服务制胜.docx
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服务制胜
关键的一刹那——员工与顾客的接触
尽管不同企业所提供的服务之间存在着巨大差别，但是管理者的目标是一致的，就是要动员他们的团队去满足顾客的需要，以获得收益。
每一个服务性公司的成功都高度依赖于其经营活动中的一个关键阶段，即员工接触顾客并提供服务的那段时间。
与顾客接触是如此的重要，以至于被称为：
“关键的一刹那（ｍｏｍｅｎｔｏｆｔｒｕｔｈ）。
”
各项服务的特性
1．无实体性（ＩＮＴＡＮＧＩＢＩＬＩＴＹ）
作为价格交换，顾客得到一些收益。
有些服务为有实体形态，如餐馆里的食物，银行的结算票据，或酒店提供的客房。
但是顾客实际得到的各项服务，却都是无形的。
一项服务首先是一种经历。
2．不延续性（ＰＥＲＩＳＨＡＢＩＬＩＴＹ）
服务产品是不能储存的。
例如一架飞机起飞时有一半座位是空的，这些空着的座位是不能在第二天继续出售的。
不可储存服务产品的供给和需求相匹配难度较大，导致其定价策略也相应的复杂化。
它需要根据服务的时节来进行适时的调整，同时也使得服务质量管理困难，因为服务的好坏不能像产品质量好坏那样，进行处理和分析。
3．不可分割性（ＩＮＳＥＰＡＲＡＢＩＬＩＴＹ）
实物产品往往是由某一工厂生产，通过流通环节进行分销，由销售团队进行营销。
一个服务公司永远不能依赖于这些相互各自独立而又相互衔接的生产流通环节。
服务产品的供给过程中，同一个员工往往要同时负责生产、销售并最终交付给顾客。
因此这些公司所有的营销、运营、人力资源决策，在员工为顾客服务时都会尽显无疑。
4．质量不同性（ＨＥＴＥＲＯＧＥＮＥＩＴＹ）
由于服务的无实体性、大多数服务程序分散、人为因素太强以及直接接触的顾客又五花八门，所以服务产品的生产和提供，很难有某种确定性的经验或规律。
不同公司在产品供给的政策上可以相同，但所提供的服务质量却常常大相径庭。
服务中的逻辑关系——服务制胜飞轮
图1 服务制胜的飞轮
成功服务企业的关键因素是具有一个严密的商业逻辑，它能把企业每天大量的工作有条有理地联系起来。
服务逻辑在服务管理中不仅是成功的决定性因素，而且还是通过学习最能改变的一个因素。
这里构建的框架能有效帮助你在自己的公司里，理顺服务管理的逻辑关系，帮助你发现公司中什么是至关重要的。
因此把这种服务管理的逻辑关系模式称为“服务制胜的飞轮”，如图1所示。
图1中央是“关键的一刹那”，发生在员工（ＥＭＰＬＯＹＥＥ）与顾客（ＣＵＳＴＯＭＥＲ）之间。
员工与顾客属于两个制胜的飞轮。
两者的良性互动是“关键的一刹那”服务制胜的关键。
下面将首先提出客户价值观的概念，然后将员工和顾客这两个飞轮逐次展开分析。
客户价值观念的重要性
服务业的激烈竞争正在向全球化方向发展，本地服务业正在受到快速转变的更加苛刻的国际标准和创新的影响，商业环境全球化的发展如此迅速，使得原来悠闲自得的国内企业不再悠闲。
他们只能努力达到世界级的经营水准以保持竞争力。
今天的服务企业处在比五年前竞争更加激烈的环境中，惟一能够确定的是明天的竞争会更加激烈，正因为在这种竞争日益激烈和全球化的今天，我们必须考虑客户价值的观念。
1．客户价值观的转变：
从虐待到逢迎
当客户购买一项服务时，作为价格交换，他会因而受益。
在正常竞争条件下，客户的受益和为此支付的价格是能达到平衡的。
客户会视这种结合为一种平均“货币价值”交易。
在许多部门中，并没有达到这种竞争平衡。
由于缺少竞争，监督力量不足，或缺乏规章制度等各种原因使得一些企业高高凌驾于客户之上。
在这种情况下，就产生了滥用权力的极大诱惑力，进而用少量服务来攫取超常利润。
只要竞争受到限制，从而选择的自由受到约束，顾客的不满意就不会造成短期的不良后果。
竞争使得这种“虐待消费者”的做法再也行不通了。
从长远利益来看，受到这种虐待的真正最终受害者是厂商而不是消费者。
