如何提高培训效果9章.docx
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如何提高培训效果9章
如何提高培训效果9章
如何提高培训效果
（一）
“为什么企业培训投入不少，却常常效果不彰？
”
面对这个带有普遍性的难题，向大家推荐一种《超速直向培训六步法》。
其基本观点是：
（1）只对能带来收益（企业或个人）的项目投入。
如果我们把企业培训分成“知识普及类”和“绩效收益类”，则企业培训的主力一定要放到后者上。
（2）加强资源投入监控，重要资源分阶段投入。
就像风险投资一样，为减少风险，一定要“考核→投资→再考核→再投资”，逐步提高，够用就好。
（3）把花钱的对象由“讲师”变成“学员”，尤其是“关键的少数学员”。
带来效益、解决瓶颈的往往是企业中的少数，对他们的重点投入，往往会远胜于面面俱到的培训。
即培训要“发动正确的人，学习正确的事”。
“超速直向培训法”的核心理念就是“直达培训目标，不走无效弯路”。
执行这个理念的培训思路如下：
◎企业培训的目标是“改善企业行为，在企业发展中培训人”。
所以培训的最初定位，必定是“企业的绩效”，而不仅是“个人的绩效”。
◎企业培训的切入点是“解决影响企业发展的瓶颈问题”，而不仅是“满足岗位需求”。
后者往往会把培训视野局限于某个人、某个岗位上，而忽视了企业的整体发展需要。
◎企业培训的知识源是以“企业内部的运营实践”为主。
与学员本身经历相关、与企业知识基础相融的培训内容才能被学员吸收、运用，所以培训的主要实施方法就是：
“辅助人创造气氛，学员创造知识”。
培训师、组织者、各级领导都是辅助者，而学员者是主角。
这里，我将大纲发表出来。
如果大伙感兴趣，我陆续将内容发表，与大家共享。
第一章 培训为什么变成“赔”训--低效培训七大误区
■学员上课为啥打毛衣--培训目标不明确
■讲得不错，可惜不太适用--培训内容不对味
■电教化外壳下的古董--培训方式不适合
■老板也该来听课--谁该参与培训
■“即插”为啥不能“即用”--培训环境不适合
■只买对的，不买贵的--企业资源不能充分利用
■废铁是怎样炼成的--培训效果不彰
■七颗扣子都系错了怎么办--解开七大误区的连环扣
第二章“赔”训者，向后转——超速直向培训的特点
■当世界都向左的时候，您可以向右
■对人的培训，还是对企业的培训
■ADT不是有求必应的“独行侠”
■ADT与传统企业培训大比拼
第三章培训一定有诀窍--超速直向培训实施七大原则
■向光性原则
■研发性原则
■游击战原则
■篮球赛原则
■浅水区原则
■撑杆跳原则
■乘地铁原则
第四章各就各位，现在开始ADT——超速直向培训六步法
■ADT实施速览
■确定目标
■挑选学员
■邀请考核者和指导者
■制订学习计划
■实施学习计划
■考核及后续安排
第五章 超速直向培训经典模式阐释--ADT项目设计举例
■ADT在三类培训中的比较分析
■销售培训的短期解决方案
■高级经理人的领导力突破
■面向未来的组织变革
■新员工环境适应性培训--技能类单一课程快速设计
■库存补货管理培训——知识类单一课程快速设计
■输液式学习法——ADT的特殊应用
■ZGSH集团营销培训案例
■海尔集团员工在职培训案例
第六章 用好ADT必须“洗脑”--29张ADT的思维牌
■培训师篇
第1张牌培训师等于导师吗--反思自身定位
第2张牌把学员当成咨询顾问--效果保障秘诀之一
第3张牌人才是淘汰出来的--效果保障秘诀之二
第4张牌企业不缺智慧，只少智库--效果保障秘诀之三
第5张牌在线学习不错，就是效果不彰--培训形式新解之一
