中铁信息集团绩效考核办法体系.docx
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中铁信息集团绩效考核办法体系
目录
第一章总则2
第二章考核组织与方法3
第三章项目评审与内部招标9
第四章阶段考核11
第五章项目结束考核18
第六章年度考核23
第七章申诉及其处理26
附件1：
考核申诉流程图、表格27
附件2：
员工申诉表28
附件3：
员工申诉处理记录表29
第八章附则30
第一章总则
第一条为促进中铁信息集团业绩的提高，充分调动项目成员、技术人员的积极性和创造性，根据实际情况，特制定本办法。
第二条适用对象
本办法适用于全体项目人员，考评对象分为项目和个人（包括项目经理和项目成员）。
第三条考评用途
考评结果的用途主要体现在以下几个方面：
1、薪酬发放；
2、工资调整；
3、员工培训；
4、职位调整。
第二章考核组织与方法
第四条考评组织机构及职责划分
（一）项目管理委员会
由集团总裁、分管副总裁、弘信弘远总经理、副总经理、研发部、规划设计部、人力资源部的负责人及技术权威专家组成项目管理委员会，项目管理委员会成员由集团考评管理委员会审批后确定，其中组建管理办公室，设专人负责项目运作动态跟踪、信息收集整理、汇总，组织、协助完成、落实考核的工作，包括如下职责。
1、负责各项目评审、内部招标、项目考评工作的组织、指导和监督管理；
2、负责协助项目经理分派工作任务和协助组织质量和技术标准制定部门对项目成员工作质量的考评。
3、负责对各项目考评工作中不规范行为进行纠正；
4、负责帮助各项目负责人制定项目计划和考评指标；
5、会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报委员会审批；
6、负责项目系数的确定、项目负责人的选择、考评评分；
7、监督项目负责人对直接下级考评结果的审批；
8．项目人员考评申诉的处理。
（二）弘信弘远人力资源部职责
作为项目考评工作的协助执行机构，人力资源部主要负责：
1、对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次；
2、协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作；
3、对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
4、为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；
（三）各项目负责人的职责
1、负责本项目考评工作的整体组织及监督管理；
2、负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标；
3、指导项目成员收集整理考评信息；
4、负责所属项目成员的个人考评评分和项目大阶段结束时的考评评级；
5、负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；
6、负责处理本项目关于考评工作的申述。
（四）集团人力资源部
1、负责将所有项目考核重要的结论性资料存档、备案；
2、协助弘信弘远人力资源部完成有关的业务指导和申诉处理。
第五条考评周期
考评分为阶段考评（个人）、项目结束考评（含个人、项目）、年度考评（个人）。
其中阶段和项目结束的考评在每个阶段或项目结束后的20日内完成，年度考核在下年一月三十一日之前完成。
第六条考评关系（对象、主体、权重）与统计
阶段考核
考核对象
考核主体
权重
得分
综合得分
项目经理/负责人
客户
60%
直接上级
（高级项目经理
或研发部副经理）
20%
项目成员
20%
项目成员
客户
45%
项目经理
45%
高级项目经理或研发部副经理
10%
项目结束考核
考核对象
考核主体
权重
得分
综合得分
项目
客户
60%
A2
技术总监
20%
直接上级（项目副经理/高级项目经理）
20%
备注
