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企业财务预算

第一节财务预算概述

一、财务预算的概念及内容

全面预算就是企业未来一定期间内全部经营活动各项具体目标的计划与相应措施的数量说明。

具体包括特种决策预算、日常业务预算和财务预算三大类内容。

其中，财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算总称。

具体包括反映现金收支活动的现金预算、反映企业财务状况的预计资产负债表、反映企业财务成果的预计损益表和预计现金流量表等内容。

二、财务预算的作用

财务预算是企业全面预算体系中的组成部分，它在全面预算体系中具有重要的作用，主要表现在：

（一）财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化

在现代企业财务管理中，财务预算必须服从决策目标的要求，尽量做到全面地、

综合地协调、规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能，使之统一服从于未来经营总体目标的要求。

同时，财务预算又能使决策目标具体化、系统化和定量化，能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标，做到人人事先心中有数。

（二）财务预算是总预算，其余预算是辅助预算

财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营特

种决策预算与业务预算的结果，使预算执行情况一目了然。

（三）财务预算有助于财务目标的顺利实现

通过财务预算，可以建立评价企业财务状况的标准，以预算数作为标准的依据，

将实际数与预算数对比，及时发现问题和调整偏差，使企业的经济活动按预定的目标进行，从而实现企业的财务目标。

编制财务预算，并建立相应的预算管理制度，可以指导与控制企业的财务活动，提高预见性，减少盲目性，使企业的财务活动有条不紊地进行。

第二节财务预算的编制方法

一、固定预算与弹性预算

（一）固定预算

固定预算又称静态预算，是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，此

为基础来确定其它项目预计数的预算方法。

也就是说，预算期内编制财务预算所依据的成本费用和利润信息都只是在一个预定的业务量水平的基础上确定的。

显然，以未来固定不变的业务水平所编制的预算赖以存在的前提条件，必须是预计业务量与实际业务量相一致（或相差很小），才比较适合。

但是，在实际工作中，预计业务量与实际水平相差比较远时，预计业务量与实际业务量相差甚远势，必然导致有关成本费用及利润的实际水平与预算水平因基础不同而失去可比性，不利于开展控制与考核。

而且有时会引起人们的误解，例如，编制财务预算时，预计业务量为生产能力的90%，其成本预算总额为40000元，而实际能力的110%，其成本预算总额为55000元，实际成本与预算相业务量为生产比，则超支很大，但是，实际成本脱离预算成本的差异包括了因业务量增长而增加的成本差异，而业务量差异对成本分析来说是无意义的。

（二）弹性预算

弹性预算是固定预算的对称，它关键在于把所有的成本按其性态划分为变动本

与固定成本两大部分。

在编制预算时，变动成本随业务量的变动而予以增减，固定成本则在相关的业务量范围内稳定不变。

分别按一系列可能达到的预计业务量水平编制的能适应企业在预算期内任何生产经营水平的预算。

由于这种预算是随着业务量的变动作机动调整，适用面广，具有弹性，故称为弹性预算或变动预算。

由于未来业务量的变动会影响到成本费用和利润各个方面，因此，弹性预算理

论上讲适用于全面预算中与业务量有关的各种预算。

但从实用角度看，主要用于编制制造费用、销售及管理费用等半变动成本（费用）的预算和利润预算。

制造费用与销售及管理费用的弹性预算，均可按下列弹性预算公式进行计算：

成本的弹性预算=固定成本预算数+∑（单位变动成本预算数×预计业务量）

但两者略有区别，制造费用的弹性预算是按照生产业务量（生产量、机器工作小时等）来编制；销售及管理费用的弹性预算是按照销售业务量（销售量、销售收入）来编制。

成本的弹性预算编制出来以后，就可以编制利润的弹性预算。

它是以预算的各种销售收入为出发点，按照成本的性态，扣减相应的成本，从而反映企业预算期内各种业务量水平上应该获得的利润指标。

【例10-1】A公司第一车间，生产能力为20000机器工作小时，按生产能力80%、90%、100%、110%编制2002年9月份该车间制造费用弹性预算，见表10-1。

表10-1弹性预算

部门:

第一车间

预算期：

2002年9月份20000机器工作小时

费用项目

变动

费用率

（元/小时）

生产能力（机器工作小时）

80%

90%

100%

110%

16000

18000

20000

22000

变动费用

间接材料

0.5

8000

9000

10000

11000

间接人工

1.5

24000

27000

30000

33000

维修费用

32000

36000

40000

44000

电力

0.45

7200

8100

9000

9900

水费

0.3

4800

5400

6000

6600

电话费

0.25

4000

4500

5000

5500

小计

80000

90000

100000

110000

固定费用

间接人工

4000

4500

维修费用

5000

5500

电话费

1000

折旧

10000

14000

小计

20000

25000

合计

100000

110000

120000

135000

小时费用率

6.25

6.11

6.14

从表10-1可知，当生产能力超过100%达到110%时，固定费用中的有些费用项目将发生变化，间接人工、维修费用各增加500元，折旧增加4000元。

这就说明固定成本超过一定的业务量范围，成本总额也会发生变化，并不是一成不变的。

从弹性预算中也可以看到，当生产能力达到100%时，小时费用率为最低6元，它说明企业充分利用生产能力，且产品销路没有问题时，应向这个目标努力，从而使成本降低，利润增加。

假定该企业9月份的实际生产能力达到90%，有了弹性预算，就可以据以与实际成本进行比较，衡量其业绩，并分析其差异。

实际成本与预算成本的比较，可通过编制弹性预算执行报告，见表10-2：

表10-2

弹性预算执行报告

部门:

第一车间

预算期:

2002年9月份

正常生产能力（100%）20000机器工作小时

实际生产能力（90%）18000机器工作小时

费用项目

预算

实际

差异

间接材料

9000

9500

500

间接人工

31000

30000

-1000

维修费用

41000

39000

-2000

电力

8100

8500

400

水费

5400

6000

600

电话费

5500

5600

100

折旧费

10000

合计

110000

108600

-1400

【例10-2】A公司2002年9月份利润弹性预算见表10-3：

表10-3利润弹性预算

预算期：

2002年9月份单位:

元

销售收入百分比

销售收入

90%

810000

100%

900000

110%

990000

变动生产成本

330750

367500

404250

变动销管费用

115830

128700

141570

边际贡献

363420

403800

444180

固定制造费用

250000

固定销管费用

83000

利润

30420

70800

111180

从表10-3中可知，利润的弹性预算，是以成本的弹性预算为其编制的基础。

现假定实际销售收入为900000元，为了考核利润预算完成情况，评价工作成绩，还须编制利润弹性预算执行报告，见表10-4

表10-4

利润弹性预算执行报告

预算期:

2002年9月份

单位:

元

项目

预算

实际

差异

销售收入

900000

变动生产成本

367500

372300

4800

变动销管费用

128700

123600

-5100

边际贡献

403800

404100

300

固定制造费用

250000

248000

-2000

固定销管费用

83000

利润

70800

73100

2300

弹性预算的优点在于：

一方面能够适应不同经营活动情况的变化，扩大了预算的适用范围，更好地发挥预算的控制作用；另一方面能够对预算的实际执行情况进行评价与考核，使预算能真正起到为企业经营活动服务。

二、增量预算与零基预算

（一）增量预算

增量预算是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关低

成本的措施，通过调整有关原有成本费用项目而编制预算的方法。

这种预算方法比较简单，但它是以过去的水平为基础，实际上就是承认过去是合理的，无需改进。

因此往往不加分析地保留或接受原有成本项目，或按主观臆断平均削减，或只增不减，这样容易造成预算的不足，或者是安于现状，造成预算不合理的开支。

（二）零基预算

零基预算，或称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出均以零为

基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。

这种预算不以历史为基础，修修补补，而是以零为出发点，一切推到重来，零基预算即因此而得名。

零基预算编制的程序是：

首先，根据企业在预算期内的总体目标，对每一项业务说明其性质、目的，以零为基础，详细提出各项业务所需要的开支或费用；其次，按“成本—效益分析”方法比较分析每一项预算费用是否必要，能否避免，以及它所产生的效益，以便区别对待；第三，对不可避免费用项目优先分配资金，对可延缓成本则根据可动用资金情况，按轻重缓急，以及每项项目所需经费的多少分成等级，逐项下达费用预算。

零基预算的优点是不受现有条条框框限制，对一切费用都以零为出发点，这样不仅能压缩资金开支，而且能切实做到把有限的资金，用在最需要的地方，从而调动各部门人员的积极性和创造性，量力而行，合理使用资金，提高效益。

其缺点是由于一切支出均以零为起点进行分析、研究，势必带来繁重的工作量，有时甚至得不偿失，难以突出重点。

为了弥补零基预算这一缺点，企业不是每年都按零基预算来编制预算，而是每隔若干年进行一次零基预算，以后几年内略作适当调整，这样既减轻了预算编制的工作量，又能适当控制费用。

