英诺格林徐斌与联想控股柳传志在创业大讲堂论坛互动.docx
《英诺格林徐斌与联想控股柳传志在创业大讲堂论坛互动.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《英诺格林徐斌与联想控股柳传志在创业大讲堂论坛互动.docx（13页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
英诺格林徐斌与联想控股柳传志在创业大讲堂论坛互动
英诺格林徐斌与联想控股柳传志在创业大讲堂论坛互动
来源：
新浪财经/时间：
2012-12-49:
53:
37
据新浪财经2012年12月2日讯12月2日，“联想之星”常州创业大讲堂在常州大剧院举行，联想控股有限公司董事长柳传志主讲，500多家科技企业负责人前来听课。
大讲堂上，采用圆桌对话的方式，以主讲人柳传志为核心，全场互动，北京英诺格林水务董事长徐斌就如何打造一个核心团队现身说法，分析案例。
以下为论坛实录。
柳传志：
你应该先给我们介绍一下你是干什么的，你的盈利模式是什么，先把这个是不是给大家做个介绍。
徐 斌：
谢谢柳总，我从两个角度介绍一下我们主要干什么，第一、结合今天的主题我们这几年怎么走过来的，稍微做个介绍。
我们做什么的，我们其实给工业企业提供整体水的解决方案，一是给水，把自来水、或者地表水也好，处理到他们可以使用，第二、他们使用完了之后是废水把它处理到达标排放，中间有一个连接，我们的膜技术，通过把废水用膜技术，达到再次利用，相当于水的循环利用。
柳传志：
主要是给企业用的，制造业企业居多。
徐 斌：
没错，这是我们的一个主要业务。
柳传志：
你们卖设备本身还是产品解决方案。
徐 斌：
我们做设备带工程。
柳传志：
设备是从其他地方买的配个套？
徐 斌：
我们买来配套，我们做一种膜，相当于核心。
柳传志：
膜是自己做的，其他部分是买的。
徐 斌：
没错，我契合今天的主题，我简单介绍一下我们公司成长的过程。
我是05年创业，10万块钱，其实创业的时候，很简单，因为总共就10万块钱，想的第一件事情就是怎么让公司活下去，像柳总当时说20万，最简单让20万能流动起来，很简单，我就从别的地方买的净水器，到小区里面摆摊。
这是最早的过程，我们公司可以分四个阶段，第一、05～07年，从团队的角度看我们公司的成长，05～07年差不多两年多的时间，基本上是我一个人在做，其实一个初创企业，尤其像我们小的不能再小的一个企业（插话：
主要卖净水器，忽悠老头老太太），这是前三个月做的事，偶尔发现了一个事，我做一个业务，卖给诺基亚的配套厂，卖给老头老太太只能赚一千块，卖给诺基亚（插话：
都是从别的地方买的，先卖给散户，后来从别的地方买大型的，再卖给工业企业），我一单可以赚两万块或者是更多了。
初创企业，基本上创始人就是最大的一个价值点，所以我觉得，马上我们公司的业务基本上转向了工业设备为主。
前两年基本上是我。
柳传志：
卖的不还是人喝的水吗？
徐 斌：
卖设备。
柳传志：
卖的设备已经不是说，人喝水的设备。
徐 斌：
生产上用的设备。
柳传志：
一开始在街上摆摊是给人喝水的设备，后来改成了排污这种的。
徐 斌：
工艺上需要的设备，这是第一个过程。
当时其实这个阶段，公司差不多90%的业务都是我自己来做。
柳传志：
发现这个是偶然的吗？
徐 斌：
很偶然的一个机会，有人来寻，我不太知道，我IT出身，上网查查，了解了解，稀里糊涂卖给他们一个设备，后来觉得不是很难，研究研究就这么做起来了。
然后前两年，基本上是我自己在做，大家基本上既当销售，我又当工程师，还当售后服务人员，兜里揣着好几种版式的名片，07年下半年的时候，很偶然的机会，有一次我查我的手机发现，我每天的通话记录大概是140多个通话，一下子我反思过，对我一个警醒，我已经成了公司最大的发展障碍了。
柳传志：
你们那时候主要还是卖设备，还是买来卖去的。
徐 斌：
对，还是买来卖去，还是贸易阶段，到07年底的时候，我们开始自己制造，从贸易，从您贸工技的这个。
