适合的座席
代表提供服务）、拨号控制功能、预览功能、预拨功能等等。
（4）数据库服务器
呼叫中心在日常的运营使用中，需要储存和处理大量业务数据，包括呼叫记录数据、座席人员人事信息、客户信息和业务受理信息，业务查询信息等。
因此一般在呼叫中心本地需要设立数据库服务器来储存和管理数据。
但是，呼叫中心运行所需要的数据，往往还可能来自企业的其他数据库或信息管理系统。
如果呼客户关系管
理在联邦快递的应用研究叫中心在对外提供服务时要使用其他系统中的数据，就不可避免会涉及到与其他系统的数据集成。
这种集成一般有以下几种途径：
直接的远程数据库访问、本地
数据库数据同步、应用网关等。
（5）来话呼叫管理系统
来话呼叫管理系统是一种用于管理来话呼叫和话务流量的计算机应用，可提供订单输入和信息填充等功能，并协助呼叫中心有效地利用昂贵的劳动力资源。
（6）去话呼叫管理
去话呼叫管理（（.OCM）系统负责去话呼叫并与用户建立联系。
该系统可以广泛用于市场调查分析和产品促销等场合。
去话呼叫主要包括预览和预拨两种方式。
预览呼叫先激活业务代表的话机，然后拨打电话号码。
业务代表负责收听呼叫处理音并于被叫用户通话，若无人应答，业务代表就将呼叫转给计算机处理。
预拨呼叫由计算机自动完成被叫方选择、拨号以及无效呼叫的处理的等工作，只有在呼叫被应答时，计算机才将呼叫转接给业务代表。
（7）呼叫管理系统
呼叫管理系统（CMS）负责为来话呼叫中心管理有关中继线、业务代表、队列、路由选择方案和应用的信息，以协助企业有效地管理资源。
管理人员可以通过CMS言息监视呼叫中心各部分的运作、检查成本，并且预测改进现有运作的潜在需求等。
该系统可以从PBX获取信息，记录来话和去话呼叫以及呼叫的时间和
时长，是别中继线和自动路由选择（（ARS）方案的使用，并可根据这些信息对呼
叫成本进行估算。
呼叫计费系统可以广泛用于以下场合：
控制电话滥用、部门之
间电话呼叫成本费的分配、长途和本地电话呼叫的分摊和再销售、电话系统诊断、呼叫跟踪等，可帮助呼叫中心有效地管理电话系统和网络资源。
（8）电话录音系统
电话录音系统对业务代表和客户的通话进行全程录音，并对录音数据进行存储管理。
录音设备作为呼叫中心的辅助设备，可以实现全程录音和随机调听。
采用录音设备后，业务代表能够进行谈话信息整理，班长和质检人员能够浏览和调听业务代表的通话，作为质量监督检查的依据。
在呼叫中心中，电话录音将作为事实的依据。
（9）人工座席客户关系管理在联邦快递的应用研究
人工座席代表也称Agent，是呼叫中心组成部分中唯一的非设备成分。
事实上，人工座席代表是呼叫中心中最灵活，同时也是最宝贵的资源。
呼叫中心所提供的某些服务，如业务咨询、电话号码查询、营业网点查询等，虽可以由自动语音应答设备实现，但通过座席代表则能为客户提供更好的服务。
总而言之，呼叫中心在联邦快递公司的客户关系管理中占据重要地位。
呼叫中心是基于CTI技术、充分利用通信网和计算机网的多项集成功能，与企业其它应用系统连为一体的一个综合信息服务系统。
目前已扩展成为能通过电话、传真、互联网访问、Email、视频等多种媒体进行交互的工具了；同时，它更好地融入
了客户关系管理的思想，正成为企业对外进行沟通、对内进行业务调度的平台。
33联邦快递客户关系管理存在的问题分析
通过对联邦快递的客户服务的整体运作有了大概的了解之后，发现现在的联邦快递客户服务的运作情况是在缺乏有效的系统资源整合和数据信息技术支持加之不对客户进行详细分析的情况下，为其客户提供无差别的被动的服务。
从分析型客户关系管理理论的角度来看，联邦快递并没有实现和建立真正意义上的客户关系管理体系。
因此对其目前的客户关系管理所存在的不足和问题作一个全面，系统的分析对于建立起一个完善的客户关系管理体系就显得尤为重要。
联邦快递客户关系管理的现存问题主要有以下部分：
（1）公司高层管理者对客户关系管理不够重视和认识错误。
众所周知，完善的快件运输网络和先进的信息系统，是现代国际快递企业克敌制胜的法宝。
但是很少有企业能够真正意识到，优质的客户服务，也是一个企业在现代企业竞争中取胜的核心竞争力。
在联邦快递，公司管理层在对快件运输网络，信息系统和市场销售上非常重视，花了大量的人力、物力和财力来加以建设，但是在对客户提供服务和客户关系维护上相对被忽视。
管理层以为开发、安装了客户关系管理系统软件，就实现了对顾客进行客户化、关系化的管理，对关系营销的精髓存在严重误解。
对作为服务行业的国际快递公司而言，客户服务是一个以成本有效性方式提供增值利益的过程。