第6张牌米的妈妈是谁--培训形式新解之二
第7张牌培训师就是无限公司--培训师的自画像
第8张牌客情不常真--好培训师的另类标准
■老板篇
第9张牌您是第几只林中鸟--再思培训之用
第10张牌老板永远是对的--决策者的价值
第11张牌脖子以上越多越好--培训投资秘诀
第12张牌乌龟常常会跑赢兔子--选择培训师秘诀
第13张牌留人不能靠培训--破解用人误区之一
第14张牌员工经常是错的--破解用人误区之二
第15张牌管理者是成败关键--破解用人误区之三
■培训主管篇
第16张牌培训主管是一号学员--培训好培训部门
第17张牌屠龙技虽好，但是龙在哪里--定位好培训需求
第18张牌失败总在开始前--培训设计决定成败
第19张牌去哪里学外语最快--选好培训环境
第20张牌换个老师，培训就会成功吗--培训部门要会检讨
第21张牌培训课程是“麦当劳”还是“自助餐”--培训要内外兼修
第22张牌先接短板还是先补桶底--找到培训的核心主题
■学员篇
第23张牌学员不是影院观众--学员自身定位
第24张牌满意率为啥那么高--认清无益宣传
第25张牌“小核桃”与“大葫芦”--理论结合实际
第26张牌鱼翅为啥没味道--准备虚心求知
第27张牌职业生涯规划不是万金油--短期目标很重要
第28张牌谁是你的“孙海平”--寻找工作教练
第29张牌如果没有骨头猎狗会学习吗--确立学习激励
如何提高培训效果
（二）
第一章 培训为什么变成“赔”训——低效培训七大误区
企业需要培训，这一点绝大部分企业家们已达成共识。
然而企业需要什么样的培训以及怎样培训，却是很多企业“赔钱也没弄明白的教训”。
企业的培训从组织形式上，可分为内部培训、公开课程、CBT学习、研讨会等形式；这些培训都由人力资源管理部门主导筹划，以企业绩效为主要考虑的项目。
这些企业培训是当今培训市场的主要消费力量，但更是很多企业家“让我喜欢让我忧”的问题。
企业本想通过培训“炼”出合格的员工，但很多粗制滥造的培训却告诉企业家们：
“废铁是怎样炼成的”!
我们只有从企业培训设计出发，追根溯源，来揭开企业培训的“七大误区”！
在新经济时代，知识不仅仅是与土地、人力及资本这些传统资源并存的另一类资源，而且是当今惟一有意义的一种资源。
——彼得.杜拉克
短短两百年的时间，人类以一种前所未有的姿态完全颠覆了过去上万年积累下来的财富总和，而新经济时代的经济增长更是扑面而来的窒息，知识本身已经成为被淘汰的对象，反映在军事领域上是知识更替，多兵种对抗，信息竞争。
但仍有一些企业所有者和高级管理人员却未真正意识到知识的力量，在人才培育机制建设上远远落后于企业发展的进程，在企业发展与人才需求之间形成一个越来越大的鸿沟，也就是人们常说的人才断层。
最严重的问题是许多的企业所有者或经营者的思路都是在市场上找人才，“自家拥有三亩田，偏等他家供余粮”，最后人才断层的问题也随着企业经营问题的恶化一起寿终正寝。
西方发达国家在人才培育机制上远远要比我们超前，以英国为例，英国的很多组织每年投入其经营收入的2％～3％作为培训的专项开支，目的不言自明。
企业需要培训，这一点绝大部分企业家们已达成共识。
然而企业需要什么样的培训以及怎样培训，却是很多企业“赔钱也没弄明白的教训”。
企业的培训从组织形式上，可分为内部培训、公开课程、CBT学习、研讨会等形式；这些培训都由人力资源管理部门主导筹划，以企业绩效为主要考虑的项目。
这些企业培训是当今培训市场的主要消费力量，但更是很多企业家“让我喜欢让我忧”的问题。
企业本想通过培训“炼”出合格的员工，但很多粗制滥造的培训却告诉企业家们：
“废铁是怎样炼成的”!
