整理日本京瓷企业文化掠影.docx
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整理日本京瓷企业文化掠影
馈线垂直布放时0.8m1.0m
WLAN建设工程施工验收规范
安装室外设备的站点，应有完善的防雷接地系统。
防雷接地标准应符合YD5004－94《数字微波接力通信工程设计规范》、YD2011《微波站防雷与接地设计规范》和YDJ26《通信局（站）接地设计暂行技术规定》，接地电阻应≤5Ω
建设单位代表（签名）：
日期：
对绞电缆与电力电缆平行敷设130
10
5、设备安装位置表
圆内接四边形的性质:
圆内接四边形的对角互补;日本京瓷企业文化掠影
一、别具一格的展示馆
在京瓷经营研究所里有一个“稻盛和夫的历程和京瓷哲学”展示馆。
展示馆里成列着介绍和反映稻盛哲学的展示品，这些图片、实物和文字生动地描绘了稻盛和夫从挫折中积极奋起的不平凡经历，以及京瓷哲学从孕育到形成的不断完善和发展的过程。
进入展示馆之前，要经过一个别致的半圆形小厅，在小厅中央有一个深色的大理石半圆柱，约1米高，显得庄严而又凝重，稍有倾斜的顶面上刻有稻盛和夫题写的“爱、真诚和和谐”几个金色大字。
据介绍，这几个字代表了稻盛一贯的思想，他一直认为，不论是人生还是工作，要使其产生与众不同的成果，思维方式、坦诚的心起着极其重要的作用，指引人们走向成功道路的便是洋溢着爱、真诚、和谐的心。
仅仅看到这几个字，通常会情不自禁地联想到伦理学家或哲学家讨论的人生哲学，谁会想到这是出自一个大企业家的肺腑之言呢?
进入展示馆，迎面看到的是“你有你的philosophy（哲学）!
”这句话，这是稻盛在松风工业公司特瓷课工作时，日本第一物产（后来的三井物产）的吉田源三对他说过的一句话。
当时，松风工业的营业状况日趋恶化，吉田被派到松风工业工作，为掌握其经营现状，立即着手进行深入细致的调查研究。
他很快注意到整个公司中只有特瓷课的业务蒸蒸日上。
一天，吉田约稻盛进行详谈，对吉田的每个提问，稻盛总是满怀诚意地畅谈自己的看法，谈论的话题涉及摆脱现状重振公司的方针策略及如何激励公司全体员工的士气等等，吉田发现稻盛忧公司之所忧，所说的都是经营管理者思考的课题，感到十分惊讶，便对稻盛脱口说出“你有你的philosophy!
”这句话。
吉田说的“philosophy”是什么意思?
尽管那时稻盛并不怎么清楚，但是“philosophy”这个名词却令稻盛感到新奇，从而深深地铭记在自己的心头。
此后，稻盛就注重以自己的经营实践为基础，不断地从中提炼出京瓷公司所依循的经营理念，最后归结为一套明确的思想。
这种思想结晶就是“京瓷哲学”，它总结了稻盛思考问题的思维方式和生活态度。
的确，在京瓷的企业文化中，“京瓷哲学”是个核心，它被写在员工手册上，成为每个京瓷员工必须遵守的行为规范，是公司经营的主导思想。
在展示馆入口处的右侧，以“一定要喜欢你的工作”为标题展示着稻盛在松风工业工作期间的情况。
据研修中心负责人近原秀明先生介绍，“一定要喜欢你的工作”是京瓷哲学中的一句话，它源于稻盛在松风工业工作时的体验。
稻盛大学毕业进入京都的松风工业公司时，公司的状况很糟，没有良好的工作环境，一起进来的同事一个个辞职走了，稻盛也无心于研究工作，就去考自卫队的干部学校，结果被录取了。
但是要出示户籍副本时，稻盛的兄长故意没有把户籍副本寄过来，结果稻盛不得不继续留在松风工业。
稻盛兄长那时说的“要是这样就辞职的话，到哪儿都一样”这句话对稻盛产生了影响，从此稻盛不再满腹牢骚，而是埋头做研究工作，最终使得他所在的特瓷课在公司的业务整体恶化时仍保持成长。
“一定要喜欢你的工作”就是稻盛在松风工业这段经历的体会。
接着就进入到展现京瓷公司从创立开始一直发展到现在的展示区。
该展区的开头就是“以‘作为人怎样做是正确的’为判断基准”这句话。
据介绍，稻盛开始从事京瓷公司经营时，既没有经营知识又没有经营经验，正因为这个原因，稻盛便以“作为人怎样做是正确的?
