中远案例教学-2010-5-10.ppt

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,中远集团案例教学,中远集团改革发展给我们的几点启示,为什么选中远作案例,一、中远成立于1961年4月27日，中国第一家远洋运输企业；二、成功实现市场化转型（1996-2006）船队规模：

从1600万载重吨增至4200万载重吨，增长160%；年货运量：

从1.1亿吨增至3.5亿吨，增长两倍；年主营业务收入：

从220亿元增至1100亿元，翻了两番还多；年利润总额：

从6亿元增至150亿元，翻了四番还多（其中2005年利润超过200亿元）。

三、中远总裁魏家福是具有中国特色的企业家。

关于企业改革的决策问题,“通钢事件”的启示,2009年7月24日上午，吉林通化钢铁集团发生严重群体性事件，上万名工人聚集厂区，全厂停产，40岁的总经理陈国君被工人打死。

事件起因：

2005年国企“通钢”与民企建龙集团重组。

通钢：

年产钢300万吨，排名中国企业303位；钢协评价“整体盈利状况良好”，是老国企；建龙集团：

全国有10多家子公司，并非专业钢铁企业，涉足房地产、造船、水泥等企业，旗下有钢铁企业；参加重组的是建龙集团浙江建龙吉林建龙，年产100万吨钢，是民营企业。

问题出在哪里？

问题一：

砸了国企工人的“饭碗”；2005年改制前，25000多人；改制后，内退7606人，自谋职业1622人，另有医院、学校、公安等划归地方，合计12000人；内退工资：

600元169元,问题二：

在岗工人工资逐年下降；从改制前的2400元/月降至1200元/月；国企工人内退，民企不断进人；,问题三：

资产评估有问题；“建龙”入股评估14亿元，被高估；“通钢”资产评估107.99亿元，被低估；两年后评估为268亿元，与之前相差150亿元；戏称小饭店与五星级大酒店重组；,改制后实际效果：

改制前：

通钢04年利税15亿元，利润8.5亿；改制后：

05年利税9亿元，利润2.6亿元；09年巨亏10亿元；,结果：

2009年7月24日17时15分，省国资委副主任李来华冒着石块的攻击，宣布：

终止建龙集团控股的决定。

通钢电台、电视台反复播放：

建龙集团永不入股通钢的通知，广场响起鞭炮和欢呼声。

启示与思考：

一、要不要改制：

结论是肯定的，地方国企管理落后，缺少资金、技术，只有改制才能获得新生；二、怎么改制：

不能是“家长包办式”，要充分考虑职工的切身利益；要充分发挥党组织、工会组织、职代会作用；三、没有赢家：

钢铁企业重组是大势所趋，但通钢这样观念落后的粗暴、荒蛮的群体，以后谁还敢与之重组；通钢重组最终以惨烈的方式彻底失败。

关于企业改革的决策问题,

（一）利益相关者分析谁是支持者？

谁是反对者？

是组织反对？

还是个人反对？

（二）与企业发展战略关联度分析是否符合发展战略确定的目标是否有利发展战略的实施,（三）改革决策出台的时机和条件出台的时机是否合适出台的条件是否成熟,（四）重大决策应注意的方面统一领导层的思想，做到民主决策广泛宣传决策的目的、意义，得到广大员工的理解和支持配套措施要跟上,关于借助“外脑”与企业发展战略,一个好的企业必须要有发展战略制定企业发展战略通常的做法：

借助“外脑”,借助“外脑”的好处：

从宏观经济发展方向上把脉从专业发展上提供咨询建议,通过“外脑”咨询：

航运：

投资70%回报率67%物流：

投资30%回报率20%,通过“外脑”诊断把脉，制定发展战略从单一航运业为主，向“一主”（运输业）“两重”（航运业、现代物流业）“五支柱”（贸易、工业、金融、上市公司、IT产业）的发展战略转变,此后，“十五”后期进一步明确：

“三大主业”即：

航运业物流业修船造船业实现适度相关多元化经营,1、从传统单一的生产型向生产经营服务型转化2、从建立种类齐全的多元性船队到组建专业化船公司3、从“拥有船”到“控制船”4、从分散经营、各自为政到实行全球经营一体化,结论：

