系统集成项目管理工程师中级冲刺打印03.doc
《系统集成项目管理工程师中级冲刺打印03.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《系统集成项目管理工程师中级冲刺打印03.doc（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
第一部分《系统集成项目管理工程师教程》
第1章信息化基础知识
（1）信息化基础知识：
国家信息化体系要素：
1）信息技术应用2）信息资源3）信息网络4）信息技术和产业5）信息化人才6）信息化法规政策和标准规范。
我国信息化发展的战略要点：
1）推进国民经济信息化2）推行电子政务3）建设先进网络文化4）推进社会信息化5）完善综合信息基础设施6）加强信息资源的开发利用7）提高信息产业竞争力8）建设国家信息安全保障体系9）提高国民信息技术应用能力，造就信息化人才队伍
（3）企业信息化：
企业资源计划（ERP）客户关系管理（CRM）供应链管理（SCM）电子商务（4）商业智能：
三个层次：
1）数据报表2）多维数据分析3）数据挖掘
第2章信息系统服务管理
一、信息系统服务管理体系
（1）计算机信息系统集成单位资质管理：
一级、二级、三级、四级系统集成企业；
（2）信息系统项目经理资格管理：
项目经理、高级项目经理、资深项目经理；
（3）具有信息产业部颁发的《计算机信息系统集成资质证书》（一级或二级）作为“涉密系统集成单位”的必要条件；
（4）利用财政性资金建设的信息化工程，用于购买软件产品和服务的资金原则上不得低于总投资的30%。
二、信息系统工程监理
（1）信息系统工程监理单位资质管理：
甲、乙、丙三级监理企业
甲级：
被监理项目没有投资规模限制；乙级：
被监理项目投资规模在1500万元以下；
丙级：
被监理项目投资规模在500万元以下；
（2）信息系统工程监理人员资格管理：
高级监理工程师、监理工程师、监理员；
（3）监理内容：
“四控、三管、一协调”
四控：
工程质量控制；工程进度控制；工程投资控制；工程变更控制；三管：
工程合同管理；工程信息管理；工程安全管理；一协调：
协调有关单位及人员之间的工作关系；
（4）以质量为中心的信息系统工程控制管理工作是由三方：
建设单位（主建方）、集成单
位（承建单位）和监理单位分工合作实施的。
三、ITIL与IT服务管理
实施IT服务管理（ITServiceManagement,ITSM）的根本目标：
以客户为中心提供IT服务；提供高质量、低成本的服务；提供的服务是可以准确计价的。
四、信息系统审计
信息系统审计的目的是评估并提供反馈、保证及建议。
其关注之处可被分为如下三类：
可用性：
信息系统能否在任何需要的时间提供服务。
保密性：
系统保存的信息是否仅对需要这些信息的人员开放，而不对其他任何人开放。
完整性：
信息系统提供的信息是否始终保持正确、可信、及时。
第3章信息系统集成专业技术知识
一、信息系统集成分类
（1）设备系统集成：
【智能建筑系统集成，计算机网络系统集成，安防系统集成】
（2）应用系统集成
信息系统的生命周期：
（1）立项阶段：
概念形成过程和需求分析过程
（2）开发阶段：
总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收（3）运维阶段：
维护四种类型（排错性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护）（4）消亡阶段
三、信息系统开发的方法：
（1）结构化方法：
开发过程分成若干阶段、依次执行，每个阶段又分成若干作业步骤顺序作业。
优点：
用户需求在系统建设前被充分了解和理解，注重开发过程的整体性和全局性。
缺点：
开发周期长；文档、设计说明繁琐；充分预料各种可能的变化并不现实；如果用户参与程度不高，容易造成系统交接过程不平稳，系统运行与维护管理难度加大。
（2）原型法：
根据对用户需求的初步理解，先快速开发一个原型系统，然后反复修改来实现用户的最终系统需求。
原型发适合于用户需求开始时定义不清、结构化程度不高的系统开发。
此方法更易于被客户接受，但如果用户配合不好，盲目修改，会拖延开发过程。
原型法分为：
（1）抛弃型原型
（2）进化型原型
（3）面向对象方法：
1）、客观事务由对象组成；对象由属性和操作组成；对象之间的联系通过消息传输机制来实现，对象可以按其属性来归类，子类可以继承其父类的特性；对象具有封装的特性；2）、面向对象开发方法主要有分析、设计和实现三个阶段。
三个阶段的界限并非十分明确。
3）、在系统的实际开发中，往往根据需要将多种开发方法进行组合应用，最终完成系统开发的全部任务。
软件测试3阶段：
单元测试、集成测试、系统测试。
软件维护类型：
更正性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护。
软件评审与审计过程：
管理评审、技术评审、检查、走查、审计等。
C/S:
客户机/服务器：
有强大的数据操作和事务处理能力，模型思想简单，易于理解和接受。
B/S浏览器/服务器软件架构的方法：
最大化复用、复杂问题简单化、灵活的扩展性。
中间件分为：
数据库访问中间件（window平台的ODBC和JAVA平台的JDBC）远程调用中间件RPC、面向消息中间件MOM（IBM的MQSeries）、分布式对象中间件（OMG的CORBA、Sun的RMI/EJB、microsoft的DCOM）事物中间件（BEA的Tuxedo、EJB的J2EE）
