基于企业战略设计的薪酬体系研究.docx

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基于企业战略设计的薪酬体系研究

基于企业战略设计的薪酬体系研究

　　[摘要]企业薪酬体系是企业战略得以实现的重要支撑。

如何设计与企业战略相匹配的战略性薪酬体系，是现代企业薪酬管理的重要课题。

本文从A公司因竞争战略转变面临的薪酬变革实例出发，阐述了企业战略和与之相匹配的薪酬体系模式，分析了A公司竞争战略下的薪酬战略，并提出了基于A公司战略的薪酬体系设计思路即明确公司薪酬战略、确立高弹性的薪酬组合、建立薪酬晋升通道以及完善绩效考核体系。

　　[关键词]企业战略；薪酬体系；匹配

　　[中图分类号]F244[文献标识码]A　[文章编号]1006-5024（2009）07-0064-03

　　[作者简介]孙静，桂林航天工业高等专科学校工商管理系副教授，研究方向为人力资源管理。

（广西桂林541004）

　　一、问题的提出

　　A公司是一家在上世纪90年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业，主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。

公司抓住市场机遇，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售，以“产品颇具竞争性价格”的公司战略取得了竞争优势。

然而，近年来，由于燃具行业竞争的不断加剧，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化、开发周期过长、向客户提供产品不及时、销售业绩停滞不前、员工积极性不高等现象。

公司为了查找问题的症结，在内部进行了一次员工满意度调查，调查结果清晰地反映出两个主要问题：

一是除了高层外，员工大多不清楚公司的远景和战略，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；二是公司以职务等级标准建立的职位薪酬体系主要考虑职务高低，薪酬与职务等级匹配，而与员工绩效关系不大。

由于薪酬晋升只与职务等级晋升相关，而以岗位贡献和员工能力提升关系不大，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。

因此，A公司当前必须考虑的问题是：

如何通过设计战略性薪酬体系，让员工了解企业战略，明确企业战略的实现与员工自身的利益关系，通过薪酬的激励功能，强化员工绩效行为，并引导员工培养企业所需的核心专长与技能，从而支持企业战略的实现。

　　二、薪酬体系的设计必须与企业战略相匹配

　　在一项对未来薪酬管理发展趋势的研究报告中，Hay管理咨询公司得出结论：

当迈进21世纪时，如何将薪酬管理与企业战略结合起来，通过薪酬体系来支撑组织战略，是组织在薪酬管理方面所遇到的最大挑战。

企业的竞争战略通常包括保守型战略、风险型战略和分析型战略3类，只有与企业战略相匹配的薪酬体系，才能支撑企业战略的实现。

（一）保守型战略导向下的薪酬体系

　　采用保守型战略的企业组织一般有规范化的工作程序和工作职责，强调的是市场份额或运营成本，提高竞争能力的办法是改善企业内部生产条件，提高效率，降低成本。

所以，在争战略下取得经营成功的关键是关注客户需要，以客户的需要为导向开发新产品，鼓励员工创新，持续注重产品质量，压缩产品制造成本和生产周期，在公司内部创造多渠道的晋升路线，使员工与公司一起成长。

根据A公司的现状和未来经营的战略出发，其制定的薪酬战略至少能在三个方面影响和推动公司战略的实施：

一是能帮助公司有效激励下辖团队与员工，使之行为目标与组织目标保持一致；二是能有效激励员工学习知识和开拓技能的动力，有助于公司核心竞争力的形成；三是有利于提高员工对公司的忠诚度，留住员工为企业持续服务。

（二）确立高弹性的薪酬组合

　　公司应采用有利于鼓励和引导员工创新和技能成长的高弹性组合薪酬体系，薪酬可以由基本工资、绩效工资、年终效益奖金、分红、嘉奖和福利6个部分组成。

基本工资和福利是薪酬的基本部分，于每年底依据当年公司经营情况做下一年度薪酬预算并进行控制；可变薪酬部分包括绩效工资、年终效益奖金、分红、嘉奖，根据绩效考核结果及结合下年公司经营情况预测和经营目标来确定，从而决定公司的薪酬总量。

　　1　基本薪酬。

基本薪酬是公司员工具有保障的工资部分，宜采用宽带的一岗多薪制。

首先，基本薪酬体系的设计考虑将整个公司的工资结构分为管理、专业技术、销售和生产操作4个岗位系列；其次，根据岗位所需的能力、经验、贡献和任务繁简等提供给岗位评价薪酬要素组织人员进行评估，通过对评估结果的统计和分析，将公司的薪酬划分为较少的几个等级，建立起公司内部的宽带薪酬等级结构；第三，确定公司的基准岗位，并对其进行薪酬调查，以确定公司基准岗位的市场薪酬水平。