树立和落实科学发展观，就是要树立和落实科学发展战略观，能否制定鲜明的发展战略，决定着企业的发展走向和生死存亡。

关于企业做大和做强的关系问题,先做大后做强？

先做强后做大？

先做强不做大？

企业发展的规律是：

一定要把主业做强做大提升主业核心竞争力提高资源整合能力，明确子公司专业定位，防止内部恶性竞争,关于选人标准与激励机制问题,什么是“德”：

道德和品行习近平：

要注重考察干部的政治品质和道德品行。

重点看：

是否忠于党、忠于国家、忠于人民；是否确立了正确的世界观、权力观、事业观；是否真抓实干、敢于负责、锐意进取；是否作风正派、清正廉洁、情趣健康。

中央组织部长会议强调：

特别关注基层和生产一线，特别关注环境艰苦、工作困难、矛盾复杂、长期默默奉献的岗位，特别关注那些心系群众、埋头苦干、不拉关系、不走门子的老实人、正派人，使选出来的干部组织放心、群众满意。

胡锦涛：

选人用人要坚持德才兼备，以德为先。

官德正则民风淳；官德毁则民风降；要辩证地认识德与才的关系，坚持两点论的统一，以德为前提，失去德就失去了基本条件；中央提出：

要选拔想干事、会干事、干成事、不出事的干部；,中远“多跑道”+“宽带”的激励机制：

中远人才流动频繁，人人都能找到发挥自身特长的“跑道”。

例：

中远散运：

三年内部14次公开招聘，涉及180个岗位，400报名参加。

其中一年，90多人交流岗位，一次性调整30多名中干，占中层管理岗位的三分之一。

“宽带”绩效薪酬机制“一岗一薪、一岗多级、岗变薪变、动态管理”，每名员工有自己对应的薪点位置；也有一条自己独立的薪酬晋升渠道，只要业绩突出，甚至可以超过上级的薪金。

年度考核排在本单元前三分之一的员工自动升级。

“年薪制”机制1999年初，提出二级公司经营层实施年薪制，2000年初，二级公司所有领导层与集团签定合同，完成利润指标可拿年薪，超额部分按比例奖励，完不成罚。

2004年1月1日，国资委对中央企业负责人施行年薪制。

2003年，中国企业家调查系统调查显示：

“对企业经营者最起作用的激励因素”，75.8%的受访国企经营者选择“与业绩挂钩的高收入”挂钩。

排第一。

“较高的社会地位”占45%。

排第二。

国资委还将研究“持有股权和股票期权”及“退休金计划”等长期激励方式。

有学者研究发现：

中国国企职工对于高层收入的心理平衡范围是自己收入的35倍。

西方大企业总经理的收入高于普通员工的2030倍，甚至是白领的10倍以上。

2009年银行高管年薪（前十名）：

深圳发展董事长（外籍）：

1740万元民生银行董事长，董文标：

655万元民生银行行长，洪崎：

627万元招商银行行长，马蔚华：

530万元中信银行行长，陈小宪：

496万元深圳发展行长，肖遂宁：

486万元业银行董事长，高建平：

279万元兴业银行行长，李仁杰：

270万元北京银行董事长，闫冰竹：

269万元北京银行行长，严晓燕：

269万元,2009年三大上市银行高管年薪：

工商银行董事长，姜建清：

174万元，延发：

54.8万元工商银行行长，杨凯生：

165万元，延发49.2万元建设银行董事长，郭树消：

168万元，延发50万元建设银行行长，张建国：

161万元，延发47万元中行董事长，肖钢：

160万元，延发43万元中行行长，李礼辉：

147.25万元，延发43.38万元,部分银行人均年薪：

浦发：

30.5万元民生：

25.6万元中信：

24.2万元宁波：

22.3万元深发展：

21.4万元中行：

12.3万元建行：

11.2万元工行：

9.9万元交行：

11万元,关于企业创造领袖，还是领袖创造企业问题,杰出的企业家共同的特点：

魄力、魅力、胆识、事业心、战略眼光、领导艺术、经营理念在企业经营发展中起着非常重要的作用，特别是在企业创业开拓时期尤为重要。

可称为创业者、开拓者。

在企业的发展中也会涌现出新的杰出领袖。

詹姆斯科林斯和杰瑞波拉斯合著的基业长青一书中，批驳了超凡魅力领导人的“神话”；“韦尔奇不是通用电气历史上第一位杰出的首席执行官，或许也不是最后一位。

”“韦尔奇的作用并非无足轻重，但那只是通用电气公司整个历史的一个小片段。

”,中远案例中还应关注的启示关于资本运作，实现产权结构多元化问题关于公司治理结构问题关于网络化信息建设问题,案例教学结束谢谢大家！