如家酒店竞争能力分析.docx

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如家酒店竞争能力分析

企业竞争战略分析报告

——如家快捷酒店

中英文摘要及关键词

摘要：

随着人类的进步、社会经济的发展，科学文化、技术和交通的发达而发展起来的。

现代社会经济的发展，带来了世界旅游、商务的兴旺，酒店业也随之迅速发展起来，而且是越来越豪华、越来越现代化。

2009年，国际金融危机和甲型H1N1流感的打击，一度让高星级酒店的出租率饱受打击，但随着一系列营销措施的出台，高星级酒店又呈现出回暖的趋势；2009年经济型酒店成资本“新贵”，7天酒店的上市、诸多经济型酒店品牌的扩张在重塑着行业格局。

酒店业应顺应国家扩大内需的号召，各大酒店尤其是高档酒店，应调整客源结构，瞄准内需市场，以度过危机。

应缩减开支、降低成本，练好内功。

酒店消费需求有一定的刚性，总有一部分人得住酒店，所以应抓牢商务市场，开发散客旅游市场。

从长远来看，酒店业的发展前景依然是光明的。

本文选取如家酒店集团作为具体实例，主要分析如家酒店集团的外部环境，重点分析酒店行业的现状，运用波特五力模型对竟争结构进行了分析。

对酒店的内部条件进行深入分析，最后运用SWOT分析方法提供了四种可供选择的战略，即SO战略、ST战略、WO战略、WT战略。

对如家酒店进行了战略分析与选择，旨在选定使公司能够的实现目标的最佳行动方案。

关键字：

如家快捷酒店竞争战略

Abstract:

alongwiththeprogressofhumanbeings,andthedevelopmentofsocialeconomy,scienceandtechnologyandculturedevelopedtraffic.Modernsocialeconomicdevelopment,theprosperityoftourism,business,hotelanddevelopedrapidly,andisincreasinglyluxurious,moreandmoremodern.

2009,internationalfinancialcrisisandinfluenzapandemic,onceH1N1highstarhoteloccupancytosuffer,butwithaseriesofmarketingmeasuresofhighstar-ratedhotels,andwarmedtrend,2009economyhotelintocapital","7daysupper-classmarket,manyofthehotelbrandsinthehotelindustrypatternremoldingtheexpansion.Hotelshouldconformtothestatetoexpanddomesticdemand,thehotelespeciallyhigh-gradehotels,shouldbeadjustedmarketstructure,aimedatdomesticmarket,inthecrisis.Shouldcutcosts,reducecost,practices.Hotelshaverigidconsumptiondemand,therearealwaysafewpeoplelivedhotel,soshouldholdbusinessmarket,developF.I.Ttravelmarket.Inthelongrun,thedevelopmentoftheindustryisstillbrightprospects.

Theselectionofaspecificinstancefamily-likehotelgroup,mainlyanalyzedtheexternalenvironmentandfamily-likehotelgroup,thekeypointsThehotelindustry,chromatographywithfivecompetitiveforcesmodelforcompetitivestructureisanalyzed.TheinternalconditionofhotelanalysisofSWOTanalysis,andfinallyprovidesfouralternativestrategy,whichisbothstrategicandSTstrategy,strategic,WOWTstrategy.Thehoteltofamily-likestrategicanalysisandchoicetoselectthecompanytoachievethegoalofthebestscheme.

Keywords:

HomeInnscompetitivestrategy

引言

1.迈克尔·波特的三个基本竞争战略

竞争战略的第二个中心问题是：

企业在产业中的相对位置。

竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。

即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。

　　每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。

成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。

将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：

总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。

　　“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。

实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。

最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。

但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

　　“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。

低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：

公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。

公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。

这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。

竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。

全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。

2.如家快捷酒店的发展背景

随着我国经济和旅游业健康、稳定地发展，酒店业已成为一个较大的产业，但旅游市场格局以依靠海外市场为主向内外并重的转变，使传统的重视高星级酒店而忽视经济型酒店发展的结构性问题逐渐凸显，发展经济型酒店势在必行。

经济型酒店市场需求大，发展前景好。

上世纪90年代中期以来，随着我国经济的持续、健康、快速发展，双休日的实施及公共假期的调整，使得国内旅游呈现出快速增长的态势，而国内游客的住宿基本上是经济型酒店，这就使得经济型酒店有着十分广阔的发展前景。