再参照市场同一薪酬级别岗位的最高和最低工资水平差额，综合考虑各个级别岗位所需的能力、技术、经验、责任和对公司的价值，以水平差额的方法来确定薪酬级别的范围；第四，以不同薪酬等级的差额水平，均等划分等级内部的小级，使员工在职位没有晋升的条件下，也能依据业绩和能力进行薪酬调整，从而建立公司具有内部合理性和外部竞争性的基本薪酬体系。

　　2　可变薪酬。

公司的可变薪酬包括了绩效工资、年终效益奖金、分红、嘉奖几个部分。

绩效工资是员工基于绩效可能获得相应的薪酬，其占基本工资的比例应该较高，并依据不同岗位系列的工作性质、特点和对企业经营的影响程度，设计不同的绩效工资比例结构。

一般来说，销售岗位系列和生产操作系列绩效工资的比例相对较高，管理系列和技术系列绩效工资的比例相对较低。

绩效工资发放的依据是以客户对象的团队业绩为基础，再结合团队内部个人绩效考核，以体现公司既注重团队绩效也注重个人贡献，有利于公司有效激励下辖团队与员工，引导团队和员工注重团队合作和提高工作绩效。

　　年终效益工资并不是员工薪酬的必须部分，它是与公司保守型导向下薪酬体系应设计为高稳定模式。

薪酬组合中的基本薪酬可以采用以职位价值为基础的职位薪酬体系，并且不同职位间的薪酬差别相对较小。

可变薪酬部分主要设计为以成本节约为基础的奖金计划，个人奖金宜于公司的经济效益挂钩。

企业薪酬水平一般追求与市场持平或略高于市场水平。

薪酬组合中稳定的基本薪酬部分占全部薪酬的比重较大，且在长期中增长变化不大。

保守型导向下的薪酬体系偏重于窄带薪酬和短期激励，员工薪酬水平较为稳定，员工安全感强。

但由于薪酬与员工个人业绩关系不大，薪酬的激励性较低，难以适应环境的变化。

（二）风险型战略导向下的薪酬体系

　　采用风险型战略的企业组织一般分权程度较高，他们关注的是利用新的市场机遇，强调组织和技术的灵活性，能够适应动态的外部环境。

其提高竞争能力的办法是不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理方法，强调开拓创新和风险共担。

所以，在风险型导向下的薪酬体系应设计为高弹性模式。

薪酬组合中的基本薪酬采用能够引导员工能力和技能成长的技能薪酬体系。

可变薪酬部分包括绩效工资、以收益分享为基础的奖金计划、期权计划等一系列长期激励计划。

为了吸引高技能人才和创造型人才，企业薪酬水平一般领先于市场水平。

薪酬组合中可变薪酬部分所占全部薪酬的比重较大。

风险型导向下的薪酬体系偏重于宽带薪酬和长期激励，向员工传递的是关注员工绩效和不断提高技能的信息，有利于激励员工不断开发新知识和技能，适应市场快速的技术变革。

但由于员工对其未来的薪酬状况无法预测，员工安全感较差。

　　（三）分析型战略导向下的薪酬体系

　　采用分析型战略企业将保守型战略和风险型战略折中起来，一方面用保守方法努力保持传统产品和市场，对生产部门和市场营销部门实行详细而严格的计划；另一方面又用风险型方法不断寻求和开发新产品与新市场，对产品研发部门实行较为粗放的管理，并在两者之间保持适当的平衡。

所以，在分析型导向下设计的薪酬体系也应该具有综合的特征。

薪酬组合中基本薪酬的刚性不宜太小，以保证员工的基本安全感，可以适当加大可变薪酬中奖金、福利和津贴的比重和差异性，其主要难点在于寻求薪酬组合中各个部分的合理平衡。

企业薪酬水平一般追求与市场持平或略高于市场水平。

分析型导向下的薪酬体系兼具稳定性和激励性，但对企业薪酬管理水平的要求较高。

　　三、公司战略性薪酬体系的设计思路

　　战略性薪酬体系必须与企业竞争战略相辅相成，并能在公司的关键领域支持其核心能力的成长，才能发挥应有的效用。

A公司战略性薪酬体系的设计主要从以下几个方面考虑：

（一）明确公司薪酬战略

　　公司在“颇具竞争性产品和贴心优质服务”的风险性竞整个年度的经营业绩目标相关，向员工提供一种获得更多工资的机会，而不是获得更多工资的保证。

年终效益工资由董事会依据公司完成年度经营目标的实际情况进行计提，实际上是对员工创造一种分享公司经营成长业绩的激励措施。

　　年终分红是公司为高层人员提供的一种长期激励措施，参与对象主要为公司的中高级管理人员和关键核心员工。

年终分红可以采取递延支付策略，在公司经营阶段战略中逐步兑现。

本年分红现金=上年止该员工的累积分红资本金×本年决算净资产收益率，其中，分红的资本金由公司董事会决定，并可依据每年的考核结果进行增加，决算净资产收益率以当年财务年终核算为准，当净资产收益率低于一定的比例，则当年暂停分红、资本金不再增加。