客户服务水平的高低，决定了具有相同生产研发实力的企业为顾客提供个性化服务的能力。
即使一家国际快递公司没有完善的运输网络和先进的信息系统，但是只要能为顾客提供“合适的、满意的”客户服务，也能在今日中国的国际快递市场中分一杯羹。
公司高层管理者如果能够意识的这一
点，在这方面加以重视才能建立起一个完善的客户关系管理体系。
而且客户关系客户关系管
理在联邦快递的应用研究管理是一个严密的系统工程。
但目前公司高层管理者仅把它作为客户服务部的事情。
这种错误的认识必然导致错误的行为。
所以，一方面，尽管客户服务部的人员努力提供优质服务，但碰到实际问题时，他们根本没有能力也无法来协调与其他部门的关系，也解决不了这些实际问题。
这是由于系统工程出现的问题不是某一个部门能解决的。
另一方面，作为客户，由于提出的问题我们无法解决，客户对我们有意见，不用我们的服务了，久而久之我们慢慢地失去了这些宝贵的客户，因此客户关系管理也就成为名不副实了。
（2）服务意识缺位和对客户分析不够。
首先，就目前的运作流程来看，联邦快递的客户关系管理也仅限于客户售后服务的一些环节上，如客户咨询、理赔以及有限的客户回访。
而且对客户回访有时仅仅当成一次活动来对待，没有上升到客户关系管理的高度，更谈不上系统性和连续性。
这样由于不能正确衡量客户的需求、忠诚度、满意度、赢利能力、潜在价值、信用度和风险度等指标，对客户的分析不够透彻，使得服务单调、被动。
服务的提供也只能是基于感性经验的判断，缺乏科学性，没有树立起主动跟踪客户提供服务的观念，而且对所有客户提供的服务都是相类似的。
同时又缺乏商业化的理念，即成本一效益的理念。
这表现在：
（1）不估算客户的价值；
（2）“最惠户待遇”普遍化，在提供服务时不严格区分客户;（3）扭曲个性化服务，尽可能地为客户提供其所需的所有服务，包括
本职服务以外的需求；（4）姑息“刁蛮”客户的不正当要求。
这些行为不仅增加了企业的运作成本，也损坏了忠诚客户、大客户和内部员工的利益，损坏了企业的形象这与真正的客户关系管理还有相当大的差距。
（3）呼叫中心运营缺憾：
呼叫中心的运营在三个方面必须彼此协调一致。
如
果任何一方无法与另外两方面“同步”，呼叫中心就难以成功。
这三个方面是：
1.效能2.效率。
3.客户体验。
这个缺憾在实际中的体现就是，当客服代理接电话时，经理或者主管常常指出，电话处理时间过长，客服代理让客户讲了许多没有必要的不相干话题。
而同时，客户告诉他们的朋友，他们真的高兴打这个电话，因为代理是“善解人意”友好的。
这就是3.3图所示的呼叫中心的有效性和客户
体验相矛盾的典型例子。
客户关系管理在联邦快递的应用研究
图M3效能和效率相抗衡的特性
为了有平等的工作量（呼叫量*平均处理时间），代理席位的需求要成倍的增长。
以达到服务目标。
绿色曲线图证明了这一事实。
它清楚地表明了，当呼叫中心服务水平提高时（效能和质量的度量指标），成本成倍增长（效率的度量指标），更高服务水平的呼叫中心显示出较低的财务效率。
这就是效能与效率之间矛盾的典型案例。
蓝色线代表了服务水平的提高，而业务价值由于放弃的电话而显著的下降。
因此，最初认为质量与效率竞争让位于两个曲线交汇点的事实，从而说明效能和效率可达到一个平衡点。
红圈代表了呼叫中心在最低成本时保持的最大业务；另外的缺憾是经常有投诉的客卢遇到的这样的回答“你的问题已转到相关部门”，而事实上，如表3.1所示，度量呼叫中心效能的主要方法是第一个接电话的代理完全满足电话拨打者需求的电话比率。
呼叫中心把它称之为“首次呼口日解决率”。
表3.1首次呼叫解决率
%
FT
1*
#电曄
全都电话
问题
却
1
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5000
20000
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100000
1D50CM
每月起出电话量
5000
每个电话的時
I.5
每年额外成本
3DOOOO
客户关系管理在联邦快递的应用研究
如果第一个电话没有成功解决客人的问题，那么就势必会增加呼叫中心的电话量，但是这些电话量的增加并没有给公司带来额外的利润，反而是产生额外的成本。
这就有别于客户关系管理的宗旨。
（}>客户资源无法共享和部门之间缺乏协调。
从目前的联邦快递客户关系管理的运作情况来看，几个和客户关系管理有密切关系的主要功能部门都有各自的使用系统，而且每个部门都会将相关的资料输入以备查询，但是值得注意的是它们之间缺乏相互联系。
