丰田式工数减低法.docx
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丰田式工数减低法
第1章丰田式工数减低法
第1节丰田式生产体系的基本想法
丰田式生产体系是以彻底排除浪费来提高生产性，因而为减低成本而进行的一连串的活动。
其根本的想法是为了将提高丰田汽车的生产性进行到底，经过长年月的考虑而达到的。
说是以一般的IE理论为基础，但也不是完全按部就班。
本节将对基本性的思想，不是单纯的罗列而是举些丰田式生产体系的特征，来突出描绘根本性的思想。
1-1与经营直接相连的全公司的IE
有关生产管理方式，以前就有
很多说明，不是无论什么产品的什么
工位都适用{产品的制造方法}的公式。
因此，有些公司就一个人做一个
产品，其他公司则由2个人来做，对
制造方法完全不关心的公司则由3个人来做。
这时，由3个人制作的公司，仓库、搬运工具、托板、传送带设备就更多。
而且，与此同时间接人员也增多。
成本就多了1倍，利益也存在着很大的差异。
这种关系不仅有明确的数据，也能想像的到在现实的企业当中，也存在着这种差异。
且，这种差异不只是现在，对今后每年的投资额也有影响。
无论怎样企画都是以现状为基础而制定的。
但，固定的费用（建屋、装置、机械设备类）一旦进行了投资最后就算是知道作为痕迹不要，也是拿不回来的。
考虑过剩投资的可怕，对企业来说是缘由问题。
为了预防，而通过每天所有的方面来取得生产的效率化，工数、设备、机械的原单位要尽可能的小，除了让它在下一步企画的阶段中反映出来就没办法了。
要是这样想的话，在进行企业经营时，IE的确有重大的影响力。
IE做的不充分的企业，宛如建在石头上的楼宇。
状况好时可以看到优秀的地方，一旦不好的话，宛如发生了台风、地震，一旦全部瓦解。
在丰田式生产体系中，提高生产性活动在企业经营中定位。
因而，与生产相关的所有部门，作为一个整体可进行效率性的运用，生产方法有如下考虑方法。
（1）
生产计划平稳化
如果只考虑最终组装工场，可看出只
集中同一种的流动的效率性，但前面的
工位就会发生很多浪费。
（2）Lot要尽可能的小
以冲压等Lot生产的工位也要尽可能的小。
这不仅增加了库存的搬运工数，有时还会造成优先顺序出错引起欠品，并将此判断为冲压能力不足，从而在生产线上增加设施的可能性。
为了即使是小批量生产也不会发生能力低下，必须着力于改善安排。
（3）彻底贯彻必要的东西在必要的时候只做必要的量
这是控制制造过多的浪费，将现有余力明确显在化作为目的。
1-2科学的态度
在现场，以实际现象为始，从那里开始追究原因，将解决的方法贯彻到底。
总之，现场要更注重事实。
例，看了很多的数据，但从数据中了解现场的实际情况却很难。
要是再出现不良，从数据中才可了解到，其对策也相应迟了。
因为，没抓住不良的真正原因。
也有可能是防止再发生的对策效果不大。
与此相比，能准确的把握现场的真正情况，在现场、其作为场所即使出现了不良也能立即控制，容易找出真正的原因，也可立即做对策。
因此，在丰田式生产体系中，现场与
数据相比更重视事实。
发生问题时，原因的追究方法不充分
的话，对策的重心也会偏移。
为什么、为什么、为什么反复5次的做法，直到找出真正原因。
为了能彻底贯彻这种做法，有以下考虑方法。
（1）要让所有人知道问题的所在
要是知道问题的话，就比较容易做对策。
但，难的是问题的发现。
为此运用[看板]或stoplamp。
（ロ）要清楚解决问题的目的（根据需要改善）
追究真正的原因，解决问题。
在真正原因还不十分清楚的情况下就做对策的话也只是暂时对策，不能防止再发生。
（ハ）即使只有一个不良也要做对策
假如1000次中发生1次，只要有事实的话就可追究真正原因、防止不良的发生。
但，与频度高的不良相比却不易防止，所以要注意不能看漏也是很重要的。
1-3实践性事项