当竞争达到像今天这样激烈，且扩展到全球范围时，以前对待消费者的“虐待策略”甚至“货币价值”策略都将由“逢迎消费者策略”所取代。
图2 逢迎消费者策略将取代虐待策略与货币价值策略
【案例】
逢迎消费者的策略
维京大西洋航空公司是由一个英国商人里查德·伯兰森于1984年创建的私营企业。
他想为国际旅行者提供质量高、新颖、休闲且价格合理的服务。
经过十年的经营，他已经获得了大量的荣誉。
包括获得了最令人羡慕的“年度最佳航空公司奖”四次。
它在这一产业中不断开拓创新。
为每个座位都配备了个人收看屏幕，还有免费接送大巴，配有美容专家，缝纫等一级商业服务，这些服务都在价格上经济合理。
而且，公司是盈利的！
ＦｉｒｓｔＤｉｒｅｃｔ公司是一家经营电话银行业务的公司，由英国的中部银行在1989年创办。
它用以替代原来传统的小额信贷业务银行，配有24小时电话银行业务系统，一年365天都不停业。
它没有分支机构，只在电话终端安排有能力的银行代理人，除了这样的长期支持设施之外，ＦｉｒｓｔＤｉｒｅｃｔ银行还提供了附带服务，如较高额的日现金取款业务和价格颇具吸引力的高担保支票业务。
在1992年，经过仅三年的运作。
ＦｉｒｓｔＤｉｒｅｃｔ公司就成为荣膺英国消费银行“消费者满意银行”的五大银行之一。
然而其母公司米特兰银行，一个在年代和规模上都远远超过它的大银行，却只位列第13位。
2．评价顾客价值的重要性
从虐待向逢迎的根本性转变，需要公司在降低产品价格的同时，向顾客提供更多的附加服务。
决定一个公司能提供何种水平的服务，且保持足够利润，关键之处在于精确评估消费者的价值。
换句话说，企业提供给消费者的价值，直接依赖于消费者为企业带来的价值。
一定要明确评价顾客价值的重要性。
如果头脑中没有这样的观念，员工在面对顾客时，更多关注的必然是付出的具体交易成本，却可能忽略较之要大得多的顾客关系价值，从而会直接影响员工对待顾客的服务态度。
确定顾客价值观念，反映了交易目的不仅仅是单纯为了满足顾客一次的需求，而是为了顾客以后会经常光顾。
【自检】
忠实顾客的价值对你们公司来说意味着什么？
你是否考虑过与顾客建立长期关系？
请使用本讲提供的工具表单进行调查，计算公司的顾客价值。
什么样的服务是优质服务
优质的服务是提供解决问题的方法
经营的一个基本方面，是成功的企业不是在销售产品，而是在为顾客提供解决问题的方法。
然而不幸的是，还有不少企业没有意识到这一点，继续沿用着老方法经营。
戴尔电脑公司很快便认识到这一点。
他们着重关注顾客遇到的问题。
他们是第一家通过利用高效电话支持系统编制定货目录销售产品的制造商。
顾客能够获得定制的私人电脑：
这需要电话技术员的帮助，他们能够把顾客想要的电脑的特征画出来，然后按此特征进行组装，几天后就可以发货了。
为那些遇到问题的顾客提供解决问题的方法，对任何一家公司来说都是必须做到的基本要求。
但是顾客希望得到的更多，宜家公司（Ｉｋｅａ）提供的基本服务很好地反映了这一重要的经济原则。
他们在恰当的时候还提供更多的服务，这样不仅较好地满足了顾客需求，又可以有效降低成本。
当他们了解家庭购物是全家外出时，他们针对家庭购物的需要，还为顾客提供游乐场，跷跷板等设施。
优质的服务应当是一种美好的经历
图3 服务制胜飞轮顾客轮与员工轮的基本要素
1．服务制胜飞轮之顾客轮
优质的服务能够给客户带来的美好感觉，具体而言，这种满足感主要体现在客户对所提供服务的满意度上，而顾客满意度至少包含三个方面的内涵：
更好的消费水平、良好的口碑和较高的顾客保留率。
而通过采取吸引顾客参与，也无疑会有助于提高顾客的满意度。
这几个方面构成了服务制胜飞轮中的顾客轮的基本要素。
如图3所示。
更高的消费水准
较高的顾客满意度，显而易见的结果就是顾客消费的增加，高消费带来高销售，所以会直接影响到公司的利润率。
口碑
许多研究表明满意的顾客会把这种快乐与二至五个人一起分享，然而一个不满意的顾客会对七至十五个人诉说。
二者的影响程度显然是不对等的。