年终分红计划可以使高层在关注公司短期利益的同时，更关注公司的长远发展，有利于培养核心员工对公司的忠诚度，留住核心员工为企业持续服务。

　　嘉奖主要是为及时认可部门或员工重大工作成果，以利于对工作贡献突出和维护公司利益的相关部门和员工进行奖励。

嘉奖的总金额从公司年初工资总额中按一定比例预先提取备用。

嘉奖要针对部门或员工的贡献及时发放，以提高嘉奖对员工的强化作用，鼓励员工的创新精神和团队合作精神。

　　（三）建立薪酬晋升通道

　　公司在强化绩效为基础的可变薪酬激励员工的基础上，同时应建立薪酬的晋升通道，保证员工个人技能的能力得到提高后，薪酬也能得到及时的增加，从而引导员工关注开发自己潜力，以支撑公司经营业绩的成长。

　　1　配合员工职业晋升通道，建立任职资格体系。

员工发展通路是企业立足于经营战略目标前提下，把员工个人的职业发展融入企业的大目标中，通过实现员工个人职业目标的活动来保证企业目标的实现。

公司依据其战略和岗位结构等需要，可以建立管理和专业技术双轨制发展通道。

管理类包括从事各种经营管理的人员。

专业技术类包括从事专业工作的财务、市场、人力资源等和从事技术工作的产品研究、产品开发、工艺、质量控制等岗位。

每一个员工只要能力得到提升，并经公司内部鉴定，都可从初、中、高级操作员晋升到技师，或专业技术和管理类等岗位。

　　依据公司职业发展的晋升通道，对影响岗位价值的各种因素（如：

满足客户需要、快速的产品研发、高效的管理运作等）进行分析评价，对胜任这些岗位所需要的各种核心能力（如服务意识、创新能力、团队精神等）进行清晰的定义和描述，并在公司员工中进行测试，建立起基于胜任能力的任职资格体系，从而保证员工的能力与岗位要求相匹配，员工的薪酬与能力相适应。

实现薪酬的内部公平和提高薪酬的激励功能。

　　2　建立基于能力的绩效加薪标准。

公司的员工只要在能力得到提升达到相应标准，并经公司员工能力评估中心认定后就有资格晋升工资。

由于员工的绩效已经在可变薪酬中得到认可和体现，所以，员工加薪只能基于能力的提升来进行，即使员工业绩再好，如果能力没有得到提升，也不能进行加薪。

　　基于能力的绩效加薪也可设计为依据团队绩效加薪，在考虑薪酬水平增加时直接使用团队绩效。

由于对团队的绩效考核是全方位的，团队加薪可以削弱管理者对员工绩效考核结果不公带来的影响，有利于鼓励员工为团队努力工作，更好地培养员工的团队合作精神。

　　（四）完善绩效考核体系

　　可变薪酬激励作用的实现要以准确和公平的绩效考核结果为前提，完善公司绩效考核体系，是保证薪酬变革得到实现的基础工作。

　　1　明确与可变薪酬联结的KPI指标。

公司应以竞争战略为基础，从公司取得经营成功的关键业务领域来设计关键业绩指标。

公司可以运用平衡记分卡和目标管理的思想，从财务、客户、内部运营、学习成长4个方面进行展开，通过由上到下逐级分解的方法，先确定公司的KPI指标，然后将公司的KPI指标逐级分解到各个部门、相关岗位人员，依次采用层层分解、互为支持的方法确定各部门和岗位的KPI指标，从而形成从公司到个人的KPI指标体系，使每一员工个人目标都与公司的目标联系起来。

　　2　采用科学的绩效考核方法。

科学的绩效考核方法是保证绩效考核结果准确及公平的重要手段。

A公司的绩效考核可以分部门考核和个人考核两级进行。

部门考核由公司的考核小组依据KPI指标进行。

员工考核分为部门负责人和普通员工考核，对部门负责人的考核采用自评和上级考评相结合的方式进行；普通员工的考核采用岗位服务对象考评，部门负责人归总审核的方式进行，并将员工绩效考评结果强制排序，确定出绩效考核系数。

同时，公司还应完善绩效沟通和申诉制度，将绩效考核结果及时反馈给员工，指导员工认识存在的问题，及时改进绩效，允许员工对绩效考核结果进行申诉，以保证绩效考核结果的公正性。

　　责任编辑　陈瑾