而且每个部门的员工仅仅会熟练使用自己部门常用的系统，对其他部门的操作系统知之甚少或者根本就不懂。
这样一来，就会致使每个部门之间的资源无法实现共享。
客户资源在企业内部未能实现共享，导致客户有时面对的不是统一进程的整个企业，而是“各自为政”的不同部门。
缺乏一套大型完整的客户信息数据库，没有一套行之有效的数据挖掘系统对己有信息进行分析，又是甚至连相同客户的同一查询也会在不同部门中重复多次，如此不但会增加公司内部的重复劳动，而且一旦客户从不同部门中得到不同的查询结果，就会导致投诉的增加，更不用说为客户提供一对一的个性化服务。
这样就导致公司客户信息的不真实、不健全或信息编制的不科学，策划人员无法从中发掘客户价值,也不知道客户到底需要什么服务，只能穷于价格战或坐等市场的变化。
（5）缺乏各职能部门的支持。
各个部门的支持对客户关系管理体系的成功建立而言也非常的重要。
但是目前联邦快递的其他各部门管理人员对客户关系管理缺乏积极倡导和支持。
没有他们的支持，要想真正在联邦快递实施客户关系关系就非常困难。
缺少所有层面长期一致的参与会给客户关系管理带来灾难性的后果，最后将导致它的失败。
考察的结果让我们觉得，对服务领域客户关系管理进行系统思考，挖掘客户关系管理运作的关键环节，探索各个环节之间的内在联系，并把他们纳入到一个科学的逻辑体系中，己经成为联邦快递刻不容缓的必修课。
顺丰的客户管理方案
顺丰竭力构建一个专业、安全、快捷的服务模式。
专业：
专业的流程、专业的设施和系统、并且开通了VIP绿色通道等。
安全：
全方位的检测体系、严格的质量管控等。
快捷：
构建了12种服务渠道，使顾客能时刻体验轻松、便捷的顺丰服务。
其中包括4种人工服务。
8种自
主服务，特别是顺丰网站、客户自助端、运单套打程序、顺丰移动助理、顺丰MSGS信通、
顺丰短信助理、顺丰电邮助理。
禾U用不断创新的服务模式来赢取客户。
商另咨询、电工器朋、服無、\国酹恰代和国际圖島、仃
中嘗户：
在现育客户的排茗中再按二来的15%即昱中端言'户
滴动睿户（1-3S3
音逼喜户c圾）
VIF客户<16—30级.顼目客户〔牡树以丄.
菲积機客戸、猎咗\喜户、翁虑若、\
茎也季・即流动審户
3、1顺丰项目客户管理的现状分析顺丰的大客户分为项目客户和VIP客户。
针对VIP
客户，顺丰公司已经实行了VIP客户绿色通道实施方案，并取得很好的效果。
但在项目客户
方面，顺丰公司还没采取新的举措，则此前提下我们提出采用项目客户关系管理。
3、2项目实施过程中客户关系管理的重要性由顺丰公司指定的理想中的客户管理体系
图可知，项目客户对公司的贡献很大，是顺丰公司大客户中的主体。
项目是一个组织为实现
既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的具有一定独特性的一次性工作。
项目的商务咨询、电工器材、服装、国际货代和国际贸易、IT中客户：
在现有客
户的排名中再接下来的15%即是中端客户大客户：
在现有客户的排名中接下来的4%犹是大
客户包括项目客户和VIP客户小客户：
在现有客户的排名中剩下的80%就是小客户。
即普
通客户非积极客户、潜在客户、疑虑者、其他等，即流动客户教育，培训计算
机、电子商务、电器广告、设计、服饰、医药食品、化学品流动客户（1〜3级）普通客户（4〜8级）中端客户（9〜15级）VIP客户（16〜30级）项目客户（30级以上）客户是使用项目成果的个人或组织，任何一个项目都是为项目的客户服务的，都是供项
目的客户使用的，所以在项目管理中不仅要有大客户销售专员为客户提供整体的物流（快递）
与服务方案，同时在认真考虑项目客户的需要、期望和要求的前提下，我们应该进行项目客
户关系管理，并形成一套全新的管理方案。
项目客户关系管理源于“以客户为中心”的新
型商业模式，通过建立以项目客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的项目管理机制，使项目能够协同建立和维护一系列与客户之间沟通的统一平台，达到项目和企业最大盈利目
的的管理方法。
由于项目具有目的性、独特性、一次性和制约性的特点，项目客户关系管理
显得尤其重要。
通过项目客户关系管理，一方面有利于减小项目团队与客户之间的冲突，另
一方面提高客户对项目交付物的满意度，为以后项目实施组织参与客户有关的项目
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