一起期望与实际经历越不相同，顾客可能与别人宣传得就越多。
如果顾客的正常期望是得到优质服务，那么一般满意度就不会有很高的口碑了。
口碑的经济价值也许很难精确评价，但是人们可以很容易地推断出其经济数量的重要性。
我们大致可以从顾客满意度的提升所带来的收入增长程度，来对口碑的价值进行初步的测评。
满意度
开拓客户或许比留住客户更引人入胜。
商业的最大价值实际在很大程度上依赖老客户的光顾，开拓新客户的高昂成本只有在新客户同公司在业务上保持相当长的时间后才能收回。
客户满意度表现的最重要的结果是说明了企业在留住客户上的能力。
一般企业的客户在接受服务之后，有四种可能的情况发生：
不满意离开；不满意仍留下；满意离开；满意留下。
①不满意离开的客户
不满意的客户离开后会散布一些对企业有负面影响的言语，这一点不足为奇，因为这些人是有怨言的背叛者。
②不满意仍留下的客户
由于某些产品的供给具有垄断性，客户无法及时寻找到替代供应商，或是转移这些服务需要高昂的成本。
所以一些不满意的客户还会暂时留下，这些顾客是无奈的忠实者。
③满意但仍离开的客户
客户对企业所提供的服务是满意的，但尽管如此，他们也选择了离开。
他们可以被称为“不断追求变化的客户”，但我们讨论他们，仅仅是认为公司没有足够好的服务来留住他们。
④满意并留下的顾客
满意并留下的客户会成为忠实的客户，并经常光顾你的公司。
满意的客户有的会留下，有的会离开。
他们之间的差别关键在于，留下的客户对其他公司提供的短期价格折扣和其他促销方式不在乎。
但是一般水平的满意并不能说明顾客的忠实。
甚至当满意度达到90%时，也会出现客户保留率只有40%的情况。
所以提高客户满意度的关键是：
你提供的服务所给客户带来的满意度要显著高于其他竞争对手。
保留率
满意度还只是一般化的测量，我们真正想要看到的是客户满意而且一定还会再次光临。
这里就必须使用到保留率的标准，它是能够将客户的满意与企业的盈利结合起来的关键因素。
①保留率的概念
保留率是指在一段规定时间之外仍能继续留下的客户的百分比。
②保留率的测量方法
保留率的测量方法：
首先必须选择一段时间，且应当超出这项服务的正常内部购买时间，通常需要一年时间；其次必须确定什么样的人是你的客户；最后是测定。
图4 保留率的测量流程
【案例】
假定在某一特定时期，一家公司拥有300家老客户和200家新客户。
因为500家中有300家是老客户，你可能会得出保留率为60%，而实际上这一比率不是保留率，而是客户的忠实度。
如果在ｔ－1时间第一次购买的客户人数为400名，那么真正的保留率将为300除以400或等于75%。
也就是说在ｔ－1时刻400名顾客中有300名是原来的客户。
本期的保留率＝本期的老客户/上一期的客户总数
客户忠实度＝本期的老客户/本期的客户总数
继而可以得到：
本期的保留率＝本期的客户忠实度×客户增长率
在这个案例中，客户增长率为ｔ时刻的500名客户除以ｔ－1时刻的400名，等于1．25。
再用1．25乘以忠实度60%，得到75%的保留率。
【自检】
Ａ公司是一家证券经纪公司，成立已经两年了。
公司总经理十分重视对老客户资源的维护，从公司成立以来，每年都统计在公司开户炒股的客户数量。
去年公司共有老客户1200名，新发展的客户800名。
今年年底统计显示，老客户数为1500名，新发展的客户也有1000名。
请你计算Ａ公司今年客户保留率和客户忠实度。
③保留率的商业价值
不难发现，在忠实客户身上花费较少，因为在他们个人消费上无须过多地加强宣传。
而在新客户身上则需要花费大量的宣传时间和成本。
所以客户保留率最重要的价值在于它能够降低寻找新客户的成本。
举例来说，Ａ公司的保留率为50%，Ｂ公司的保留率为75%，假设Ａ公司忠实客户创造的利润为1000万美元，在新客户身上损失的利润为在老客户那里得到的利润的一半即500万美元。
总体上，Ａ公司的利润为500万美元。