项目结束时，只进行对项目的综合考核，不再单独对项目经理、项目成员考核，对项目经理、项目成员个人的结束考核只是计算统计的的结果。
项目结束考核计算--项目经理/负责人
考核对象
内容
得分
权重
综合得分
综合权重
最终得分
项目经理/负责人
阶段1
A1
60%
A3=A1*60%+A2*40%
阶段2
阶段3
阶段4
阶段5
项目结束考核
A2
40%
项目结束考核计算--项目成员
考核对象
内容
得分
权重
综合得分
综合权重
最终得分
项目成员
阶段1
A1
60%
A3=A1*60%+A2*40%
阶段2
阶段3
阶段4
阶段5
项目结束考核
A2
40%
年度考核统计计算--项目经理/负责人
考核对象
内容
得分
权重
综合得分
综合权重
最终得分
项目经理/负责人
项目1
A1
a%
A3=A1*a%+A2*b%
项目2
项目3
项目4
项目5
年度统计不在项目考核结果
A2
b%
备注：
a%+b%=100%，比例关系取决于工作日的长短，建议a%为80--90%，b%为10--20%。
年度考核统计计算--项目成员
考核对象
内容
得分
权重
综合得分
综合权重
最终得分
项目成员
项目1
A1
a%
A3=A1*a%+A2*b%
项目2
项目3
项目4
项目5
年度统计不在项目考核结果
A2
b%
备注：
a%+b%=100%，比例关系取决于工作日的长短，建议a%为80--90%，b%为10--20%。
第七条考评指标的权重
权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评人评价时的相对重要程度。
具体权重见个人阶段考评、年度考评和项目考评表中的相关内容。
在不同的项目中指标的权重可由考评人根据实际情况予以调整。
对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或“单项否决”指标。
第八条年度考核结果强制分布
年度进行个人综合评定工作时，按照所有项目经理、成员年度的最终得分，计算平均得分，然后将所有人的个人得分除以平均得分，结果为个人的年度系数，该系数可以直接作为年终奖金发放、下年度技能工资的调整依据。
如果要进行“优”、“良”、“中”、“合格”、“不合格”的考评，则将全部个人的年度系数从高到低进行排序，按照特定比例强制分布。
“优”、“良”、“中”、“合格”、“不合格”的比例由项目管理委员会会同集团考评管理委员会协商后确定，原则上“优”的比例不超过20%。
“不合格”作为考评等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定为“差”，但必须将详细的理由向项目考评委员会和该成员本人解释说明。
分布比例限制表（仅供参考）
项目人员考核结果系数名次排序（高到低）
20分位
50分位
70分位
90分位
100分位
比例
20%
30%
20%
20%
10%
等级意义
优秀
良好
中等/一般
合格
不合格
第九条考核结果使用
阶段的考核结果作为发放项目阶段奖金的依据，具体影响参见《薪酬设计方案》。
项目结束的考核结果作为确定项目结束奖金的依据和薪酬累进器积分的依据，具体影响参见《薪酬设计方案》。
年度考评结果作为年终效益奖的重要依据。
第一十条考评程序
1、阶段完成时由客户、相关人员对项目经理、成员进行考评评分并对完成情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明，考评评分表交人力资源部。
2、人力资源部将结果提交项目管理委员会审核，人力资源部负责会议的组织召集并准备相关考评资料和考评结果的初步意见，项目管理委员会审核批准后，提交人力资源部备案。
人力资源部使用考评结果计算个人项目阶段奖金，并随最近月工资发放。
3、项目结束时，客户、相关人员对项目的综合质量、协调性、完整性、技术规范性、回款、客户满意度等指标进行全面打分，人力资源部负责统计计算项目经理、成员的个人在该项目上的最终得分，然后提交项目管理委员会审核，批准后，人力资源部备案。