一个是其手法为步骤性。
目标设的再高也要按步骤去实施。
另一个是非常重视结果。
现在，有以下考虑方法。
（イ）从作业改善到设备改善
（在第6节详述）
（ロ）工时和人（口）数、省力化和省人化
在计算中的工时有0.1或0.5人工的说法。
但，在现实中例0.1人工的工作也要1个人来做。
因此，1个人的工作减0.9人工，结果还是没达到降低成本。
真正的降低成本是以减少人数为起点来完成的。
所以，工时的改善到底还是必须以减少人数为焦点的。
特别是在导入自动化装置时，能省0.9人工，剩0.1人工（闲时多），结果很有可能是花了钱但人却未减下来。
将此称为节省人力化，有时看上去是这样，有关丰田式生产体系，将结合真正的降低成本减少人数称为省人化，和节省人力化相区别。
（ハ）自动和自已劳作的区别
（在这2章进行详细讲述）工时与人数
（省力化和省人化）
（ニ）检查就是反省
改善结束时，是否取得了与目的相符的结果。
也有很多因不能得出结果而半途而废的作业。
在现场确认实施结果，改良不好的地方再反复确认，最初的改善就可得到好的结果。
是以这种意思进行确认，不单单只是过一下目，必须是对自己的工作进行反省。
1-4判断基准为所有经济性
目的是减低成本。
因此，在所有的考虑方法的基本中[这个对经济是否有利]的宗旨。
作为实际的想法，具有以下问题。
（1）设备的稼动率由生产必要数决定。
这是埋没费用的思考方法，为了不陷入“已购买的设备要是没有充分使用的话就是损失”的想法而特别强调的。
另，具有多台机械的根底也是以人的作业为中心（不是以机械为中心）的想法，是一个原因。
（详细在第2节及第2章讲述）
（2）有余力的话就练习作业程序
一定时间内没事做的作业员，不论是玩还是工位的练习都是要付工资的。
（详细看第2节）
1-5现场的定位要明确
把现场看作是一个有机体。
现场不是把头脑寄予管理部门的手脚。
主人公始终是现场。
因此，工务部不是现场的指挥官。
重视现场的自律作用至关重要。
为此，责任分散，情报不足，不发生过多情况，工务部必须起到策应现场不足的作用。
1-6重视变化的顺应性
计划变更的可能性很多。
重要的事是具有顺应计划变更的体制，要是能做到这一点的话，那就是很棒的现场。
第2节削减工时和成本
2-1削减工时的目的就是削减成本。
此节是在第1节[基本的思考方法]中所接触的，以经济性的想法为中心，对削减工时和削减成本的关系进行讲述。
丰田式工时削减活动是有关现场的全公司的活动，以此为目的的削减成本。
因此，不论是怎样的想法还是改善的方案，如果彻底分析的话，必须与所有的成本削减相连。
相反的说，所有的判断基准都是取决于是否能削减成本。
此时，一口说成本削减，必须按以下2项才能明确的知道。
（1）A和B哪个有利的判定问题
这个是诸如判断采取A不采取B（划相反）时。
此时A和B对我们丰田来说，
考虑采用哪个好来决定的话
就可以了。
假如，按现状的做法，
考虑削减一人的做法哪个更好
的情况。
（ロ）A、B、C……数中，哪个对经济最有利的选择问题。
对于[削减人员]的目的，应有好几个方法。
在这当中，必须研讨哪个最有利。
按以上2的判断，也有单独发生的事，通常进行改善时，研讨的过程通过上述2个的判断，但也不能说必须要按此顺序来考虑。
然而有时（ロ）也有改善不完善的情况，（ロ）的研讨不充分的话，通常都会成为过大（花钱过多）改善。
这样为（イ）时可成立，总的来看可以说是好的，相反结局却是不好的结果。
假如，削减一个人可以安装10万日元的电气控制装置。
要是实施了的话，约10万日元就可减1人，对丰田来说是很大利益。
但是，好好研讨一下的话，即使是不花钱作业标准也需变更，如果明白了只可减1个人的话，花10万日元的改善方案决不是成功而是失败，所以必须提前想到。
象这种利益并不是什么都是可行的，必须选择即使是利益当中还有更大的利益的想法的案例。