我们只有从企业培训设计出发，追根溯源，来揭开企业培训的“七大误区”！
■学员上课为啥打毛衣——培训目标不明确
儿童因为乐趣而学习，成人因为利益而学习。
培训的需求定位不准，培训一开始就已经步入歧途，再完美的培训造就的也只能是完美的错误。
[目击]
某公司安排员工参加培训，但没有说明培训目的，员工也不知道公司为什么安排自己培训，认为听听也没有坏处；有的学员上课时总坐在后头，老师安排的练习不愿意做，课堂讨论也不参与；甚至有的女学员在上课时一边听老师讲故事，一边打毛衣。
由于是公司的安排，学员将培训作为可有可无的事情，培训对他们而言没有什么意义。
[反省]
一句广告词说得好：
“不要广而告之，而要有的放矢”。
很多企业人力资源部门组织员工培训的行为，就像是撒大网捞小鱼。
只知鱼的模糊位置，就不管三七二十一，撒下培训的大网。
这实际上是连培训最基本的目标都没有认识清楚。
一、企业培训的最大局限
问：
企业培训有什么用？
答：
增加员工的知识、技能等；
问：
那么，增加知识技能又有什么用？
答：
提高员工工作能力以后，就可以改善工作表现呀。
问：
那么改善工作表现有什么用？
答：
为企业创造更多效益，企业就发展更快啦！
上面这一问一答，听起来可能感觉很自然，不会有什么问题，因为绝大多数企业培训就是按这种逻辑来撒网的。
这种逻辑本身没有什么问题，但这种逻辑成立需要两个条件：
1.培训会促进员工能力的提高，满足个人发展的需要；
2.员工能力提高也会对企业发展有利，满足企业发展的需要。
从目标角度来理解，培训的目标就是由个人目标与企业目标两方面组成的。
传统企业培训逻辑就是：
培训有助于实现员工个人发展，而个人发展又一定会促进企业发展这一目标的实现。
所以，为发展员工能力而设计的培训，一定会有助于企业的发展。
于是，企业的培训目标堂而皇之地简单化为“促进员工的发展”。
这种逻辑的产物就是前面的“目击”所描述的现象！
只把眼睛盯到人的身上，是目前企业培训的最大局限所在。
其潜在的两个假设是：
（1）培训满足个人目标；
（2）个人目标与企业目标一致。
而实际上，传统企业培训常常不能满足这两个假设。
二、学习的秘密
科学家研究表明，主要有以下四种动机因素影响着成人的学习行为：
外在预期：
譬如说，一个受训者是应高级经理或CEO的要求来参加培训。
紧迫感：
建立适度的急迫感会激励受训者积极的应对各种挑战，从而大大加快学习进程和效果。
个人提升：
许多受训者参加培训是为了发展和提升个人的职场前景。
学习氛围：
内外环境的激励，促使学员迸发更大的热情投入学习之中。
所以，如果学员在培训中感受不到四种因素的影响，学习效果就不可能达到预期的效果。
“儿童因为乐趣而学习，成人因为利益而学习。
”
首先，培训必须对学员有用，或者说学员能从中看到个人的未来价值，才会激发学习的动机。
其次，个人学习的成果，也会受到某种机制的鼓励，以便应用到企业工作之中。
如果培训的设计缺乏对个人的吸引；如果企业缺乏管理工具和企业文化来激励个人对于所学的实践，那么，培训就一定收效甚微。
整个培训设计一定是一个互动的有机体，既要有企业的目标，也要有企业受训成员的目标，只有能够协调和满足这个互动有机体的利益与目标，整个培训目标才有可能实现。
而传统企业培训先天的局限性就成为其培训效果的最大制约，它直接隔离了企业目标与个人目标的和谐关系，设计之初的愿望与实施过程无法统一。
培训有两大积极的价值，其中价值之一就在于培训是防止企业人才断层而设计的，其前提是对熟悉企业经营状况和行业的环境的人才适应新的竞争环境，补充竞争能力和执行能力；第二个价值就在于培训能推动组织文化建设，超前扩张人力资源，形成团队合力，由此提升组织的核心竞争能力和拉动团队绩效。