人力资源部使用考评结果计算个人的项目结束奖金，并随最近月工资发放。
4、年终时，人力资源部负责统计计算项目经理、成员的个人在该年度所有项目上得分的加权得分和不在项目上的考核得分，最终进行加权计算，得到年度综合得分。
然后提交项目考评委员会审核，批准后，人力资源部备案。
作为年终效益奖的依据。
5、全部资料报集团总部人力资源部存档、备案。
第三章项目评审与内部招标
第一十一条合同签定前，项目管理委员会组织项目合同评审工作，依据对项目是否有赢利、技术方案是否可行、客户需求是否合理、技术难度是否可以克服等等标准，进行项目合同评审、筛选。
第一十二条合同签定后，实行项目经理负责制。
项目经理到位之后，有关项目的一切安排由项目经理负责，但合同约定和公司的技术标准、项目管理操作规范、指南（含ISO、CMM规定）等除外。
第一十三条项目一律以成本为中心按照严格的项目管理模式进行运作，可以给与一定范围的不可预见费。
第一十四条项目管理委员会组织项目评审工作，根据项目的合同标的额大小、客户的需求特点和难易程度、实施进度的弹性、人员素质、技术、质量保障要求等指标（参见《集团薪酬设计方案》中项目评分表）评定项目系数，用来计算未来该项目参加人员的月度项目阶段奖金基数和项目结束奖金基数（参见《集团薪酬设计方案》），建议取值范围在2—5之间。
第一十五条系数确定之后，项目管理委员会综合项目难度系数、项目基本情况、成本控制、进度控制、人力资源数量、素质、技能等方面的需求等因素，制定项目经理的竞争选聘的标准和条件，并在一定范围内公布内部招标信息。
第一十六条符合条件的相关人员报名参加项目经理竞争选聘，并且制定实施方案和实施计划（包括成本预算、进度和比较详细的实施计划、质量、技术保障、技术人员的人数和水平等）。
第一十七条项目管理委员会在比较所有方案、人选基础上，负责完成项目经理的筛选、评审工作，确定中标的项目经理。
第一十八条公司与中标的项目经理根据方案签订责任书，由项目管理委员会与项目组共同制定项目考核表做为项目责任书的附件。
项目责任书与考评表报送人力资源部备案。
第一十九条中标的项目经理根据项目特点挑选项目成员，在双向选择的基础上组建项目团队并确定项目成员的考评内容和考评标准，并进行项目启动前的准备工作。
第二十条除特别重要项目的项目经理由项目管理委员会直接指定外，其他项目的项目经理原则上必须通过内部招标竞争确定，项目管理委员会负责对竞标方案和竞标者的综合能力和素质进行评审。
第二十一条项目系数的调整：
若由于同一类别岗位的项目成员之间工作差异性较大，可能导致总体岗位工资、难度系数的偏差，可以通过增加人数或延长工作时间等方式消除差异，如果不能完全消除，可由项目经理提出系数调整申请，经项目管理委员会审批后予以调整，但调整的浮动范围上下不超过20%。
第二十二条与项目考核有关的流程和关键活动/指标如下表：
流程
1、
合同签定
2、
项目评审
3、
内部招标
4、
项目运作
5、
项目考评
6、
奖惩兑现
关键活动或指标
●筛选
●签单
●项目难度评估
●设计放大系数
●界定招标标准
●项目经理竞聘者设计方案
●项目计划
●选定经理、成员
●项目启动准备
●进度
●成本
●质量
●人力
●客户满意度
●阶段考
●项目考
●年度考
●项目奖金
●薪酬积分
第四章阶段考核
第二十三条项目阶段结束后，各考评主体根据考评表对被考评人的各项指标进行评分。
考核分为对项目经理考核和对项目成员考核，项目成员的考评得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的阶段考评系数，项目经理的阶段考评系数根据得分直接由下表确定。
项目阶段等级
优
良
中
一般
差
得分
91-100
81-90
71-80
61-70
<60
项目经理考评系数
1.2
1.0
0.8
0.6
0.4
第二十四条阶段考核流程参见下图：
阶段考评流程图：
第二十五条
对项目经理考核
考核对象
考核主体
权重
得分
综合得分
项目经理/负责人
客户
60%
直接上级
（高级项目经理