这种倾向特别是导入自制化时，更易陷入所以必须注意。
2-2浪费是增加成本的原因
丰田式生产体系是以排除浪费从而达到提高生产性为基本考虑方法的。
这个对降低成本有怎样的帮助呢？
我想现在也无需讲述有多大的帮助，解释对象不同解释内容也有少许不同。
包括这个，我想讲述一下是否有考虑过浪费会给成本带来怎么的影响。
借用经常听到的说法，在制造现场浪费[提高的只是成本]是生产的要素。
例：
人过多、过剩的设备、过剩的库存。
人、设备、材料、产品都在所需数以上，提高的肯定只是成本。
且，造成这种浪费原因的还会产生2次性的浪费。
例：
因人过多，要考虑给他们安排工作，由此而造成消费的动力和供应品就可看作是2次性发生的浪费。
最大的问题在于过剩库存，在这里举个例子详细说明。
现在，这里有所需数以上的库存。
工厂放不下的话就必须建仓库。
而且到仓库还得雇搬运工人。
还得每人买辆叉车。
另在仓库中要进行防锈和在库管理，又需增加若干人。
而且，经常还会发生划伤、生锈。
为此还需要作业员进行修理。
什么东西有多少的掌握，让管理部门也得花相当的工时。
而且要是在界限以上的话，有人会提出购买电脑进行在库管理。
万一什么东西有多少把握不当的话就会引起欠品。
即使每天只生产那个也会发生欠品，就会产生是不是生产能力不足这样的想法。
在下一年的设备投资中增强计划。
一购入此设备的话，在库就更多了。
在这里所举的，人、叉车、托板、厂房、电脑、设备都是浪费的。
完全是由于浪费的库存，而发生的2次性的，要是没有库存的话这些就都不要了。
诸如此类例子，对假定最差的情况进行讲述，不能断言说这不是丰田的现场，那只是有程度差，类似现象在哪都有发生，或稍不注意就会马上发生。
很难判定到哪是需要的、从哪里开始浪费的，因有难发现的地方，所以要考虑影响的大小，从平时开始注意是至关重要的。
特别是，此例子的后面部分，会把因优先顺序而引起的欠品判断为能力不足。
与设备投资相连的事是不可弥补的错误。
在这所述的一次、二次的浪费是所有混入直接劳务费或折旧费或一般的管理费中的，使成本提高的。
象这样来考虑的话，决不能忽视浪费是
提高成本的一部分。
要是有一个地方出错的话，
浪费就会吞掉原本百分之几的利益，导致威胁
经营本身的结果。
丰田式生产体系以削减成本
为目的作为考虑方法，对成本有以上认识。
排除浪费具体来说是削减人和库存，明确
设备余力，自然削减二次浪费，与降低成本相结合。
2-3经济性、优位性的见解
在第1项中所有的思考方法及实施时，都要发是否能降低成本作为判断基准，并根据此基准来判定。
这里，有关什么对经济有利，从[经济性工学]的观点来看一下丰田式生产体系的见解。
2-3-1有余力的状态与无余力的状态
生产能力有余力与无余力时，经济的有利性的判断也不同。
简单的说有余力时，只使用空闲的人、空闲的机械等都是免费的（不发生新的费用）。
（イ）内外生产时
有关一些部品的内部生产、外发加工，进行成本比较时较多，如果内部生产有余力的话，实际新发生的费用只有材料费、油费的变动费用。
所以不用做成本比较对内部生产有利。
再举一个类似事例。
搬运作业员在生产线旁等待托板装满时，让其做生产线作业或准备作业等就不会提高成本。
也不需进行损益的研讨。
计算此工时，如果认为只是提高了一点工时那是错误的想法。
（ロ）缩小LOT的问题
冲压等的泛用机有余力时，缩短准备时间姑且不说，尽可能的缩小LOT的生产方法是有益的。
另，未满足周期时，进行作业练习比什么都不做要有益的多。
其原因与（イ）相同。
诸如此例子，能力有余时，即使不进行成本的研讨等也能清楚的知道损益。
这里重要的是，从平时开始就要使余力清淅。
有无余力要是不明确的话，造成结局是选择错误并至使成本提高。
丰田式生产体系中，为了进一步的发展，而致力于象挤出余力这样的改善。
只要有余力的话，如上述例子只是考虑也好的事也很多。