柳传志：
怎么会想起来制造。
徐 斌：
我们05年开始做，06年逐渐的订单增多，到06年底的时候，发现很多的客户，一是交期保证不了，二是品质保证不了，第三、关键其实制造这个过程，实际上还有一些技术含量，而我们从别人那儿买来卖去的过程中，我培养不了自己的技术团队。
柳传志：
自己制造了以后，再卖利润会比倒买倒卖高一些。
徐 斌：
当然高一些，没错，这也是其中一方面因素。
我觉得当时最关键的，我没有技术人员，我说到底还是一个，我如果不建生产线，我还是一个倒买倒卖的，人家说拎着包跑业务的公司，皮包公司。
到07年的时候，我发现我是公司最大障碍的时候，我们当时改的非常彻底，我就从07年底一直到08年的5月份，大概半年的时间，我们彻底地转向，我一个单位不谈了，前期所有的单位我在谈，当时也是憋的难受，尤其你很擅长做销售的时候，经常自己还是忍不住，当时带了一些团队，每周一。
柳传志：
你当时不想谈了，要别人来做，当时你脑子里最想干的是什么事。
徐 斌：
培训。
柳传志：
最想培训的是？
徐 斌：
技术销售人员。
以前全靠我一个人，我又没有办法再放大了，我只能想办法复制几个我，在销售方面的我，大概是当时的这个过程，我每周一到周五两个小时的学习时间，大概半年的时间，一夜之间，我们销售的这些人成长起来了，好像我就不用再去盯，大家也能拿来订单，以前觉得这个人肯定做不了销售，见客户都紧张的不行，真正练下来的时候还是做得很好，我们第二个阶段，可能复制几个方面的我，工程技术方面，也是复制了几个，08～09年的时候，第二阶段。
09年的时候，我们当时主要的业务还是在北京（插话：
业务还是跟以前一样），规模大了（插话：
规模大了，性质是一样的），以前我们做五万的单价的，我们到2010年的时候可能客单价做到300万的客单价，是这样的。
到09年底的时候，我们发现在北京，我们前些年我们公司一直保持高速的增长，09年底的时候，我们考虑我们怎么维持公司快速增长，维持当年的状况没有办法保持高速增长。
柳传志：
高速增长就是原来的业务，把量扩大，营业额，利润比例是一样的，就是营业额扩大。
徐 斌：
不断的翻番。
柳传志：
行业空间还是比较大。
徐 斌：
行业空间还是蛮大的。
然后到09年底的时候，也是很偶然，我一个朋友，他是做工程的，他在全国开了29家分公司，因为我去他那儿了解了，跟他交流了很多，他当时是能够做到，全国的每个省只要有项目，他可以不中，他知道谁中了，他知道反馈上来的市场和行业是非常大的，要不我们也试一试？
试就试，从09年开始建办事处，大概09、10年，我们建了第一个办公室非常成功，我们连着建了6个办事处，在09、10年也保持了我们业务整体增长，这算是第三个阶段，我们复制了在销售上，或者是服务上几个小的公司，这是我们第三个阶段。
第四个阶段，可能就是我们从去年下半年到现在的这个过程，随着公司的发展，到一定规模之后，会发现另外一个问题，前面的东西，我们给自己的定位其实是卖东西的，到后来我们会造，其实造这个东西制造相对来说比较简单，我们还是一个卖东西的企业，到一定规模之后，发现两个问题，第一，你核心技术来自于哪儿，这个解决不了，第二，你这个公司到这个程度之后，会发现管理上有很多的问题，你一直销售，高速发展往前走，会发现很多内部管理，到亿元规模的时候，发现管理上还是比较乱的。
所以从10年开始，我们做两件事，一是我们在技术上突破了膜的技术，然后自己来制造这样的超滤膜，制造出来的品质非常不错；第二，我们从去年下半年，开始进行一些洽谈，通过融资，我们今年引进了一些高管团队，希望解决我们管理上的一些，营销上其他方面管理上的一些短板，大概就是我们第四个阶段，是我们正在走的过程中，这基本上是我们的情况。
柳传志：
你能知道你们整个这个行业的市场规模是多大吗？
有过这种宏观，或者从别人买到的数据吗？
徐 斌：
这种行业宏观数据有很多种提法，有提两万亿，四万亿，基本上是万亿以上的市场。
柳传志：
你是在北京做的。
徐 斌：
对，在北京。