第4章项目管理的一般知识
（1）项目的目标：
SMART原则：
S（Specific具体）M（Measurable可测量）A（Agreeto达成一致）R（Realistic现实）T（Time-oriented有一定时限的）
项目目标特性：
优先级、多目标性、层次性
（2）项目的特点：
临时性、独特性、渐进明细性；传统意义上的项目三个约束：
时间、成本、质量；最新的观点认为项目成功受“范围、时间、成本、质量”4个方面的约束；
（3）项目管理通过执行一系列相关过程来完成，这些过程分布在：
核心知识域、保障域、
伴随域和过程域中。
（4）IPMA、PMI以及项目管理在中国的发展：
国际项目管理资质标准（ICB）是国际项目管理协会（IPMA）建立的知识体系，IPMP资质认证分为（A级、B级、C级、D级4个级别）。
项目管理知识体系（PMBOK）是美国项目管理协会（PMI）建立的知识体系，PMP认证只有一个级别，与IPMA的C级相当。
（5）对项目经理的一般要求：
足够的知识、丰富的项目管理经验、良好的沟通和协调能力、良好的职业道德、一定的领导和管理能力。
（6）项目干系人：
项目干系人也叫“项目利益相关者”。
项目管理团队必须识别项目干系人，确定其需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响以确保其成功。
（7）项目的组织方式：
职能型组织：
优点在于：
强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；清晰的职业生涯晋升路线；直线沟通、交流简单、职责和权限清晰；有利于重复性工作为主的管理过程。
其缺点在于：
职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间联系薄弱、部门之间协调
难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目发展方向不明等。
项目型组织：
优点在于：
结构单一，责权明确，利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁、方便；决
策快。
缺点在于：
管理成本高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识共享等；员工缺乏事业上的连续性和保障等。
矩阵型组织：
优点在于：
项目经理负责制，有明确的项目目标，改善了项目经理对整体资源的控制，
获得职能组织更多的支持，能最大限度地利用公司的稀缺资源，改善了跨不同职能部门之
间的协调合作，团队成员有归属感，士气高，问题少。
缺点在于：
管理成本增加，多头领导，难以监测和控制，资源分配与项目优先的问题产生冲突，权利难以保持平衡等。
复合型组织：
根据工作需要，一个组织在运作项目时，或多或少地同时包含上述三种组织形式，这就构成了复合型组织。
（8）PMO在组织结构中的作用：
项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。
（9）项目的生命周期：
项目的生命周期定义了从项目开始到项目结束的项目阶段。
阶段的交付物通常要经过技术正确性的评审，并在下一阶段开始前得到批准。
（10）典型的信息系统项目的生命周期模型：
瀑布模型：
是一种经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：
可行性分析、需求分析、软件设计、编码、测试、运行维护等几个阶段。
V模型：
其价值在于其非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并清楚描述了这些测试阶段和各开发阶段的对应关系。
原型化模型：
其是为弥补瀑布模型的不足而产生的。
建造一个快速原型，以便和用户针对原型进行讨论和交流。
螺旋模型:
在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。
迭代模型：
软件生命周期时间上被分为4个顺序阶段，分别是：
初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。
每个阶段从核心过程工作流“商业建模”、“需求调研”“分析设计”执行到“部署”，再从核心支持工作流“配置与变更管理”、“项目管理”执行到“环境”从而完成依次迭代。
（11）项目的管理过程：
一般来说，要把一个项目管好，至少需要4种过程：
技术类过程、管理类过程、支持类过程和改进类过程。
戴明的PDCA（计划、行动、检查、改进）与项目管理过程组的对应。
5个项目过程组：
启动过程组、计划编制过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组。
启动过程组包括：
制定项目章程、制定初步的项目范围说明书。
（共2个流程）
计划过程组包括：
制定项目管理计划，编制项目范围管理计划，范围定义，创建工作分解结构，活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度计划，成本估算，成本预算，制定项目的质量管理计划，制定项目人力资源管理计划，制定项目沟通管理计划，制定项目风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，制定风险应对计划，制定项目采购管理计划，编制合同。