2-3-2埋没费用
已经发生的费用，以后便与之前的对策无关系。
想改善时，如果认为这是制约条件的话这是错误的。
另，即使是用相反的改善来节约，专用的设备、装置、托板等也不能作为效果来评价。
这只是把浪费明确化。
因此，下次投资时，只能当作是一个教训。
（イ）高价设备要是不提高稼动的话就是损失
原则上其设备的贵和便宜，都是安装在现场的，机械的价钱与现场的使用方法无关。
如果发生了是选择使用贵的机械（A）和便宜的机械（B）的问题时，使用经费便宜的就可以了。
（通常A贵但经费应该便宜些。
。
。
）
当然，因贵的机械性能也高，为了更熟练操作，技术性的加强问题就另当别论了。
这里想说的是[因是贵重的设备，切换等频繁的话就亏损]等的想法，应再考虑一下其他条件，只是这样的话，其理由便不能成立。
（ロ）削减人员就是降低成本
从所需数中分出Tact，建一个能使那些人100%作业的工程的话，1个作业员就能操作多台机械。
要是具有超出所需能力的话，机械闲置也是理所当然的。
建立以人作业为主，机械作业为从的标准作业，在经济上是有利的。
（ハ）改善的成果和规划的问题
经常听到一改善，叉车、托板就会多出很多、空间很宽这类话。
但，不能把这作为改善的成果来评价。
多出了这么多可却没有一分的益处。
这时，根据生产的做法，考虑这些浪费的东西是否必要，为了在下次规划时，不重复同样的过错，需向规划部门反馈。
规划通常是指以现状为基础而制定的。
因此，现在的作法要是有很多浪费的话，即使是从后面开始改善也无法弥补。
所以这是非常重要的事。
充分认识到这种关系，从平时开始就要为塑造没有浪费的现场而努力的同时，通过改善的明确化的浪费必须立即通知规划部门。
2-3-3连续发生的费用和一时发生的费用
每日连续发生的费用，一次次看的话是便宜，但也有看漏的可能。
相反的，一时发生的费用，应一次很贵所以会让人有亏损的错觉。
但，连续发生的浪费的费用，假如把2年间做个统计换算为一时费用的话，很多时候费用高的让人惊讶。
觉得改善的一次性费用高（找更便宜的方法另当别论），
放置连续发生的浪费排除，结果很多时候都是亏损的。
不能凭感觉来决定，计算是必要的。
这是ANDON的设置看板类的设定费用、或认为改善的话加班一时也会增加时，经常被议论这才是问题。
2-3-4率的使用方法
[提高○○率]或[因这种做法的○○率高所以有益]的想法，根据其目的也有判断错误的时候。
产品的利益率或投资的利益率的尺度，选择有益的产品或投资案时很多时候是不得不用的。
（原因较专业所以省略）
这里特别是稼动率要从成本上去考虑。
稼动率下降=亏损的想法，另，在随处都可进行。
但，把必要的东西在必要的时候准备必要的数量的做法是浪费的最少最有益的。
如果，不拘于稼动率，让所有的机械都100%稼动会怎样呢？
完成品、半完成品会堆积的象山一样，另，人也需要原来的2倍、3倍。
材料、部品也必须购入现在的几倍。
将此从支出和收入面来看，支出将是现在的3倍、4倍，收入则完全不变。
这就不是亏损吗。
所以认为稼动率是由必要数来决定是最好的。
但，在必要的时候不论什么时候都不能稼动的话，而发生的机械亏损、加班增加这也是亏损。
在丰田式生产体系中，把这种率分为2个来考虑。
（参照第2章稼动率和可动率事项）
2-4总结
以上对有关丰田式生产体系是怎么考虑成本的，经济性又是如何判断的做了解释。
最后必须考虑的是经济性是根据外部的条件不同而不同的。
极端的说法，到昨天为止的利益，加上新要素，今天开始说不定就成亏损了。
例，工资合同从时间合同变为请负合同的话，损益问题犹如错误的显现。
另，我想在本节中未接触到的各种事例、和改善的必要性，也有很多是重复的。
要领是始终不要失去柔软态度，在很多条件下，哪个是追求经济性的，并将此作为方法、改善实施的基准。
讲述这些作为本节的结尾。
第3节工时削减和品质
3-1有关品质