而事实上，培训还有一个很强大的外部功能是，测试出以往人力资源工作的效果。
没有人能够相信一个培训状态中的员工打毛衣会对自己的工作认真负责，因为培训时学员身份不是学生，而是企业的员工，同时还应该是一个问题的发现者和解决者。
一个将机会不当机会的学员不可能指望他去解决什么业务发展和企业发展难题，因为他是得过且过的，没有培训需求。
培训设计的三步曲就是：
“需求决定目标，目标决定内容，内容决定形式。
”
培训的需求定位不准，培训一开始就已经步入歧途，再完美的培训造就的也只能是完美的错误。
[建议]
再问一遍，企业为什么要实施培训？
我们越过中间环节，给出最直接也最简洁的答案，就是：
“为企业创造价值”。
一、个人发展历程就是企业发展历程的缩影
一切培训的出发点和终结点，一定是企业的利益。
培训必须以促进企业发展为终极目标。
进行员工培训是为企业培训。
这是企业组织的事情而非个人的事情。
传统的企业培训是通过实现个人目标来实现企业目标，个人目标成为连接企业培训和企业目标的桥梁，受训员工一旦不合作，企业目标就无法实现，培训效果可想而知。
如果将培训分为“人”、“培训”、“企业”三个要素的话，那么，传统企业培训逻辑就是图1-1：
而新型的企业培训逻辑应该是图1-2：
新型的培训一定要超越个人，向企业目标看齐。
在企业发展的过程中实现个人目标。
培训设计的关键点也是其最巧妙点，就是要实现“将企业目标嵌入个人目标”，个人发展历程就是企业发展历程的缩影。
人的改变及发展，不是一蹴而就的；企业的变革及发展更是需要渐进的过程，需要时间。
培训的目标如果只顾眼前，效果就会后继乏力；如果只想明天，则会缺少立足点，即时驱动力不强。
所以，真正富于成效的培训目标应该是既照顾眼前，又涉及未来；既解决现实问题，又考虑远景发展。
而培训的设计，一定要脱胎于企业的战略，结合企业的管理工具和企业文化。
同时要面向明天，超越企业今天的情景。
二、在企业发展中培养人
常有人力资源主管抱怨：
培训效果不持久。
其实问题的产生不仅在于企业，还在于培训者，更在于规划设计培训的人——人力资源主管本身。
有的人力资源主管在培训设计时，就没有考虑其个人目标与企业目标的融合，没有考虑短期目标与长期目标的一致，奢望培训效果会超越设计的初衷就只能是镜花水月。
再完美的执行也挽救不了错误的决策，再完美的培训也纠正不了错误的目标。
目标最初设定时没有考虑明天，培训保质期里就没有明天。
所以，优秀的培训必须体现持续的效果，使人在持续的改善中进步；使企业在持续的改善中前行。
归根结底，培训设计的基本逻辑是：
实现企业持续的改善，在企业发展的过程中培养人。
培训目标要实现两个统一：
个人目标与企业目标的统一，短期目标与长期目标的统一。
注意，这里的短期目标既包括个人的，也包括企业的。
长期目标也是两者皆有。
“需求决定目标，目标决定内容”——目标明确了，那么培训到底应该学
如何提高培训效果（三）
■讲得不错，可惜不太适用--培训内容不对味
现在的培训，很多变成了讲师的个人表演：
不管学员需要与否，不管与主题是否相关，都在培训过程中加入大量的故事、游戏。
甚至是已经成了“评书连播”了。
[目击]
培训后第一天：
“讲得实在是太精彩了！
今天开始要好好实践一下！
”
培训后第五天：
“好像培训的内容使用起来有点困难，变通一下吧……”
培训后第十天：
“培训老师讲得不错，可惜不太适用；还按老办法来吧。
”
[反省]
企业是典型的经济动物，没有收益的事根本就不应该做。
培训是企业最有效益的投资之一，其直接产出有三种形式：
即知识、技能、态度。
而承担这三种产出的载体是人，所以，关键的关键还是人。
一、培训实施的风险所在