”为最基本的判断基准开始经营，直到如今。
这一判断基准也是京瓷哲学的原点。
随后，分别以“用信念来经营”、“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”、“人生、工作的结果=思维方式×热情×能力”、“成为旋涡的中心”、“用乐观去构思，用悲观去计划，再用乐观去实行”、“以未来进行式对待能力”、“销售额做到最大，经费减到最小”、“认清潜在意识，持之以恒地追求理想”、“知足”、“经常做创造性的工作”、“共生”、“利己和利他”、“做无愧于社会期望的企业”等京瓷哲学中的经营理念为标题，按照时间顺序把稻盛的人生及思想历程、京瓷的经营历史和哲学交织在一起展现在我们面前。
这一句句用精简的话表述的理念都是以实践为基础而产生的。
据介绍，自京瓷创建之后，每当遇到技术或经营方面的难题，稻盛总是把想到的解决方法记在随身携带的笔记本上。
把这些随手记下的备忘录一遍遍读过之后，稻盛便有意识地归结、还原到吉田所说的“philosophy”层次。
通过这样不断地总结、提升，稻盛心中的哲学逐渐成熟起来。
京瓷员工人手一册的《京瓷哲学手册》就是稻盛和夫根据自己一些自问自答式的笔记亲自撰写的。
展示馆里还有一个“哲学剧场”，里面一个六、七米长的书架上摆满稻盛演讲、谈话的录像带和光盘。
这一排排录像带和光盘凝结着稻盛的心血和智慧，更显示出稻盛为了使京瓷公司永远能以最好的姿态持续下去，是何等重视向员工灌输京瓷哲学，又是何等注重把京瓷哲学渗透到员工的潜意识当中。
“哲学剧场”还有两个形状类似剧院的隔间，每个隔间里有一台多媒体电脑，可供多人同时观看，员工可以在这里把自己所遇到的人生或经营问题输入电脑，电脑立即就把稻盛涉及该问题的演讲或谈话片段播放出来，这样，员工很快就了解到稻盛遇到这个问题时是怎么考虑的又是如何做的。
近原秀明先生介绍说，由于稻盛在四十多年的人生和经营实践中遇到过各种各样的问题，他对这些问题都做过深刻的思考，并被实践证明是正确的，因此员工所遇到的问题一般都能够在这里找到稻盛对此问题的想法。
这是了解和学习京瓷哲学的一个极好的场所。
看到眼前的一切，我们没有理由不承认，京瓷的成功一定有着某种必然的因素，那就是京瓷哲学。
正如近原秀明先生介绍时所说的：
京瓷取得今天这样的成绩应归功于京瓷哲学，成立京瓷经营研究所的一个主要目的就是要把京瓷哲学继承和实践下去。
二、无所不至的京瓷哲学
经营哲学只有被员工理解和接受，才能形成文化。
我一直想知道京瓷公司是如何做到这一点的。
在京瓷公司总部参观结束之后的短暂休息期间，我问宣传部的美希子小姐：
随着京瓷的高速发展，员工人数达到53000人，在全球各地拥有170家企业，稻盛先生已不可能亲自到各地讲述京瓷哲学，现在公司是如何向员工灌输京瓷哲学的?