在本节中，主要说明的是在工时削减活动方面应如何考虑品质，另、为确保品质的活动和工时削减有怎样的关系等。
此时，与设计品质相比主要是以制造品质为对象。
因此，除了在特别情况下，品质就是制造品质的意思。
3-2品质是在工程中做出来的
从事汽车产业的我们，给客户提供无故障的车是我们的使命。
为此，按设计品质去生产产品是必要的，这里有关品质是检查的必要性。
以前，做好的产品是用检查卡来检查，再流往下一工位，判断已做好的产品是好是坏时，一定要做出优质的产品。
另，检查员抽检时，只要一定为良品的话，几千个要是有一个不良的话，如果站在顾客立场上的话，几千台中有1台也没办法这种事是绝对不行的。
所有的产品因某些情况必须进行全检。
在此，没有专门的检查人员，从而产生[在工程中做出来的]的想法。
[在工程中做出来的]的想法，每个作业员都有责任，工程内的每一个作业都要对品质进行完全的确认，为了使良品流入到下一工位，所以要把检查放入工程内，把不良品在那个地方排除。
要有后一工程是顾客的想法，所以绝不能将不良品流入到下一工程中，这是在工程中做品质的基本。
这样的话，在后一工位发现不良品时，那个工位应马上与前一工位的联络，收到联络的部署的工程必须停止加工、追究原因、做对策。
未及时得到联络的话，不良品就会连续发生。
另，不良品的修理也应让出现不良品的工位的作业员来修理。
要是说只是有一点点不良状况而漠不吭声并修理是不行的。
后一工位修理的话，是造成不良品多的原因，因此，在哪造成的不良品必须由部署担负其责任来修理。
3-3品质是改善的真价
制造良品对我们制造业来说，是比什么都优先的大前提。
做的过多的话，是不好的。
顾客不买、即使做的再便宜也换不了钱，结局只能是亏损。
何况是汽车，特别需要重视其安全性，要是因忙、想便宜些这样的原因、而将偷工减料的产品投入市场，歪曲社会性，对社会来说很有可能是致命的。
总之，确保品质是作业中必须第一考虑的，因其他原因而轻视就本末倒置了。
那么，来想想看确保品质的作业指的是怎样的作业吧。
和以前不同，关于作业员直觉、熟练程度分工化的现在的各工程，在一般已决定的作业条件中，只要想到以作业标准来确保品质就可以了。
相反的说，应制定能确保必要品质的标准作业。
另，在此之中工程在临时的地方时，用目视或治具来检查、并需作为一个工程加入到标准作业中。
在这种环境中出现不良的话，就会考虑是因未按标准作业进行作业，或机械设备、模具、治工具等故障。
关于前者现在就来想想看吧。
有时也会听到[削减工时的话不良增加]或[削减过多而影响到品质]的话。
但是象之前所讲的那样，从丰田式生产体系的考虑方法上来看这是本末倒置，是绝对产能发生的。
从现实中发生的问题来看大致区分为以下二个。
（1）认为单位时间内的工作增加，省掉了必须做的作业，或是忘了。
即，不是排除浪费而是偷工减料。
（2）因为之前工时充裕，有中间库存或修理作业可能，不是发生在表面的品质不良，因削减了工时而表面化时。
（イ）时，经常看见要通过传送带进行组装作业等，其不好的地方是：
作业慢，发生问题时不能停止生产线。
关于丰田式工时削减活动，在这就叨唠的教一教停生产线吧。
对于新进作业员，最先要教的是生产线的停止方法是丰田的做法。
因生产线停止，如果知道各人的工作量的不平衡的话，就能抓信排除浪费的头绪。
且，从根本上改善作业慢的原因也是可能的。
在单位时间内，因来不及而省掉了作业，有强烈的必须停拉的想法。
即使是停拉，也要把完整的产品交给下一工位这是很重要的，监督者必须让作业员贯彻实施。
此时，完全不需拘于生产线速度或周期。
即明确[周期和人数是没关系的]是很重要的。
作业员按自己的步调做所有必要的事，因此完成周期的工作。
如果，在周期内未完成的话，生产线如果能停到最后也可以。
在此周期中，出现异化的话就完全是别的对策了，管理、监督者或技术员的工作。