或研发部副经理）
20%
项目成员
20%
直接上级（高级项目经理或研发部副经理）阶段考核项目经理表
考核主体
职务/职称
项目名称
阶段
期间
考核指标
（举例供参考）
权重
得分
综合得分
备注：
合同回款
%
公司技术标准的执行
%
项目管理条例、操作指南的执行
%
项目计划和执行合同进度的合理性（分工、任务控制）
%
团队建设管理
%
费用控制
%
客户需求把握
%
说明：
90—100分为优异，80—89为良好，70—79为中等，69以下为差。
意见、建议与综合评价：
项目成员阶段考核项目经理表
考核主体
职务/职称
项目名称
阶段
期间
考核指标
（举例供参考）
权重
得分
综合得分
备注：
对成员的业务指导
%
项目计划任务分解的合理性
%
客户需求把握
%
客户关系
%
团队建设管理
%
%
说明：
90—100分为优异，80—89为良好，70—79为中等，69以下为差。
意见、建议与综合评价：
第二十六条对项目成员考核
考核对象
考核主体
权重
得分
综合得分
项目成员
客户
45%
项目经理
45%
高级项目经理或研发部副经理
10%
项目经理阶段考核项目成员表
考核主体
职务/职称
项目名称
阶段
期间
考核指标
（举例供参考）
权重
得分
综合得分
备注：
完成工作任务的质量
%
完成工作任务的及时性、进度
%
项目管理条例的执行
%
技术标准、规范、指南的执行
%
主动工作具有团队合作精神
%
对项目的技术知识贡献
%
%
说明：
90—100分为优异，80—89为良好，70—79为中等，69以下为差。
意见、建议与综合评价：
高级项目经理或研发部副经理阶段考核项目成员表
考核主体
职务/职称
项目名称
阶段
期间
考核指标
（举例供参考）
权重
得分
综合得分
备注：
完成工作任务的质量
%
完成工作任务的及时性、进度
%
项目管理条例的执行
%
技术标准、规范、指南的执行
%
主动工作具有团队合作精神
%
对项目的技术知识贡献
%
说明：
90—100分为优异，80—89为良好，70—79为中等，69以下为差。
意见、建议与综合评价：
第二十七条客户考核
客户考核只针对整个项目的阶段评价，不直接针对个人，但是该考核结果同时影响项目经理和成员，但两者权重不同。
客户对项目的阶段考核评价表
考核主体
职务/职称
项目名称
阶段
期间
考核指标
（举例供参考）
权重
得分
综合得分
备注：
项目质量（系统的开放性、兼容性、稳定性、安全性等）
%
技术能力
%
方案符合实际，可操作性强
%
客户关系
%
在客户处的表现
%
创造的附加价值
%
%
说明：
90—100分为优异，80—89为良好，70—79为中等，69以下为差。
意见、建议与综合评价：
第五章项目结束考核
第二十八条项目结束后各考评主体对项目进行考评得出项目综合得分，根据项目的综合得分确定项目的考评系数。
具体参见下表：
项目结束等级
优
良
中
一般
差
项目得分
91-100
81-90
71-80
61-70
<60
项目系数
1.2
1.0
0.8
0.6
0.4
第二十九条项目经理和项目成员的考评系数的确定：
（一）项目经理考评系数的确定：
项目结束后根据项目经理各阶段的统计计算的综合分值确定项目经理的考评系数。
具体参加下表
项目结束等级
优
良
中
一般
差
综合得分
91-100
81-90
71-80
61-70
<60
向局结束考评系数
1.2
1.0
0.8
0.6
0.4
（二）项目成员考评系数的确定：
项目结束后将项目成员各阶段考评结果进行统计计算得出综合分值，然后将综合得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的阶段考评系数。
第三十条客户对项目结束的综合评价
客户对项目结束的综合评价表
考核主体
职务/职称
项目名称
期间
考核指标
（举例供参考）
权重
得分
综合得分
备注：
项目质量（系统的开放性、兼容性、稳定性、安全性等）
%
项目各模块之间的整体协调性、有效性
%
试运行的质量、效果