她告诉我，京瓷公司早就有每天举行晨会的习惯，每个员工都有一册《京瓷哲学手册》，在晨会上员工要读《手册》，谈自己的理解和体会，另外，公司经常举办学习会，由社长等一些高层管理干部讲授，各个部门也有学习会。
公司还倡导员工们寻找各种机会每天打开《手册》自主积极地学习，并有效地运用到自己的本职工作中去。
公司现任董事长伊藤谦介在京瓷创立35周年时发行的《京瓷哲学手册》中说过：
“我就是通过反复运用上述方法而加深了对京瓷哲学的理解。
”
在京瓷公司，小到员工所用的名片，大到总部大楼，无不受京瓷哲学的浸染。
在盛和塾大会晚宴上，与京瓷公司副总经理梅村正广先生交换名片时，我注意到他的名片右上方印有一行英文字：
“THENEWVALUEFRONTIER（创造新价值）”，顿时有一种新鲜的感觉，因为去年我参观京瓷滋贺蒲生工厂及京瓷总部时，交换来的名片上是没有这么一行英文字的。
后来到京瓷总部、京瓷经营研究所参观，我发现交换来的十多张名片上都印着“THENEWVALUEFRONTIER”，我就问近原秀明先生：
“京瓷员工的名片上为什么都印着‘THENEWVALUEFRONTIER’?
”他告诉我：
在京瓷员工的名片上印“THENEWVALUEFRONTIER”是从今年开始的，它是公司提出的新口号。
京瓷公司为了顺应环境的变化，确保今后的持续成长和发展，正朝着“创造型企业”发展。
我想，这句新口号其实就是京瓷公司自创业以来一直秉承的“经常做创造性的工作”这一经营理念在新时代的一种新提法，联想到成列在京瓷公司总部二楼“京瓷精密陶瓷历史博物馆”里的用京瓷独创性技术开发的多得不可胜数的新产品时，我深深体会到，印在名片上的绝不仅仅是一句口号。
同样让我惊叹的是，京瓷公司作为一家世界500强企业，竟然不放过通过一张张小小的名片向员工、社会传递公司的理想和目标。
这或许是世界上成本最低的渗透理念的做法，这一做法不正是京瓷公司处处把“以最低成本获取最大利润”当作行动基准的体现吗?
由此我想起了稻盛和夫先生说过的一句话：
“京瓷之所以能成为一家高获利率的公司，是全体员工团结一致，拼命努力降低成本的结果。
”
京瓷公司一直秉持“与自然和谐共存”的经营理念。
据介绍，为了体现这个理念，京瓷总部大楼的外表面安装有1896张太阳能电池板，这些太阳能电池的发电量可以提供整幢大楼1/10的用电量，该大楼还装备了各种充分考虑环保的节能设备。
事实上，早在1991年京瓷公司就制订了作为综合行动指针的“京瓷环保宪章”，表明了京瓷公司对地球环境问题的姿态，可以说该宪章也是“为人类和社会的进步发展作贡献”的京瓷理念的具体体现。
短暂的访问尽管无法完整感受京瓷文化，但使我领略到它的深刻和丰富。
我想，富有活力的京瓷文化或许对我国企业家们会有所启发。
日本经济迅速崛起之迷
当此世纪交换的时候，世界发达国家对管理的认识已经进入了一个更高的境界--管理是一门科学，也是一种艺术，还是一种文化。
其实早在20年前，企业文化就已被提高到理论层次去认识、分析和研究，并逐步形成了以人为中心的崭新管理思想，出现了研究企业文化、加强企业文化建设的热潮。
20世纪70年代中后期，世界经济史上最震憾人心的事件莫过于日本经济的迅速崛起。
一个资源匮乏的国家，在经历了第二次世界大战的惨重失败后，却出人意料地在短短不到三十年时间内异军突起，一跃成为当时继美苏之后的世界第三大工业国和经济强国。
是什么促成了日本经济的辉煌？
各国诸多致力于企业经营管理研究的学者在考察研究了许多成功企业的经验后一致认为：
战后日本经济的高速发展和企业经营的成功无不与他们建设了强有力的企业文化息息相关它推动日本企业实现了”以人为中心”的经营，使企业具有巨大的凝聚力、旺盛的技术消化能力、局部的改善和调整生产关系的能力以及适应市场的能力，激励着企业全体成员同心协力地为实现企业目标而努力奋斗。