在Ｂ公司中，老客户代表75%的收益，即总收益为1500万美元，在新客户身上损失250万美元。
这样Ｂ公司总利润为1250万美元，因此尽管Ｂ公司的保留率仅比Ａ公司高25%，但是在总利润上却是Ａ公司的2．5倍。
这就是保留率的商业价值所在。
参与
顾客参与是一种关注状态，它反映了顾客与企业二者之间的某种情感关系：
顾客关心企业，企业自然更关心顾客。
这是先前所采取措施的自然结果，并提高下一次服务的质量。
这样它使得前进的飞轮越转越快，顾客和企业都能从中获益匪浅。
参与进来的顾客一个重要的特点就是他们很挑剔，他们已经习惯于享受高质量的服务，他们想要达到它的目的，是要在激烈的竞争中领先。
许多公司看待挑剔的顾客就像看待令人讨厌的东西，但对一个成功的企业来说，这些挑剔的顾客正是促进公司进步的重要源泉。
如果顾客不断促进企业提高产品和服务的质量，他们不遗余力地指出哪些服务应当改进，这样他们自己最终也会从中受益。
2．服务制胜飞轮之员工轮
服务制胜飞轮之员工轮的基本要素就是提供服务，员工是企业将自己的服务和产品推向顾客的重要平台。
这个平台也是实现企业服务制胜的关键所在，与顾客应当是处于相同重要的位置。
那么如何实现在员工提供服务的过程中处于最佳状态呢？
成功企业对待员工的态度
传统高层管理的重点是处理战略问题，如投资决策、计划制定和系统控制等等，而一线员工的地位就像工厂里的蓝领工人，他们是服务产业中的低级工人，他们的升职机会很小，地位低得像临时工一样。
在这种情况下，员工服务的理念被完全忽视了。
相比之下，成功的公司认为，他们的真正使命是为顾客服务。
他们认为一线员工在这一使命中扮演的是主角，他们认识到这两种飞轮是相互支撑的。
公司对员工管理不善，是不会获得成功的。
他们早已摒弃了虐待员工的态度，并且正在像重视顾客那样的重视员工。
员工对服务理念的积极态度是成功企业的第二个重要标志。
员工的满意率
良好的道德素养是一种积极的动力，它能使人满怀激情地进行工作，并且在必要时还会加倍地努力。
那么如何提高员工的满意度呢？
有以下几个手段：
①提供高质量的服务
这是使员工长期满意的最重要的推动力。
除了工作出色使人心情愉悦之外，没有别的什么比使顾客感到满意更能令员工开心了。
②对员工进行培训
对员工进行培训，实际上是公司对员工投入的人力资本，培训不仅可以增强员工向顾客提供服务的技能，而且还能够增强他们与公司之间的信任感，让他们深切感到公司始终都在关心他们。
③给员工授权
没有权利的一线员工只能按程序要求来进行工作，他们不能发挥创新精神，只能听从他们上级领导的命令，因此缺乏激励，而且代价很高。
所以，必须设立多层次的权利机构，授权给员工，给他们以充分创新的自由，使他们能在紧急情况下灵活处理事情，这样会使员工工作更丰富，更富有责任心，更有利于快速解决服务中的问题，使顾客满意。
④给予员工资金奖励
把对员工的资金奖励与顾客满意联系起来是十分有效的。
将员工的薪水与顾客满意度挂钩，满意的顾客反馈就成了留住员工最有效的、最积极的长远因素。
员工的保留
最优秀的员工是公司一笔极大的财富。
这些人有知识，工作效率高，熟悉内部网络，与顾客关系紧密。
忠实顾客与公司的长期关系，至少有一部分是由忠实员工通过自己的努力而建立的。
因此他们是公司创收的动力源，他们对顾客的忠实度影响很大。
公司留住有价值员工的重要因素有三个：
第一个是对服务人员做长期承诺。
就对员工投资来说，例如已经提到的员工培训的作用；第二个因素是向员工表明公司始终关心他们，愿同他们保持长期合作关系；第三个使员工留下的因素是管理层对他们的正常支持。
服务经理必须像个耐心的指导员而不应当像传统的监工一样。
但要使服务经理们从原来的管理方式上转变过来，转向对员工指导、激励和提供信息帮助，信任和培训是必不可少的。
【案例】
沃尔玛公司成立于1962年，其员工总数位居全美第一。
据说员工总数记录保持了好些年。
在经济衰退的中期，在不少公司年长一些的员工都处于预退休状态。