柳传志：
只做北京的业务还是全国都有一点。
徐 斌：
以长江以北都有一点。
柳传志：
现在大概有多少？
徐 斌：
不到两个亿，一个多亿。
柳传志：
你估计在北京排名多少？
徐 斌：
跟我们非常类似的业务，我们排到第三四位。
柳传志：
继续做的话，我纯指业务，准备是怎么做，是继续把体量做大，还是准备向上下游延伸，新的想法是什么想法？
徐 斌：
第一把体量做大。
柳传志：
体量空间还是有，联想投资人听见没有，体量空间还是有的，你们注意。
徐 斌：
联想投资已经投过我们了。
柳传志：
你是几期班的学员。
徐 斌：
三期的。
维持我们现有的模式，如果做精细化，我们最起码扩大五倍到十倍这样的体量我们还非常有空间，我们在扩大体量的过程中，您刚才提到了，水这个东西，往上下游延伸还是有非常广阔的市场，随着我们体量的延伸，以及我们未来通过上市解决资本的问题，可能我们对于未来我们这个模式，包括上下游延伸会创造另外一个天空。
柳传志：
我想谈谈我的感想和点评，其实，我今天格外想跟各位创业者说的一件事就是，特别是像徐斌这样，一个企业刚出来不知道做什么的时候，实际是有一个蒙着打，到想着打，到瞄着打的过程，你比如说在街上，给老太太、老头卖净水器，那实际上就是赚个，像我当年卖电子手表、旱冰鞋一样，不知道怎么办好，当时你一个月人吃马喂的就很着急，不知道怎么办好，这里面他有一个蒙着打的过程。
我来介绍一下我能蒙着打的过程。
我们联想开始阶段是很快地通过出卖技术劳力，就是给人家去做验收机器什么的，挣到了一笔钱。
我们开发了一个产品叫联想汉字系统，联想汉卡就是把一个汉字系统插在电脑上以后他就有汉字了，为什么叫联想，你敲进一个中就有中国中央中华，现在大家都有了，最早是我们六室的技术，从我们那儿出来了，大概是这样。
但是做这个的时候，我发现了有这么一个很有意思的事，当时在全国有五六十家单位，全在做汉字技术，因为做其他技术我们不会做，微机技术，芯片我们当时根本做不了，但是汉字技术都能做。
结果后来发现，卖一台汉卡赚的钱大概有两千块钱左右，但是你把汉卡插在电脑上，促销一台电脑，能赚八千块钱，（插话：
暴利那时候），因为，在国内对国外进口的电脑是用很高的税，还有批文来控制进口的，但是如果你能够想法买到批文，买到高价外汇，然后再把他弄到国内来，用比较合法的手段，买回来，然后再卖出去，卖出去你要有汉字系统，帮他卖出去，你可以赚八千块钱，我当发现这个问题以后，我就由蒙着打，像你似，我不再给老太太光卖水了，我一边做着汉卡，研究我怎么能当一个代理，给外国人机器做个代理，代理挺难当的原因，当时凡是外国大的公司没有在中国直接做代理的，只是在中国设个办事处，是为什么呢？
因为中国太不规范，他们都把分公司什么设在香港、东京，我要想去做代理，我必须弄张证出去到香港，这也不容易，后来我想法弄了张证到香港，找到了人家国外的一个，就是香港的一个小企业，有资格做IBM代理的，我就跟他说好，我在国内，你当代理你可以拿到真货，拿完了以后我替你卖，卖完钱以后咱们对半分，结果后来做得不错，就算是我蒙着打，但是要不停的要去想，去动脑筋，不能原来卖水老在那儿傻卖水，当我们真去做代理的时候，学会了给IBM做，给AST做，给HP做的时候，就真的学会了一些东西，真的是跟惠普学的比较多，懂得了我刚才说的什么叫市场营销，怎么管理渠道，怎么管理财务，这些东西一边给人做代理，一边认真在学，学了以后果然在那儿做人家最大的代理。
在这时候开始有质的变化，开始有瞄着打的念头，想做自己品牌的电脑，因为你从做汉卡转到代理，是偶然的机会，这好事，那还算是蒙着的，在做代理期间，就像你刚才说的，我如果要做代理的话，我把全副精力投在代理上，能赚很多的钱，是为什么呢？
因为在当时所谓做代理，把国外的机器进口到中国来，我们都是没有批文的，也没有外汇指标，你要想法到处去买批文，买外汇指标，这种做法都是灰色的，国家也不抓你，也不管你，抓住你，就认为你违法，其实我们要比国家给批文的涨价高好几倍的价格去买，但是买回来，我们就有了红线，不能犯大规这样去做，但是在这个里边，会做和不会做利润会差的很远，但是我自己就没有把主要精力，像你刚才说的一样，当会做这个事以后，就立刻请别的同事来做，我就又去琢磨别的事了，去琢磨什么呢？