从整体上看，普遍旅游者的收入水平不高，受经济实力的限制，高档饭店对他们来说仍有一段距离。

因此，伴随着我国国内旅游市场的不断扩大，“干净、舒适、价廉”的经济型酒店将呈现出良好的发展前景。

我国酒店结构明显“两头大中间小”，即高星级的质次价低的社会旅馆较多，质量和价格较适中的少，这一消费断层为经济型酒店的发展提供了大好机遇。

然而，经济型酒店经历了连续三年的高速发展，开始面临过剩。

行业竞争过度、成本过高、资金链断裂等因素对于经济型酒店的扩张造成的影响显而易见。

在整个宏观经济形势转好的情况下，经济型酒店业可能会迎来一场大范围的整合。

未来几年国家发布相关政策支持经济型酒店的发展，在未来三年内，力争将经济型酒店的比重从目前的不足10%提高到20%左右，并鼓励民资、外资参与国有中小型住宿企业的改制。

一、如家竞争战略的实践活动

如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：

HMIN），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。

如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。

经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。

中高端商务酒店品牌---和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”，让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。

如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。

作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。

在经济型酒店出现之前，中国人的出行住宿一般都靠三星级以下的宾馆和招待所，它们一般都是单体店经营，设施和管理陈旧，没有任何品牌规模，只能靠价格竞争来吸引消费者。

尤其是前者要保住所谓星级，又必须为利用率很低的“标准配套设施”比如康健馆、KTV等等付出高昂的维护成本，所以基本没有性价比可言。

　　2002年由携程旅行网和首旅集团共同成立的如家酒店连锁，比起1996年锦江集团推出的国内第一家经济型酒店锦江之星而言，无论是股东或资金层面，都没有更加显著的优势，但却从2006年开始就取代了锦江之星的行业老大地位，并且把第一的宝座坐到今天。

1、如家的发展历程

2001年8月携程旅行网成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内发展经济型连锁酒店项目，并就中国宾馆行业特点，拟定商业模型。

　　2001年8月起公司以“唐人”（Tang’sInn）作为品牌名，重点发展3星以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。

　　2001年12月公司正式将“如家”（HomeInn）定为品牌名，并申请商标注册

　　2001年“如家”成功发展了11家加盟酒店。

　　2002年5月华东地区第一家如家快捷酒店――上海世纪公园店，改建工程开工，同时标志着如家酒店连锁把“直营店”作为品牌发展的重点。

　　2002年6月携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。

　　2002年6月首旅集团下属的原“建国客栈”4家连锁店统一翻牌为“如家快捷酒店”，成为首批如家酒店连锁直营酒店。

　　2002年6月如家酒店连锁店数量达到20家。

　　2002年12月如家酒店连锁全国免费预订电话正式开通。

　　2003年1月如家”第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。

　　2003年2月如家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。

　　2003年4月至6月由于SARS的影响，中国旅游业损失惨重，在众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家快捷酒店创造了平均入住率50%以上，部分连锁店出租率曾高达70%。

　　2004年2月首都旅游集团总裁梅蕴新、如家董事长杨建民、董事黄小波、首都旅游集团市场部总经理丁小亮一行在如家首席运营官梁日新的陪同下，一同参观了如家在上海和苏州的分店，并给予如家积极的评价。

　　2004年3月如家酒店连锁率先在上海成立了如家酒店管理学院，给全体如家人提供了一个良好的学习平台，严把酒店质量关，保持品牌的一致性。

　　2004年7月如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋。

　　2004年7月至8月7月28和8月5日，如家在北京和上海等地新开8家店之际，分别在北京和上海两地举行了两周年庆典。

　　2005年1月如家酒店管理平台正式使用

　　2005年1月酒店管理平台正式使用

　　2005年7月开通网上预定支付系统

　　2005年9月第51家店——北京学清路店开业

　　2005年10月如家采购平台正式使用

　　2005年11月如家和知名汽车租赁品牌安飞士汽车租赁达成战略合作协议

　　2005年11月第61家店——北京东直门店开业

　　2006年1月如家管理年会顺利召开，来自18个省和直辖市的如家人汇聚一堂，共商大计。

　　2006年3月第71家店——江阴人民东路店开业

　　2006年4月中国酒店『金枕头』奖，由中国顶尖财经媒体《21世纪经济报道》于2004年发起主办,是中国乃至亚洲地区最为引人瞩目的酒店行业评选活动，迄今为止已成功举办了二届。

活动经过三个多月的评选，综合了40名业界知名评委、上万名酒店住户以及超过300，000名网友、短信评分，如家在第三届评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“年度最佳经理人大奖”。

　　2006年5月如家赞助东方卫视，全程参与“加油！

好男儿！

”活动

　　2006年5月5月，如家荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006中国经济型酒店品牌先锋”。

　　2006年5月第131家店——上海镇坪路店顺利签约

　　2007-10-20日如家以3.4亿元人民币的价格收购国内经济型连锁酒店排名第八位的“七斗星”100%股权，双方已于10月21日签署相关的收购合同。

收购完成后，如家拥有酒店数量将超过330家，这也是国内经济型连锁酒店间第一桩大规模收购案。

　　2008年2月如家签约第500家连锁酒店。

　　2008年3月如家商标被评为中国驰名商标

　　2008年4月如家在第五届『金枕头』奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“中国酒店杰出人物”