然而沃尔玛公司认识到这些人经验的价值，仍然继续留下他们，甚至雇佣了一些已经超过退休年龄的员工。
如今，在他们的60万员工中，有大约64，000人的年龄超过了65岁。
他们当中一些人是领顾客进店的“侍从”。
这些老员工多年的工作经验和深厚的客户知识使得他们能够提供关心倍至的服务，而这在一般大型商场是根本做不到的。
员工的参与
参与是员工热情参加企业各项事务，努力达到企业目标的能力。
只有员工热情参与才能给顾客真诚的笑容，而不是像表演一样装出来的笑脸。
参与有三个必要因素：
①优先雇佣权
服务公司的招聘目标不应当是填满职位空缺，而应当是选择和留住那些能够继续学习，能够提高生产率和与顾客建立良好关系的员工。
这与技能或教育无关，而与态度，与参与提供高质量热情服务的潜力有关。
【案例】
丽嘉酒店（Ｒｉｔｚ－Ｃａｒｌｔｏｎ）是1992年首家获得鲍德里奇质量奖（亚洲酒店最佳质量前十名）的服务公司。
他们的招聘口号是“你们不是被雇佣而是被精心选中的”，员工要接受紧张的包括每天15分钟的“创造习惯”指导练习。
当他们为顾客服务时，他们佩带的徽章说明了一切：
“我们是一些女士和绅士为另一些女士和绅士服务。
”
②交叉培训
如果员工接受到的培训工作，通常是由他们的同事从事的工作的话，那么他们的眼界就会拓宽，他们的经验就会丰富。
他们就会更好地了解他们的同事所受到的挑战。
这不仅丰富了他们的工作内容，也有助于他们在顾客需求发生变化时能适时进行适当调整。
③欢迎挑剔的员工
一个希望员工参与的公司应该欢迎挑剔的员工。
挑剔的员工会变得更加挑剔，老员工也会这样的，他们希望公司提高他们的待遇，因为他们关心公司，这是一种健康的满意的表现，而不是自满的自我放纵。
它表明了公司与员工之间关系的最终转变。
从传统的观点来看，公司努力促使员工做得更好，努力让老员工把公司推向更大的进步。
顾客、员工、股东三方共赢
任何公司只要顾客和员工的飞轮全速运转起来，那么该公司就已经运行在成功的大道上了。
因为这个简单的原因，老顾客和老员工都会全力以赴。
然而如果得到公司另一项功能的支持的话，这两种飞轮都能得到加速，即通过公司内部整合：
人力资源、信息技术、逻辑关系的整合；以及外部整合：
市场营销，发展战略。
这几个方面的因素可以说构成了第三个飞轮。
一个三种成功的飞轮都运行得很好的公司，一定能在激烈的国际竞争中获得成功。
总之，请记住以下一些成功准则：
不要寻求保护，一定要成为世界级的公司。
不要慢待顾客，要善待他们。
保持决策的连续性，要与顾客建立长期稳定的良好关系。
不要低估顾客的价值，要仔细衡量它，要与顾客经常沟通。
不要盲目进行服务交易，要测定顾客满意度和员工保留率。
不要把服务看作当奴仆，要自豪地为顾客服务。
不要监管员工而要指导他们。
不要雇佣技能，要雇佣态度。
不要把挑剔的顾客和员工看作麻烦，要把他们看作同伴。
【本讲小结】
本讲首先分析了服务制胜的两个关键因素：
顾客和提供服务的员工，然后分析了服务所具有的特点。
基于上述两个基本方面的描述，在第三部分，提出了本讲的核心：
服务制胜的飞轮模型。
接下来对飞轮模型的各个重要构成——顾客飞轮和员工飞轮的基本要素进行了具体剖析。
顾客飞轮从顾客价值观念的重要性展开，介绍了顾客的满意度、口碑和保留率三个要素的影响因素和计算方法，这三个要素构成了顾客轮的核心。
对员工飞轮的分析，从如何让员工为顾客提供最佳的服务展开，介绍了员工满意度、保留率和参与三个关键要素。
在本讲最后，将顾客轮、员工轮和公司股东利益结合起来，提出了三轮协调发展的服务制胜方法。
并在结尾处，对操作诀窍进行了全面总结。
服务时代的革新
服务时代的革新可以归结为：
从“把事情做得更好”到“做好不同事情”的转变。
具体而言，它是从在历史、传统或日常事务所主宰的世界里努力去实现成功，到为顾客、员工和股东去创造一个新的更美好的世界的一种转变。