（共21个流程）执行过程组包括：
指导与管理项目执行，执行质量保证，团队组建，团队建设，信息发布，询价，供方选择。
（共7个流程）监督和控制过程组包括：
监督和控制项目工作，整体变更控制，范围确认，范围变更控制，进度控制，成本控制，质量控制，管理项目团队，绩效报告，管理项目干系人，风险监督和控制，合同管理。
（共12个流程）收尾过程组包括：
项目收尾、合同收尾。
（共2个流程）
项目组合和项目组合管理：
项目组合管理的目标就是通过对准备纳入到项目组合的候选项
目和大型项目的仔细检查、定期排除不满足项目组合战略目标的项目，以最大化项目组合的价值。
第5章立项管理
（1）立项管理的内容：
需求分析：
确定待开发的信息系统应该“做什么”。
项目建议书：
是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。
项目可行性研究报告：
一般应包括投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策。
（2）建设方项目的立项：
立项申请书的编写、申报和审批
项目的可行性研究：
1.初步可行性研究：
2.详细可行性研究：
包括经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法。
3.项目论证：
对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析。
4.项目评估：
项目评估是指项目在可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）对项目进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。
【项目评估法和全局评估法；总量评估法和增量评估法；费用效益分析法；成本效用分析法；多目标系统分析法】
5.项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准
项目招标
1.招标：
分为公开招标和邀请招标；2.投标：
1）编制标书；2）递交标书；3）标书的签收
3.评标：
评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成；其中技术、经济等方面的专家人数不得少于成员总数的2/3；评标委员会成员名单在评标结果前必须保密；
4.选定项目承建方：
自中标通知书发出之日起30日内，招标人和中标人订立书面合同；
中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。
（3）承建方项目的立项：
项目识别：
是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。
项目论证：
【承建方技术可行性分析；承建方人力资源及其它资源配置能力可行性分析；项目财务可行性分析；项目风险分析；对可能的其他投标者的相关情况分析】
投标：
获取招标文件、编写投标文件、参加投标活动
（4）签订合同
合同谈判：
在确定中标人后，即进入合同谈判阶段。
合同谈判的方法一般是先谈技术条款，后谈商务条款。
签订合同：
投标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。
第6章项目整体管理
项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。
项目整体管理的
过程包括如下7个内容：
1）项目启动（制定项目章程）2）制定初步的项目范围说明书3）制定项目管理计划4）指导与管理项目执行5）监督和控制项目6）整体变更控制7）项目收尾。
（1）项目启动（制定项目章程）：
以书面、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面的形式为项目经理授权。
工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。
环境和组织的因素：
包括实施单位的企业文化和组织结构、国标或行业标准、现有的设施和固定资产等基础设施、当时的市场情况、干系人对风险的承受能力等。
组织过程资产包括：
项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。
项目管理信息系统（PMIS）。
（2）编制项目范围说明书（初步）：
明确项目及其相关产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法
（3）制定项目管理计划：
定义、准备、集成和协调所有分计划，明确了如何执行、监督和控制以及如何收尾项目。
（4）指导和管理项目执行：
对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局。
（5）监督和控制项目：
是全面地追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
（6）整体变更控制：
整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。