三、定期预算与滚动预算、

（一）定期预算

定期预算就是以会计年度为单位编制的各类预算。

这种定期预算有三大缺点第

一，盲目性。

因为定期预算多在其执行年度开始前两、三个月进行，难以预测预算期后期情况，特别是在多变的市场下，许多数据资料只能估计，具有盲目性。

第二，不变性。

预算执行中，许多不测因素会妨碍预算的指导功能，甚至使之失去作用，而预算在实施过程中又往往不能进行调整。

第三，间断性。

预算的连续性差，定期预算只考虑一个会计年度的经营活动，即使年中修订的预算也只是针对剩余的预算期，对下一个会计年度很少考虑，形成人为的预算间断。

（二）滚动预算

滚动预算又称永续预算，其主要特点：

在于不将预算期与会计年度挂钩，而始

终保持十二个月，每过去一个月，就根据新的情况进行调整和修钉后几个月的预算，并在原预算基础上增补下一个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。

这种预算要求一年中，头几个月的预算要详细完整，后几个月可以略粗一些。

随着时间的推移，原来较粗的预算逐渐由粗变细，后面随之又补充新的较粗的预算，以此不断滚动。

如某企业2002年月1月份和2月份滚动预算的编制方式如图10-1所示：

2002年预算

（一）

月

调整

预算调整和修订因素

预算与实际差异分析

客观条件变化

经营方针调整

2002年预算

（二）

2003年

月

图10-1

滚动预算可以保持预算的连续性和完整性。

企业的生产经营活动是连续不断的，

因此，企业的预算也应该全面地反映这一延续不断的过程，使预算方法与生产经营过程相适应，同时，企业的生产经营活动是复杂的，而滚动预算便于随时修订预算，确保企业经营管理工作秩序的稳定性，充分发挥预算的指导与控制作用。

滚动预算能克服传统定期预算的盲目性、不变性和间断性，从这个意义上说，编制预算已不再仅仅是每年末才开展的工作了，而是与日常管理密切结合的一项措施。

当然，滚动预算采用按月滚动的方法，预算编制工作比较繁重，所以，也可以采用按季度滚动来编制预算。

第三节现金预算与预计财务报表的编制

一、现金预算的编制

现金预算又称为现金收支预算，是反映预算期企业全部现金收入和全部现金支出的预算。

完整的现金预算，一般包括以下四个组成部分：

（1）现金收入；

（2）现金支出；（3）现金收支差额；（4）资金的筹集与运用。

现金收入主要指经营业务活动的现金收入；主要来自于现金余额和产品销售现金收入。

现金支出除了涉及有关直接材料、直接人工、制造费用和销售及管理费用、缴纳税金、股利分配等方面的经营性现金支出外，还包括购买设备等资本性支出。

现金收支差额反映了现金收入合计与现金支出合计之间的差额，差额为正说明现金有多余，可用于偿还过去向银行取得的借款，或用于购买短期证券；差额为负，说明现金不足要向银行取得新的借款。

资金的筹集和运用主要是反映了预算期内向银行借款还款、支付利息以及进行短期投资及投资收回等内容。

现金预算实际上是其它预算有关现金收支部分的汇总，以及收支差额平衡措施的具体计划。

它的编制，要以其它各项预算为基础，或者说其它预算在编制时要为现金预算做好数据准备。

下面分别介绍各项预算的编制，为现金预算的编制提供数据以及编制依据。

（一）销售预算

销售预算是整个预算的编制起点，其它预算的编制都以销售预算作为基础，根

据预算期现销收入与回收赊销货款的可能情况反映现金收入，以便为编制现金收支预算提供信息。

【例10-3】假定辉映有限公司生产和销售甲产品，根据2002年各季度的销售量及售价的有关资料编制“销售预算表”，见表10-5：

表10-5

辉映有限公司销售预算表

2002年度单位：

元

项目

第一季度

第二季度

第三季度

第四季度

合计

预计销售量（件）

5000

7500

10000

9000

31500

预计单位售价（元/件）

销售收入

100000

150000

200000

180000

630000

在实际工作中，产品销售往往不是现购现销的，即产生了很大数额的应收账款，所以，销售预算中通常还包括预计现金收入的计算，其目的是为编制现金预算提供必要的资料。

假设本例中，每季度销售收入在本季收到现金60%，其余赊销在下季度收账。

辉映有限公司2002年预计现金收入表见表10-6：

表10-6

辉映有限公司预计现金收入表

2002年度

单位:

元

项目

本期发生额

现金收入

第一季度

第二季度

第三季度

第四季度

期初数

31000

第一季度

100000

60000

40000

第二季度

150000

90000

60000

第三季度

200000

120000

80000

第四季度

180000

108000

期末数

（72000）

合计

589000

91000

130000

180000

188000

（二）生产预算

生产预算是根据销售预算编制的。

通常，企业的生产和销售不能做到“同步量”，

生产数量除了满足销售数量外，还需要设置一定的存货，以保证能在发生意外需求时按时供货，并可均衡生产，节省赶工的额外开支。

预计生产量可用下列公式计算：

预计生产量=预计销售量+预计期末存货量–预计期初存货量

【例10-4】假设【例10-3】中，辉映有限公司希望能在每季末保持相当于下季度销售量10%的期末存货，上年末产品的期末存货为500件，单位成本8元，共计4000元。

预计下年第一季度销售量为10000件，辉映有限公司2002年生产预算见表10-7：

表10-7

辉映有限公司生产预算表

2002年度

单位:

件

项目

第一季度

第二季度

第三季度

第四季度

全年合计

预计销售量

5000

7500

10000

9000

31500

加:

期末存货

750

1000

900

1000

合计

5750

8500

10900

10000

32500

减:

期初存货

500

750

1000

900

500

预计生产量

5250

7750

9900

9100

32000

（三）直接材料预算

在生产预算的基础上，我们可以编制直接材料预算，但同时还要考虑期初、末

原材料存货的水平。

直接材料生产上的需要量同预计采购量之间的关系可按下列公式计算：

预计采购量=生产需要量+期末库存量－期初库存量

期末库存量一般是按照下期生产需要量的一定百分比来计算的。

生产需要量=预计生产量×单位产品材料耗用量

【例10-5】根据【例10-4】资料，假设甲产品只耗用一种材料，辉映有限公司期望每季末材料库存量分别为2100千克、3100千克、3960千克、3640千克。

上年末库存材料1500千克。

辉映有限公司2002年直接材料预算见表10-8：

表10-8

辉映有限公司直接材料预算

2002年度

单位：

元

项目

第一季度

第二季

第三季度

第四季度

全年合计

预计生产量（件）

5250

7750

9900

9100

32000

单位产品材料用量（千克/件）

生产需用量（千克）

10500

15500

19800

18200

64000

加：

预计期末存量

2100

3100

3960

3640

合计

12600

18600

23760

21840

67640

减：

预计期初存量

1500

2100

3100

3960

1500

预计采购量

11100

16500

20660

17880

66140

单价（元/千克）

2.5

预计采购金额（元）

27750

41250

51650

44700

165350

材料的采购与产品的销售有相类似处，即货款也不是马上用现金全部支付的，这样就可能存在一部分应付款项，所以，对于材料采购我们还须编制现金支出预算，目的为了便于编制现金预算。

假设本例材料采购的货款有50%在本季度内付清，另外50%在下季度付清。

辉映有限公司2002年度预计现金支出表见表10-9：

表10-9

辉映有限公司预计现金支出表

2002年度

单位:

元

项目

本期发生额

现金支出

第一季度

第二季度

第三季度

第四季度

期初数

11000

第一季度

27750

13875

第二季度

41250

20625

第三季度

51650

25825

第四季度

44700

22350

期末数

（22350）

合计

154000

24875

34500

46450

48175

（四）直接人工预算

直接人工预算也是以生产预算为基础编制的。

其主要内容有预计生产量、单位产品工时、人工总工时、每小时人工成本和人工总成本。

直接人工预算也能为编制现金预算提供资料。

【例10-6】辉映有限公司2002年直接人工预算见表10-10：

表10-10

辉映有限公司直接人工预算

2002年度单位：

元

项目

第一季度

第二季度

第三季度

第四季度

全年合计

预计生产量（件）

5250

7750

9900

9100

32000

单位产品工时（小时）

0.2

人工总工时（小时）

1050

1550

1980

1820

6400

每小时人工成本（元）

人工总成本（元）

10500

15500

19800

18200

64000

（五）制造费用预算

制造费用预算指除了直接材料和直接人工预算以外的其它一切生产成本的预算。

制造费用按其成本性态可分为变动制造费用和固定制造费用两部分。

变动制造费用以生产预算为基础来编制，即根据预计生产量和预计的变动制造费用分配率来计算；固定制造费用是期间成本直接列入损益作为当期利润的一个扣减项目，与本期的生产量无关，一般可以按照零基预算的编制方法编制。

[例10-7]辉映有限公司2002年制造费用预算见表10-11：

表10-11

辉映有限公司制造费用预算

2002年度

单位:

元

每小时费

项目

用分配率

第一季度

第二季度

第三季度

第四季度

全年合计

（元/小时）

预计人工总工时（小时）

1050

1550

1980

1820

6400

变动制造费用

间接材料

1050

1550

1980

1820

6400

间接人工

0.6

630

930

1188

1092

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