传统企业培训的实现过程往往是：
第一步：
选择课程。
人力资源部门根据调研等方法确定不同部门员工（或管理层）的学习需要，来选择相应的课程主题及培训讲师。
第二步：
内容安排。
课程具体内容由讲师设计并安排。
而且一般情形是不针对学员需要的自主安排。
即所谓“一篇讲稿天下传”的另类“千篇一律”。
第三步：
教学讲授。
通过课堂教学的模式传授给学员。
知识性内容往往集中上课，技能性的可以实地演练，态度或动机性的可以体验式活动。
有的可能还有课后考核，但多数流于形式。
当然，在整个培训过程中，根据不同企业情况可能会有所差异；如果是企业内部讲师，则可能会更多的考虑一些企业的实际需求及学员的学习水平。
而这三个步骤代表了绝大多数企业的实际做法。
这种实施过程最大的风险，在于把“教学内容安排”及“教学讲授”这两大培训重点都交由讲师完成。
内容由讲师设定。
那么，讲师设定的内容是否能够满足学员需要？
讲授由讲师完成。
讲师的教学方式是否真的能够适应学员的特点？
前面“目击”的案例，实际上就是企业培训最常见的症结所在：
“老师讲得水滔滔，一到用时乱糟糟”。
这并不是讲师的过错，培训是一个综合项目，不要指望讲师一个人改变人力资源的结构，更不要指望靠培训师一个人扭转一个企业已经形成的思维习惯，这些都是不现实的。
传统的培训项目，只看大方向，不关心内容；只选人，不关注培训过程及效果。
培训是一个多兵种作战的大战役，人力资源需求部门递交报告给人力资源主管，人力资源主管调研并设计培训内容，然后独立或者与递交申请部门共同完成选材，再与培训师协调，制定培训目标，完成培训设计，并跟踪培训，进行绩效评估。
培训项目的大方向与内容相比较很好把握，就像盈利这样的目标谁都会提出来；只选人，不管过程控制，也必然不会有什么有价值的效果；最后的整个培训项目，就只能是目标等同于口号，而人力资源部门的培训项目也就成为企业资源浪费源。
二、培训师真正了解企业需求吗
由于培训市场的现状，从某种程度上说，培训师本身就是其内容的代言人。
所以关注培训内容，就必须关注培训师。
按常见的分类法，培训师可分为实战派和学院派两大类。
实战派讲师的个人经验更为丰富，而学院派讲师的理论性更强。
一般来说，具有实战经验的老师容易和学员产生共同语言，可以提供给学员经验借鉴。
他们的缺点就是内容缺乏一定的理论高度；学员不易将讲师的经验转化为自己的实践。
学院派讲师一般有较深厚的理论功底和较强的研究分析能力，教学内容经过理论提炼具有普遍意义；但是却缺乏实践经验，内容比较抽象。
但无论是实战派还是学院派，对于学员而言都不重要，重要的是培训内容要“听得懂，用得上”！
所以，培训内容设计的第一步，是要了解学员需求，更要了解企业需求。
但是，在现在这种培训机制下，讲师能真正了解学员需求吗？
能真正了解企业需求吗？
三、培训与个人秀
培训要遵从成人学习的科学原则，我们列示如下，大家可以对照一下，传统企业培训做法满足了几条：
成人是自我引导的，当培训师引导他们去获得与自身相关联的知识或者为这些活动提供便利时，他们会学得最好。
成人需要将他新的学习和生活经历联系起来，也就是说，受训者所学必须和他的工作或个人经历有关。
他的自身的经历或知识能给他带来提示。
成人以目标为导向，他们需要清楚地知道培训会带来的好处及价值所在。
因此，培训师必须清楚地阐明培训项目的各个要素，以及在各个阶段如何引导受训者一步步朝向目标前进。
成人非常务实，他们会对学习过程中对他们日常工作和生活最有帮助的方面格外关注。
成人需要对他们的知识和经历尊重。
培训活动作为一个充满民主的过程，培训师和受训者是平等地参与其中的。
并且能对培训各阶段的结构、内容、进度同等自由地发表意见。