对项目范围说明书、项目管理计划和其他项目可交付物必须进行变更管理。
基准：
也叫基线，Baseline，被批准的项目管理计划就是项目的基准。
变更控制委员会（CCB）：
批准或拒绝影响大的变更
（7）项目收尾：
结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。
管理收尾：
1）确认满足干系人需求；2）确认满足项目的完成标准；3）项目产品或者服务的移交；4）记录归档项目各阶段记录、经验教训总结。
合同收尾：
包括产品验证和合同管理的收尾。
第7章项目范围管理
项目范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作。
对项目范围的管理，是通过5
个管理过程来实现的。
（1）编制范围管理计划
（2）范围定义（3）创建工作分解结构（4）范围确认（5）范围控制
编制范围管理计划的输入:
项目章程、项目范围说明书、组织过程资产、环境因素和组织因素、项目管理计划。
范围包括：
产品范围和项目范围；项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准；产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。
范围定义的输入：
项目章程和初步的范围说明书、项目范围管理计划、组织过程资产、批准的变更申请。
输出：
项目范围说明书【项目目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目假定】、更新的项目文档。
（1）编制范围管理计划：
用于描述如何定义项目范围、如何制定详细的项目范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。
（2）范围定义：
详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。
项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共同理解。
项目边界：
严格定义了哪些事项属于项目，哪些事项不属于项目的范围。
（3）创建工作分解结构：
创建工作分解结构（WBS）是把一个项目交付物和项目工作逐步分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程。
WBS的表示形式主要有：
分级的树形结构（结构性强，不易修改，适用于中小型项目）；
列表形式（分类多，容量大，直观性差，常用在一些大的、复杂的项目中）。
一般来说，早期的，或复杂的，或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些，粗一些。
滚动波式计划：
近期的工作计划得详细一些，远期的工作计划得相对粗一些。
工作包：
WBS的最底层的工作单元被称为工作包（WORKPACKAGE），符合80小时原则，
创建WBS的输入：
详细的范围说明书、范围管理计划、组织过程资产输出：
WBS和WBS字典、范围基准、更新的项目管理计划。
范围确认的输入：
项目管理计划（项目范围说明书、WBS、WBS词典）、可交付物输出：
可接受的项目可交互物和工作、变更申请、更新的WBS和WBS字典。
范围基准：
项目范围说明书、WBS、WBS字典作为项目的范围基准。
（4）范围确认：
范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目交付物的过程。
范围控制的输入：
项目管理计划（范围基准、变更管理计划、配置管理计划）、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求。
输出：
变更请求、工作绩效组织过程资产更新（偏差原因、选择的纠正行动和理由、其他的从项目范围变更控制过程吸取的经验教训）、更新的项目管理计划。
第8章项目进度管理
项目进度管理包括6个管理过程：
（1）活动定义
（2）活动排序（3）活动资源估算（4）活动历时估算（5）制定进度计划（6）进度控制
（1）活动定义：
把完成项目的所有活动找出来。
把WBS最底层的工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本任务。
活动定义后得到的活动，为进度安排、成本估算、项目执行、项目监控和控制提供了基础。
检查点（Checkpoint）：
指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。
里程碑（MileStone）：
完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。
基线（BaseLine）：
是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点，基线一旦建立后其变化需要受控制。
周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报时基线的表现形式。
（2）活动排序：
识别与记载计划活动之间的逻辑关系。
前导图法：
用方框或长方形代表活动，它们之间用箭头连接，显示它们彼此之间存在的逻辑关系。
也被称为：
PDM图法、AON图法、单代号网络图法