这种管理理念的转变，更加需要企业从员工、顾客和股东的角度出发，运用在上讲中所展示的“服务制胜飞轮”，使三个飞轮运转并协同，落实到具体实施中，就是要求企业进行商业模式的创新。
昨天与今天的航空业：
服务革新实例
从“把事情做得更好”到“做好不同事情”的转变在航空业的发展中表现得尤为明显。
1．昨天的航空业
直到20世纪80年代后期，整个航空业都在同一基础上竞争，这个产业的前进步伐被那些“奠基型和先驱型”的公司控制着，如环球运输公司，泛美航空公司和欧洲的一些国有航空公司，尤其是那些在全世界拥有大量殖民地的“殖民王国”的公司。
其他的航空公司都试图在规模、航线数量、员工数量、飞机数量上紧随或超过这些领袖级的公司。
所以早期的航空业发展的主导是其本身不断发展与壮大，隐含的意思就是只有不断发展壮大的航空业才能够获得较多的市场份额和较高的盈利。
2．今天的航空业
如今，航空业已经发生了翻天覆地的变化。
从1989年到1992年期间，航空业经历了一场由世界经济衰退、海湾战争、放松管制等复合因素产生的重大危机。
在这三年期间，航空产业由于恶性竞争，许多航空公司面临着破产、被收购的威胁。
然而在过去十年间，有五家航空公司一直保持着良好的运营记录，包括顾客满意水平和股东收益。
他们都各有不同的商业逻辑。
英国航空公司
在完成了从公务员管理的国有企业，向一个极具活力的、服务优良、利润丰厚的私有企业的转变以后，从1983年任命科林·马歇尔开始，公司进行了各种改革。
先后在赫兹、艾维斯、希尔斯公司工作，这经历使马歇尔具备了两大优点：
他深谙客户服务之道，在他经营汽车租赁业务期间，他结识了一批熟悉航空业的顾客，他敞开大门网罗了一大批精英，这一切都促进了公司企业文化的改变。
新加坡航空公司
尽管有同行指出，新航的成功主要是受益于亚洲地区低廉劳动力成本和良好的社会法制。
但他们却忽视了这家公司独特经营方法所带来的创新性变革。
一直以来，新航不断地对飞机进行更新，创造了在该行业中最年轻的飞机编队。
此外，他们着力培养“新加坡女孩”热情待客的传统，精心挑选了一批优秀员工，把他们培训成符合顶级服务要求的员工，使他们的面貌焕然一新。
香港国泰航空公司
像新加坡航空公司一样，它也得益于以亚洲为基础，但它的经营方式仍在很多方面与别的公司不同。
它的航线集中在亚洲一些国家之间，这些占了它们客流量的四分之三。
在惟一动力供应商罗尔斯·罗伊斯公司的支持下，其效率相当高。
美国西南航空公司
于1971年在德州开始运营，其专营在美国本土进行短途货运服务。
他们认为公路货运是他们的主要竞争对手，因此，他们的价格通常比其他空中货运公司低约60%。
为了做到这一点，他们削减了一些短途旅行顾客不需要的服务如：
提供食物，预定机票等服务。
维京大西洋航空公司
它是这个引人注目的行业中最年轻的公司，由于服务周到，不断创新，费用合理等原因，迅速提高了知名度。
它的总部设在伦敦。
它已经成功地打败了不列颠航空公司和其他一些大型国际航空公司。
做到与众不同正是维京大西洋航空公司想要突出的一点。
从上面5家航空公司成功的商业逻辑来看，得出的结论是：
即使是在一个相同的产业内，仍然有可能有5种完全不同的商业逻辑，而这种与企业准确市场定位相适应的商业逻辑，正是他们成功制胜的法宝。
3．商业逻辑
一个商业逻辑整合了推动经营的关键因素，并表明各因素是如何相互联系的，并且如何通过管理影响这些因素。
可以把一个商业逻辑比作服务致胜飞轮转动起来后的整体氛围。
服务致胜飞轮就构成了一个商业逻辑的基础部分。
从所有成功公司的商业逻辑来看，良好的服务管理应当具备以下三条原则：
向顾客提供个性化服务，服务矫正和高级管理人员直接参与。
图1 良好服务管理三原则
提供个性化服务
向顾客提供个性化的服务，需要通过以下三个步骤来实现：
1．选择目标顾客
通过确定公司提供服务所针对的目标群体，使得公司的经营活动围绕这个顾客群体来设计
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