　　2008年12月首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立；

　　如家酒店集团在荷兰CRF集团“2009中国杰出雇主”华东地区的评选中荣膺“华东地区杰出雇主”。

这是继获得2007年最佳雇主后再次获得此殊荣。

　　如家酒店集团CEO孙坚先生入围“中国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号；

　　2009年5月7日如家向携程定向增发的751.45万股普通股。

在交易完成之后，一直身为如家股东之一的携程极有可能以18.25%的持股比例，超过北京首都旅游集团，成为如家新的最大股东。

　　2009年10月蚌埠如家快捷酒店（火车站店）开幕。

　　2009年10月30日，CEO孙坚荣获“安永企业家中国2009”殊荣。

在上海举行的安永企业家中国2009的颁奖大会上，如家酒店集团CEO孙坚获得评委的一致好评，从参选的众多企业家中脱颖而出，成为十二位“安永企业家中国2009”得主之一，这也是中国酒店行业的企业家第一次获得该奖。

　　2010年如家被纳入纳斯达克中国指数股。

纳斯达克OMX全球指数集团（NASDAQOMXGlobalIndexGroup）近日公布了纳斯达克中国指数（NASDAQChinaIndex）的年度重新排名。

根据最新的年度排名，如家酒店（HMIN）、盛大网络游戏等6公司从3月22日起被纳入纳斯达克中国指数（NASDAQChinaIndex）成份股。

2、如家的竞争战略现状

2002年由携程旅行网和首旅集团共同成立的如家酒店连锁，比起1996年锦江集团推出的国内第一家经济型酒店锦江之星而言，无论是股东或资金层面，都没有更加显著的优势，但却从2006年开始就取代了锦江之星的行业老大地位，并且把第一的宝座坐到今天，不难看出如家在竞争战略方面下足了功夫。

（一）总成本领先战略

经济型酒店第一要务就是把价格降下来，达到“经济”的标准。

如家酒店有严格的成本

控制体系，使得酒店的平均房价控制在200元/天左右仍然有足够的利润空间。

1、降低物业成本，同时发挥规模经济优势

传统的星级酒店一般先购买土地然后兴建酒店，而如家酒店则采用另外一种轻资产的方式——租赁直营。

通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期，同时减轻快速扩张带来的资金压力。

星级酒店的建设一般要2到3年，而如家租用和装修的酒店只要6个月就能开业。

为了更好地节约时间和资金，如家酒店的筹备和建设采用的是一种“平行工序”——在改造和装修的同时，市场推广、组织培训和质量检查等各方面的工作同时开展，并且有非常严格的时间约束。