前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系：
（F-S结束-开始，F-F结束-结束，S-S开始-开始，S-F开始-结束）；ES：
最早开始时间；LS：
最迟开始时间；EF：
最早结束时间LF：
最迟结束时间
最早开始时间
工期
最迟开始时间
任务编号
最晚开始时间
浮动时间
最晚完成时间
箭线图法：
用箭线表示活动，节点表示事件。
也被称为：
ADM图法、AOA图法、双代号网络图法
1）每个事件有唯一的一个代号。
2）任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大。
3）流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继（或先行活动）。
三种依赖关系：
强制依赖关系、可斟酌处理的依赖关系、外部依赖关系。
（3）活动资源估算：
确定在实施项目活动时要使用何种资源，每种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。
资源分解结构（RBS）：
按照资源种类和形式而划分的资源层次结构。
（4）活动历时估算：
估算计划活动持续时间的过程。
活动历时估算的方法主要包括：
专家判断：
可以利用历史数据和经验进行分析判断。
类比估算：
从以前类似计划活动的实际持续时间为根据，估算将来的计划活动的持续时间。
参数估算：
欲完成工作的数量乘以生产率可以作为活动持续时间的量化依据。
三点估算：
考虑原有估算中风险的大小，可以提高活动历时估算的准确性。
三点估算就是在确定三种估算的基础上做出的。
（最乐观、最可能、最悲观）。
后备分析：
应急时间可以取活动历时估算的某一百分比，或某一固定长短的时间。
（5）制定进度计划：
确定项目活动计划的开始与完成日期。
制定进度计划采用的主要技术和工具包括：
1）进度网络分析；2）关键路线法（总时差、自由时差）；3）进度压缩（赶进度、快速跟进）；4）假设情景分析：
最常用的技术是蒙特卡洛分析；5）资源平衡：
这种均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路径；6）关键链法：
根据有限的资源对项目进度表进行调整；7）项目管理软件；8）应用日历：
项目日历和资源日历标明了可以工作的时间段；9）调整时间提前与滞后量；10）进度模型。
项目进度表：
包括每项计划活动的计划开始日期与计划完成日期，常用图形表示：
1）项目进度网络图：
有活动节点表示法（单代号网络图），也可以使用时标进度网络图。
2）横道图：
用横道表示活动，注明了活动的开始与结束日期，以及活动的预期持续时间。
3）里程碑图：
仅标示出主要交付成果以及关键的外部接口的规定开始与完成日期。
项目进度控制的输入：
进度管理计划、进度基准、绩效报告、批准的变更请求。
输出：
进度模型数据（更新）、进度基准（更新）、绩效衡量、请求的变更、推荐的纠偏措施、组织过程资产（更新）、活动清单（更新）、活动清单属性（更新）、项目管理计划（更新）
项目进度控制的主要技术和工具：
进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件情景分析、进度压缩、制定进度计划。
第9章项目成本管理
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。
具体流程包括：
（1）制定成本管理计划
（2）成本估算（3）成本预算（4）成本控制
项目成本失控的原因：
1）对工程项目人数不足2）组织制定不健全3）方法问题4）技术的制约
产品的全生命周期成本：
在项目过程中不只关心完成项目活动所需资源的成本，也应该考虑项目决策对项目最终产品使用和维护成本的影响。
成本类型：
可变成本、固定成本、直接成本、间接成本。
管理储备：
是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。
成本基准：
经批准的按时间安排的成本支出计划，用于度量和监督项目的实际执行成本。
学习曲线理论：
当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着数量的增多而呈规律性递减。
（1）制定成本管理计划：
成本管理计划中列出了相关模板并制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准，其中包括：
精确等级、测量单位、组织程序链接（WBS控制账目与项目实施组织的会计系统直接连接）、控制下限、挣值规则（0-100，0-50-100等）、报告格式、过程说明、成本变更控制系统等。
（2）成本估算：
估算活动的成本，涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本。
成本估算需要进行以下三个主要步骤：
1）、识别并分析成本的构成科目2）、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
3）、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
成本估算的输入：
1）事业环境因素2）组织过程资产3）项目范围说明书4）工作分解结构5）工作分解结构词汇表6）项目管理计划输出：
活动成本估算、活动成本估算的支持性细节、请求的变更
升级会员 