现在的很多培训，俨然变成了讲师的个人表演：
不管学员需要与否，不管与主题相关与否，都在培训过程中强行加入大量的故事、游戏，甚至已经使培训变成了“评书连播”。
学员在整个培训过程中得到的只是开怀一笑，回去后，问问今天到底学了一些什么，却是一脸茫然。
整个培训项目不过是“一笑而过”，谈后续的知识转化能力就更是奢望的事情。
[建议]
那么，什么才是适当的培训内容？
应该怎样设计内容？
一、创造性学习
传统企业培训主要是采取外聘讲师或是内部讲师授课的形式，不论是集中课堂教学，还是现场示范；其主要思路，都是由讲师设计内容，学员被动接受。
但是，学习不只是一个学习者被动接受的过程，更是学习者把讲授内容融会进自己已有的知识体系，加以消化吸收并二次创造的过程。
能创造性应用出来的知识，才是真正领会的知识。
而记到本子上，听到耳朵里的信息，如果没有真正的转化为自己的知识，都只能是摆设的花瓶--中看不中用。
有效的培训内容，必须满足员工的工作需要。
员工看见其价值，看得见其利益，才会认真参与，全身心学习；
有效的培训内容，更要适应企业发展的需要。
企业看得见利益，看得见回报，当然会积极投资，全力配合。
所以，必须立足于为企业带来效益来设计培训内容，在企业的回报中，同时包括个人的能力、素质发展。
二、培训内容≠培训师
传统企业培训实施的流程如下图：
传统企业培训以讲师讲授为支撑平台，既忽视了学员与企业协同发展的需要，也放弃了人力资源部门对培训的全程控制。
新型的培训内容克服了这种风险和缺陷，协调了学员的需求与企业发展需求和谐度，并加强了人力资源部门对培训过程的控制。
其设计应遵循以下过程图和原则：
以推动企业绩效提高为设计的核心要素，一切围绕企业发展来设计培训内容。
在企业发展中锻炼人，提高学员的能力。
讲师的任务不是讲授，而是在培训项目的实施过程中，提供动态的指导。
当培训项目需要进行知识方面的传授时，人力资源部门就邀请此方面的专家；如果需要提高员工技能时，就从企业内外寻找技能讲师；如果需要激励学员热情、提升团队素质时，就寻求相关的咨询师或辅导师。
人力资源部门另一个重要使命就是推动企业管理工具和企业文化的发展，以利于培训发挥效果并使效果内化为企业持续的运营实践。
这种培训逻辑可以描述如下图1-4。
培训内容的改革，必须从培训理念改革开始。
要将“培训内容=培训师”的理念升级成“培训内容=企业绩效”的思想。
对人力资源部门而言，看不见企业进步的培训项目，就是失败的培训项目。
按照这样的思维来编排培训内容可以切实为企业带来效益，并减少讲师个人知识体系的局限。
内容决定形式。
设定再好的培训内容，也只是整个培训工作的冰山一角，远不是全部，如何贯彻内容才是培训实施中的重中之重。
如何提高培训效果（四）
■电教化外壳下的古董——培训方式不明确
传统培训方式倾向于过度的正规化、标准化，忽视学员个性化需求。
所以，常会使培训中的学员们“课堂上有声有色，课堂外束手无策”。
[目击]
一人一桌加一椅，
紧张忙碌抄笔记。
学员彼此少交流，
偶尔讨论三两句。
[反省]
传统企业培训形式，按地点可以分为“户外体验式培训”与“室内培训”；按教学风格可分为“讲授式”与“操练式”等。
一、电教化外壳下
由于各种条件所限，绝大多数的培训仍以“室内讲授式”为主。
而室内讲授最常见的情景就如“目击”所描绘的样子。
实际上，这种脱胎于正规学校教育的传统企业培训模式，其典型的实施方法是单向的、标准化的、填鸭式的和局限于教室的。
这种培训方式倾向于过度的正规化、标准化，忽视学员个性化需求，常使培训中的学员们“课堂上
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