例，某个作业员从第一工程到第五工程只花了70秒，周期为60秒时就超出了10秒。
这时，不需说明因超出10秒而在作业中途截止是不行的。
作业员通常作业10秒再停，只要能做好优质的产品就可以了。
省掉各工程的浪费、缩短行走距离，将之改善为通常作业能达到60秒的5工程这是监督者或技术员的工作。
这个出来的话就不会有停拉现象。
作业工程未经改善要使生产线不停，而寄于品质是理所当然的，这个在丰田生产体系的想法中，是必须严禁的。
（ロ）时，以削减人和库存，尽管理是按相当于以前的频率发生不良，没解决根本性的缺陷，用其他方法在内部进行调整、就很清淅的露在表面了。
例，前一工位的不良在后一工位修理，未充分反馈，由于设计上的问题丝锥孔不符，在自工程调整丝锥是符合的。
为了筹划这些，真正的原因总是放置不管，造成筹划的工数和库存的成本也提高了。
工时削减的结果，是使这些不良表面化也是改善的机会。
监督者和技术员将不良品逐个返回至相关部门，给到前一工程，彻底追究其原因必须谋求根本性的解决。
这跟停止冷却分散慢性盲肠炎，通过手术除去而恢复健康很相象。
且，这种想法也适合解决前面说明过的机械、设备、模具、冶工具等产生的不良。
例，知道是因设备等原因发生不良时，应立即停拉寻找原因是很重要的。
即使与设备相关部门联络，也不很难过来修理，而在自工程内进行修理的话，不知不觉就变成正规工程了。
这不只是一张委托书或一次电话就结束的。
制造优质产品前，坚持对策是必要的。
3-4不良和检查
为什么不可流出不良品呢？
下面我们就来看看吧。
在最终工程的组装生产线要是将不良品流出的话，让顾客知道了不良品的可能性很大。
这与企业的信用、产品的可信度关系最深的，所以绝对不能将不良品流出。
但是，在将不良品交给顾客之前，会通过检查发现修理。
绝对不出不良品的决意强，检查就严格，修理也频繁发生。
但，那也是提高成本的一个方面。
通过检查工进行工程外的检查工作，最好是未产生附加价值。
因而，从事制造的，在各自的工程中，不将不良品装到冶具上（将此称为防止措施），用冶具进行检查，必须保证全数为良品。
另，应考虑到修理工作是必
须与原来一致。
工程外的检
查或修理如果要增加人员，
只要一增加工厂的附加价值
比率就会下降，导致成本上升。
[此产品因为检查了10次，所以价格贵]等在市场上是完全行不通的。
诸如未产生附加价值的作业是浪费。
因而，这是原本就应排除的。
好不容易在直接作业工程中减去浪费、降低工时、只要一有不良随之而来的检查、修理使工时增加。
用降低成本的观点来看相抵为0，如果再差点的话就为负，便远离了原本的目的。
用这样的原因来做以下考虑。
即，工程外的检查和修理对作业者来说都是浪费。
因此，要尽可能的省掉。
检查为必要的最小限，修理则不要。
因而达到必然性的工时削减。
这样，要有检查、修理作业为没有的状态的话，能大幅的削减工时的关系的意识，激励改善至关重要。
另，工程内检查必须如下来考虑。
工程内即作业者检查自己所做的产品是否良品，这绝对是必要的。
并必须进行全检。
要有下一工程就是顾客的意识，必须做到不放过一个不良品。
这时的检查方法就有必要下各种工夫。
除用目视或治具检查外，还必须考虑[防护措施]。
另，象高速自己冲压这样的批量作业，因有50个、100个在传送带上，检查最初和最后各1个，两个都OK的话，才搬到托板上。
最后一个要是不良的话，调查从哪出现的不良，除掉这个的同时，为防不良需采取措施。
这是一种全检，想快速而只进行抽检的话是不行的。
这样，在工程制造品质是很重要的。
3-5检查员的真正的目的
下面谈一下检查员对检查作业的想法。
检查员是从事判定良品与不良品工作的，统计检查的结果交给上一工程，屡屡看到这样的动作。
但是，并不能说这就足够了。
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