琢磨我们自己能不能生产自己的电脑，当然这个事就所谓瞄着打了，特别的难。
难在哪儿了呢？
其实，当时我的总工程师，就是一个很著名的一个学者叫倪光南先生，我们研究出了做机器母板的能力，这个能力我们有，国家不给我们生产批文，因为那时候是计划经济，有关的部门说，国家已经引进了80多条生产线了，全都是亏的，全都做的机器都不合格，凭什么还再给你们一条，其实国家当时批的人也没弄清楚，那时候国家的电子部他下边是有厂的，有企业的，这些部那是归他管的，国家出的钱，我们这是我们自己出钱管你什么事，我亏了赔了管不着你什么事，他坚决不批，不批的话我们没有办法生产，我们坚决要做怎么办呢？
又弄了几张到香港多次往返证，在香港和香港人合资，在柴湾，大家都去过香港，柴湾是很偏僻的工业区在那儿办了个小作坊，在那儿生产我们的主机板，我们一边给人做代理，那是挣钱的，养着我们做了一个小作坊生产主机板，这个主机板拿到了拉斯维加斯，美国的展览会上去展览，展览的时候，满眼全是外国人，没有中国人，拉斯维加斯展览特别大的，国家有关计划部门的领导同志到那儿看展览，竟然发现有个摊位会说中国话，一看挂的是香港牌子，香港什么公司，再一打听说的都是普通话，一看特土，北京话挺高兴，大家一握手说了半天，原来我们绕道香港，当时我们确实卖了几千块板子了，这就给了我们生产批文，这样我们才在国内见了在东北旺，北京东北旺地区建了我们第一个厂子，后来我们就有了做自己品牌机器，那大概是到了90年，这段过程是克服了千辛万苦算瞄着打，我一定要做那个，我来解决各种各样的问题。
所以在座的这些企业有两种可能，一种就是顺着坡做，会很难，大家一定努力把蒙着打，变成想着打，然后瞄着打，然后再定战略。
什么东西最赚钱，最有竞争力，跟别人竞争起来最容易，当年科大讯飞的刘庆峰先生（科大讯飞是我们联想投资里边一个最大的骄傲了），科大的一个博士，一个学生做音频系统，做到现在不但上市，做得非常好，成果水平极高，音频合成和识别的能力，在国际比赛中，都高于了微软，同时形成了很高的产品。
他们最大的问题解决的是什么，就这个成果，做什么产品最赚钱，他把这个问题解决好了，一把就上去了，要不然只能跟人比，跟领导同志说，你看我们水平多高多高，那有什么用，换不来钱对不对，做得最好的是他反复研究了，把这个东西做成什么，这个是你们其实是最重要的要研究的，所以瞄着打本身，这个意思就是要定一个，到底我瞄什么的问题，咱们这儿就是要弄清楚，你比如说我现在做的空间有多大，我还可以继续扩大体量，再继续以后，会怎么样呢？
因此你把当前的饭叫碗里的饭吃好的同时，你要积极开始部署下面锅里的饭。
当我们真的有了自己品牌以后，出了事是在哪年，92年、93年的时候，国家发现，用高关税批文的方式，不让外国企业进口以后，中国的各行各业的信息化建设受到了极大的影响，因为只能买长城电脑，其他的都得要批文，结果长城电脑确实虽然是我们的老大哥，但是由于计划经济的原因吧，他这个电脑确实格贵又不好用，这时候国家发现，原来电脑是个生产资料，它影响了经济建设的发展了，所以国家就采取了取消了批文，大幅度降低了关税，让外国企业一把就全进入中国，这时候IBM、康柏、AST等等全到中国来了，一到中国来了以后，各行各业，电脑是用好了，但是像中国的企业，当时电脑有四家，最大的是长城，这是绝对老大，还有一个山东地方企业叫浪潮，还有一个上海的东海，还有一个就是联想，是最小最小的，差了很多了，长城由于大家猝不及防，93年一年，长城0520的牌子灰飞烟灭，就没有了，原来计划经济，根本不懂得什么叫销售，完全没法卖了，东海什么都被打击的很厉害，而联想竟然在当时，完全和人家相比，就是一个小舢板和航空母舰之比，这个比还真不为过，无论从技术，从资金实力，从管理，你说当时的联想怎么能够跟IBM去比，IBM当时不仅是电脑行业，就是全球500强里边也是排在最前几位的。