为了更好地发挥单家分店的规模经济优势，如家把每家分店的客房数定在120间左右，同时尽可能地减少其他设施占用的空间：

不设宽敞的大堂、没有娱乐中心和购物设施、餐厅面积也尽可能小。

这些措施在酒店经营成本控制上起到了重要的作用。

2、在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务

在客房装修成本的控制上，如家比其他经济型酒店品牌做得好一些。

锦江之星和汉庭酒店约花费7万元/间，莫泰、格林豪泰约花费6万元/间，如家酒店则花费约5万元/间。

相比于传统酒店提供的多样化服务，如家的服务是有限的，它明确地把最好地满足客户的住宿需求作为企业定位。

其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV、酒吧、购物等，如家均不提供。

最能体现住宿服务质量的是床和卫生间。

如家十分重视客房及卫生间的清洁卫生，而且给顾客享用优质的床及床上用品，并提供叫早服务，致力于提升客户的住宿质量及舒适度。

3、工作人员占比低，较少人力成本

在人力成本上，如家酒店也比一般星级酒店要低。

该酒店实行店长负责制，酒店经营上的大小事务由店长负责，没有部门经理和领班。

因此，如家酒店的客房员工比例为1：

0.3到1：

0.35之间，每100间客房仅需要30至35名员工即可，比一般的高星级酒店节省70%左右的人力。

（二）差异化战略

1、网络营销及完善的订房系统

随着网络的迅速普及，电子商务快速发展，在线旅游服务市场也随之成长起来。

AC尼尔森2007年公布的报告表明：

29%的旅行者会通过网络预订房间。

如家酒店建立之初就依托我国最大的酒店预订网站——携程网，进行网络营销及网上预订，而随着酒店的成长，其官网的预订系统也做得愈加完善。

2004年，如家成为我国经济型酒店中最早使用800免费电话办理房间预订的。

驾轻就熟地运用这些新式的营销手段，如家获得了我国经济型酒店的先发优势。

2、室内设计突出个性，标准化服务业内领先

传统的星级酒店或商务旅店室内设计千篇一律，基本上是灰白的房间、深色的床、白色的被子。

如家则把客房做成有精致的差异化产品：

淡粉色的墙面、挂着的欧式艺术画、柔和的台灯、书桌上还放着基本财经杂志„„处处透出酒店“如家”的氛围。

另外，如家对床上用品的配色、易耗品的数量和质量要求、客房卫生间的情节、电器的使用都有非常严格的标准。

甚至规定在客人入住前，电视机固定在中央一台，音量为15。

该酒店还专门把这些标准总结成16本服务册子，供所有员工学习。

3、连锁经营及大力推行会员制

连锁经营有助于企业集团发挥规模优势，充分占领市场并取得竞争优势。

国际著名的零售及酒店集团均实行连锁经营战略。

入世以前，我国并没有明确实行连锁经营战略的酒店企业，星级酒店集团也才刚刚形成规模，经济型酒店则只有少量品牌在个别地区发展起来。

中国入世后，如家酒店抓住发展机遇，并且把连锁经营作为差异化战略的核心，在全国范围内布局酒店网络，并把上市融资作为目标之一。

目前，如家在全国100多个城市里拥有超过600家酒店，而且还在扩张之中。

最近，如家有计划往台湾延伸酒店业务。

会员制也是如家首先引进经济型酒店行业的。

开业之初，如家就开始积累自己的会员。

通过给会员以更优惠的价格，并提供延时退房、预订优先等服务，如家成功地留住了大部分顾客。

据有关统计，如家50%以上的利润是会员贡献的。

（三）专一化战略

如家酒店从开业至今，一直以满足一般旅客及商务人士的住宿要求为自己的经营方向。

在与低星级酒店及其他社会旅馆的竞争中，如家以同样或更低的价格前提下往往能提供更好

的服务效果，所以客房出租率和收益也是处于领先位置。

虽然2008年底推出针对高端商务

旅客的品牌——“和颐”酒店，但其规模不大。

总体来说，如家集中于服务旅游者及中端商

务人士这一客户群体的集中化战略没有变化。

二、如家竞争战略的环境分析

1、宏观环境分析（PEST分析）

（1）政治环境

国务院于2009年12月1日发布41号文件《国务院关于加快发展旅游业的意见》。

作为全面贯彻落实国务院关于加快发展旅游业的意见的第一年，2010年中国旅游业预期目标是实现总收入1.44万亿元，增长12%，新增旅游就业50万人。

在经济全面复苏的新一年，这无异与给以如家为代表的经济型酒店一针强心剂。

（2）经济环境

随着国内遭遇严重自然灾害后，我国经济运行面临异常复杂的局面。

美国次贷危机在反复中终于演变成世界性的金融危机，使得世界各国经济增速普遍下滑，主要经济体在衰退的边缘苦苦挣扎。

在新经济形势的影响下，商务活动和旅游这两个酒店市场未来增长的主要因素开始进入了紧缩期。

虽然新的经济形势使得国内经济型酒店的发展面临着巨大的挑战，但是在调查中发现，新经济形势也使得国内的经济型酒店遇到了变革创新的发展契机。

如今，大部分企业、公司、单位、个人都感受到次贷危机所带来的经济冲击，于是开始实施紧缩开支。

商务活动以及文化旅游的群体开始明显排斥以前讲究的、相对比较奢侈星级高档酒店作为住宿场所，而偏好选择经济型酒店，特别是一些比较有特色的经济型酒店。

面对这一新形势的挑战和机遇，国内的经济型酒店如何在建筑设计上去变革创新，使其在讲究经济实惠的前提下，既提升酒店的整体品质，又增强自身的市场竞争，是建筑设计师需要重视和考虑的问题。

（3）社会和文化环境

在美国，60%的酒店是经济型酒店，但是在中国，这个数字仅为5%。

"连锁"和"品牌"是经济型酒店成功的两个要件，前者可以使企业做大规模，拥有市场影响力；后者可以提高企业知名度，增加客源，提高竞争力。

在激烈的市场竞争中，急躁冒进、简单复制的经济型酒店必输无疑。

（4）技术环境

经济型酒店未来竞争重点有二：

一是标准，即各地分店均能步伐一致，提供优质服务；一是销售，即留住老客户，开拓新客户，广纳客源。

而这两者都要建立在现代信息技术的基础上。

要在竞争中保持不败，信息技术是保障。

2、微观环境分析（五力模型分析）

（1）竞争对手

主要是饭店业的高低两端：

即以四五星级为代表的高级酒店和以只提供简单住宿为主的社会旅馆。

由于出行顾客固有的消费水平和我国日益巨大的酒店消费人群这两个主要原因，决定了对于经济型酒店来说，这两个竞争对手并不是很强大