%
客户需求把握
%
项目组职业素质、敬业精神
%
创造的附加价值
%
方案操作性讲解、培训效果
%
说明：
90—100分为优异，80—89为良好，70—79为中等，69以下为差。
意见、建议与综合评价：
1、对售后维护、技术支持的建议
2、对本项目的评价
第三十一条技术总监对项目结束的综合评价
技术总监对项目结束的综合评价表
考核主体
职务/职称
项目名称
期间
考核指标
（举例供参考）
权重
得分
综合得分
备注：
项目质量（系统的开放性、兼容性、稳定性、安全性等）
%
项目各模块之间的整体协调性、有效性
%
技术创新、突破和知识贡献
%
方法论、工具、手段的运用效果
%
项目管理条例的执行
%
技术标准的执行
%
客户需求把握
%
说明：
90—100分为优异，80—89为良好，70—79为中等，69以下为差。
意见、建议与综合评价：
第三十二条直接上级（高级项目经理或研发部副经理）对项目结束的综合考核
直接上级（高级项目经理或研发部副经理）对项目结束的综合考核表
考核主体
职务/职称
项目名称
期间
考核指标
（举例供参考）
权重
得分
综合得分
备注：
合同回款
%
项目各模块之间的整体协调性、有效性
%
技术创新、突破和知识贡献
%
方法论、工具、手段的运用效果
%
费用控制
%
客户需求把握
%
团队建设管理
%
说明：
90—100分为优异，80—89为良好，70—79为中等，69以下为差。
意见、建议与综合评价：
第三十三条项目结束考核结果统计与计算
项目结束考核结果统计
考核对象
考核主体
权重
得分
综合得分
项目
客户
60%
A2
技术总监
20%
直接上级（项目副经理/高级项目经理）
20%
备注
项目结束时，只进行对项目的综合考核，不再单独对项目经理、项目成员考核，对项目经理、项目成员个人的结束考核只是计算统计的的结果。
项目结束考核计算--项目经理/负责人
考核对象
内容
得分
权重
综合得分
综合权重
最终得分
项目经理/负责人
阶段1
A1
60%
A3=A1*60%+A2*40%
阶段2
阶段3
阶段4
阶段5
项目结束考核
A2
40%
项目结束考核计算--项目成员
考核对象
内容
得分
权重
综合得分
综合权重
最终得分
项目成员
阶段1
A1
60%
A3=A1*60%+A2*40%
阶段2
阶段3
阶段4
阶段5
项目结束考核
A2
40%
第六章年度考核
第三十四条年度考评只针对项目经理、成员不在项目期间的任务绩效、态度考核，由他们的直接上级评分，该评分结果与所有项目的考核结果进行加权计算，得到年度的最终考评得分。
将所有项目人员（包括项目经理）年度最终考评得分除以项目人员的年度平均得分做为项目人员的年度考评系数。
第三十五条个人年度考评结果的用途
个人年度考评结果主要作为技能工资晋级、岗位调整、年度效益奖发放等工作的依据。
依据考评结果的不同，对每位技术人员给予不同的奖惩措施，一般有以下几类：
技能工资晋级：
由项目管理委员会根据项目人员的年度综合考评得分排序，结合当年的经营目标的完成情况，提出优、良、中、差的比例，按等级得出薪酬累进器中英增加得分值或应减少得分值。
做为年度效益奖的依据。
员工提职或层级晋升的重要依据。
第三十六条考核表与计算表如下：
对项目经理、成员不在项目期间（年度累计）
任务绩效、态度考核－直接上级评分表
考核期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
任务
绩效
（90%）
序号
指标
权重
目标
实际
得分
1
%
2
%
3
%
4
%
5
%
态度
（10%）
1
积极性
2%
——
2
协作性
3%
——
3
责任心
3%
——
4
纪律性
2%
——
得分合计
100%
——
A2
考核人
签字：
年月日
年度考核统计计算--项目经理/负责人
考核对象
内容
得分
权重
综合得分
综合权重
最终得分
项目经理/负责人
项目1
A1
a%
A3=A1*a%+A2*b%
项目2
项目3
项目4
项目5
年度
升级会员 