后来，我们竟然就从中国的最后一名，一直排到中国的到2001年的时候绝对第一名，我们占中国市场的27%。
道理在哪儿呢？
这是我想跟大家交代的话。
实际上我们做这个行业之中，这里边有很多很多的门道，值得细细的进行研究，所以各位创业者，就是要注意，你别看别人都这么做，但是实际上，这里边是有很多的可值得研究的地方。
我们在做以前，我们自己觉得完全没法跟外国人竞争，是当时的毛利高到多少，联想那样的破机器在当时，毛利也高到27%，而像外国的机器毛利大概高到百分之三十七八，但是我们的成本和费用占了多少呢？
百分之二十五六，费用就高到这样，说明我们自己在管理中等等有大量的问题，后来我们就彻底检讨了一遍自己，重新调整了组织架构，彻底的改了业务模式，然后又让杨元庆，当时他29岁当了第一把手，再后来做的时候，确确实实是对有些门道研究的很透彻，这样地例子我不知道，我已经举过很多遍，比如像电脑成本的例子。
电脑这个成本不像化妆品，化妆品的成本主要在广告费上，电脑的成本和费用主要在元器件，在部件上，占了多少呢？
86%，就是你连销售费用，广告宣传费用，人员开支全算上，14%，其他全是在元器件上，什么呢？
比如硬盘、显示器、芯片、操作系统，这些占的钱最多。
而怎么降低成本呢？
诀窍在这个地方，就是大家都知道，电脑由于部件不停的在进行技术革新，按照摩尔定律，芯片每半个月就更新一代，新的芯片不停出来的时候，原来的老芯片会突然降价，大幅度跌价，包括像显示器、软驱、硬盘都是这样的，就会带来什么问题呢？
原来库存时间的长短决定了你成本和费用，具体我给大家举一个例子。
在2006年7月份的时候，电脑里边用的存储器芯片叫dream，一个主机板上要用八片，当时的一片是256K的，一片多少钱，16.4美元，7月份16.4美元，突然间开始降价，大幅度降价，降到9月初的时候竟然降到2美元一片，就在这么短时间内，就降成这样，这就是我们的行业特点，他说明什么呢？
说明假定我们在7月份买的芯片，装成电脑，还没卖出去，等等要到9、10月份再卖出去的话，和人家9月份按2美元一片买的芯片，做的电脑一起卖的话，我们就这一项要比人家成本贵200多美元，何况还有显示器，还有别的呢，所以库存当时压低库存就是我们最关键的问题，这个事有意思的是什么呢？
别人没发现，大家都在这么做，外国企业他们在中国部门的负责人完全听上面的话，上面叫定什么价格就是什么价格，中国企业没人研究，而我们在当时又没有ERP技术，当时也没有这个能力，但是可以选用土办法，比如说订货，什么货降价最快，可以用小步快跑的方式定货，怎么样去把需要半年以后的市场预测让他尽量更准确等等，定了十条方法，就这个，使得我们在96、97年那一年，连续6次降价，降的因为没法理解的大幅度降价，一下把市场份额占得很大，最后利润还大幅度提升，其实打的根本不是价格战，就是把这点摸透了。
我觉得这个就算是这个行业里的事。
还有像技术，你说人家都说，一说就是核心技术如何如何，我们哪做得起我们根本做不动，但是电脑里边肯定有成熟的技术根据市场需要的应用，应用得好的话，能让你的毛利率大幅度提高，我举个例子，像98、99年的时候，大家都说上网，互联网出现了，出现以后大家都说上网，实际上你一统计，一了解，老百姓消费者上网的，几乎很少很少，为什么呢？
因为上网是个非常困难的事，你买了这个电脑以后，你要打开盖，插一块卡叫modem卡，就是平常说的猫，加上一个软件，还要自己到电信机关登记，登记起来手续非常困难，都办完了你才可能上网，有哪个老百姓，除了发烧友愿意上网，很少，联想这种事你说有什么成熟技术，有什么难的，都很好解决，最难的其实把电信机关沟通好了，使得我们在成都买的电脑，跟北京能够连得上，都做好了以后，我们开发了一款电脑叫一间上网，天禧电脑，按一个键就能上网，尽管上网速度慢但是能上网（插话：
速度慢不怪你们），我们同时在全国300个城市，全展开了展销会，展销方式完全是一样的，货大量准备好，一年我们的市场份额大幅度提高，而且毛利率就上去了，像这种事本身其实就是要靠自己去琢磨和研究。
我想借这件事说明，第一、现在把蒙着打逐渐变瞄着打，然后到指定战略，制定战略之中，会发现对整个行业有所了解等等。
还有一个我特别同意，我自己也是这样，当自己能做的事以后，你要叫别人替你来做，你要去想更重要的事，一会儿我要问你的问题就是，你认为，什么对你是更重要的事。
这样的话企业才能不断的发展扩大，替你下来以后，你做的事着不上边那就不合适。
我在刚到公司当总经理的时候，第一天上班，头一个同事跟我谈话，谈没有几分钟，边上又来一个跟我谈第二件事，没谈完第三个就来了，科学院大家都挺自由，五个人谈完了以后，谁的问题也没解决，回家一想这五个人的事都是废话跟挣钱毫无关系，所以想来想去就说明时间什么的，确实要自己把握，自己来控制，不能够让随波逐流的走，蒙着走是不行的，最后一定得自己要有想法，要去瞄着走，这就是我对徐斌先生这段话第一个点评，谢谢。
徐 斌：
谢谢柳总。
柳传志：
你想接着往下说也行。
徐 斌：
我基本上介绍完了，我觉得，因为我觉得现在我最优先考虑的是三件事，第一，因为我做水这个行业，水是跟所有的产业密切相关的，与国家投资每一个工业项目，每一个产业相关，所以我觉得一大块的时间我是研究这些方面的东西，比如说08年，新增国家的投资，带动了很大的，各个产业的发展，到现在，从去年整个欧债，整个经济形势带来国家下一步方向在哪儿，你比如说我们这个水可能面向化工、电力、电子、制药、食品、饮料，每个行业都可以用，而且每个行业对于我觉得相当于其他行业来说都是一个海量市场，我觉得考虑，我们未来可能面向哪个市场，这是我们考虑的。
比如说之前，我们可能在化工电力行业做得比较多，从今年开始，我们可能稍微转一转，因为整个化工、电力行业，今年是非常不景气，煤炭行业、冶金行业都不景气，我们转向食品行业会多一些，这是我考虑的。
其实我也是，提前预判的时间并不是特别长，食品、饮料行业好像比较火，我们把这个东西当成一个专题，大家集体学习，这个行业我们做有哪些技术门槛和技术壁垒，我们销售的时候怎么做，给他们怎么做服务，后期的配套，这是我第一个考虑的问题。
第二，更多研究一些比我们大的，还有跟我们体量差不多，但是干活的方式或者是做事的模式跟我们不太一样的，我们会比较关注，这家公司用这种模式，每个公司用的模式是不一样的，我们前期的发展，希望用标准化可复制的方式，迅速做大，但是其实不同的公司有不同的活下去的道，我们更多的时候了解其他人，通过各种渠道了解一下，可能会给自己带来很多启发，我觉得这是我现在做的第二个事。
另外就是人的事，因为我们今年也是空降了很多高管，另外我们过往一直走下来有很多老的同志，怎么做到大家平衡，另外公司未来要发展，哪些地方，我可能要补，我到底是市场的方面，销售的方面，还是技术的方面，还是制造，哪块有欠缺，另外我们这些原有的人是不是在合适的岗位上，另外在市场上还有哪些方面的人，另外在技术路线上，可能哪些人要做积累，像今天晚上，我去趟南京，可能是另外一项技术，不见得我们马上要做这件事，可能我们要做积累，当你做决策的时候，我会有比较大的信息量，会有比较多的储备库来做，我更多的做是这三件事，请柳总点评一下。
柳传志：
徐斌做的这个事是很直接的应该要做的事吧，效率很高的事，一般的情况下，像咱们现在这种情况，基本上碗里的饭是什么已经很清楚了，你所谓在没有瞄着打以前，碗里的饭是什么还不清楚的时候，要把他定下形来，比如说你那块到底做哪种产品，怎么去做，还是怎么样，就是用盈利模式本身，假定成为是碗里的饭，你把饭里的饭模式弄好了以后，就是把饭里的饭吃好，这是第一件事，吃好是什么呢？
像你刚才说的，市场范围到底有多宽，这有地域和行业的不同，哪些行业是容易受这个影响的，哪些是不受影响的，哪些行业毛利高，哪些行业毛利低的，这是你当前要特别考虑的，除此以外，同样做这样的活，有没有能够提高毛利，降低成本的一些诀窍性的东西，好些活，好些业务，都是做着做着发现，以前别人做的老一套东西，这里面其实是有空
升级会员 