一、和魂洋才构成日本企业文化的核心。
日本民族自称大和民族，”和魂”就是指日本的民族精神。
”和魂”实际上是以儒家思想为代表的中国文化产物，是”汉魂”的变种和东洋化。
中国儒家文化的实质的人伦文化、家族文化，提倡仁、义、礼、智、信、忠、孝、和、爱等思想，归纳起来就是重视思想统治，讲究伦理道德。
日本”忠于天皇、拼死不憾”的武士道精神就是”和魂”的集中表现。
日本企业家在经营管理中很好地利用了这种”和魂”，提倡从业人员应忠于企业，鼓吹劳资一家、和谐一致、相安而处、共存共荣，从强调人际和谐入手以稳定劳资关系。
同时，他们又从中国的《孙子兵法》、《三国演义》等经典名著中吸取了大量营养，把中国的军事谋略移植到日本企业和经营竞争之中，获得了很大的成功。
”洋才”则是指西欧（欧美）的技术。
战后日本企业引进、吸收、消化了大量的欧美先进技术，同时又在此基础上进行了卓有成效的改造创新，创造了远比其他资本主义国家大得多的资本增值。
二、家族主义是日本企业文化的显著特色。
家族主义观念在企业中普遍表现为”团队精神”，一种为群体牺牲个人的意识。
许多日本企业家认为，企业不仅是一种获得利润的经济实体，而且还是满足企业成员广泛需求的场所。
因此，日本的企业管理十分强调员工对企业要有强烈的荣誉感和认同感，要与企业共存共荣。
日本企业一般采用雇用制，使员工有职业保障的安全感；在工资及晋升上实行年功序列制，把员工的收入与其对企业服务的年限挂钩；此外还提供廉价公寓、减免医辽费、发放红利等全面福利，从物质利益上诱使员工对企业”从一而终”。
这就强化了员工对公司的家庭般的归属感，使他们把自己对工作、事业的追求，甚至精神的寄托都纳入以企业为中心的轨道。
同时，日本企业还特别强调献身精神、报恩精神，要求员工、尤其是管理人员要把自己的命运与企业的事业融为一体，为之而生，为之而死。
家族主义精神要求和谐的人际关系，因此”和为贵”的思想是日本企业文化的核心。
企业领导和管理人员从各方面关心员工的福利以至家庭生活，员工也以企业为家，用高质量和高效益的工作来报答企业。
在企业内部，人们以处理”家庭关系”的宽容心来处理相互之间的关系，形成互怀善意的人际环境。
三、以人为中心的思想是日本企业文化的重要内容。
无论是终身雇用制、年功序列制，还是企业工会，日本企业经营模式的这三大支柱都是紧紧围绕着人这个中心的，三者互相联系、密切配合，从不同侧面来调整企业的生产关系，缓和劳资矛盾。
正是这些形成了命运共同体的格局，实现了劳资和谐，推动着企业经营管理的改善的提高。
日本企业家认为：
”人才开发的利益大得无穷”、”企业教育训练投资的投入产出利益最大，是最合算的投资”、”只有人才才是企业活力的源”。
日本企业通过教育提高员工素质，支持”经营即教育”的思想，不断发展的巩固企业文化。
日本企业进行员工教育培训主要从满足员工自我成就的需要出发，竭力使员工在受教育中增长才干，不断创造新的成就，使员工感到企业是自己实现理想的场所，自觉为激发出为企业”尽忠效力”的内在动力。
韩国企业文化及其管理模式浅析
[摘要]本文通过对韩国企业组织文化的背景及其特性介绍,为我国管理者了解韩国企业的管理模式和在跨文化管理中应注意的问题等方面提供了有益的启示。
韩国企业文化的背景
家长的权威韩国对中国的儒学最为尊崇,在李朝时代就把儒教定为国教,形成了儒学化体制。
传统的儒教思想在以家庭为中心方面表现得特别明显。
在韩国家庭里,父亲作为家庭的长辈,一定要成为夫人和子女尊敬和效仿的典范,并以其权威来治家。
这种家长式的权威行为,直接在企业主和管理者的领导方式中表现出来。
他们在管理下属职员的时候,发挥其权限和权威来统治其部下,下属也期待其温情和慈爱的同时顺从他们的权威意识。
这样在强烈的统治和温情兼备的专制领导方式下,在权威式的经营中形成了仁学文化。
主从关系和服从心传统的儒教思想重视皇帝和大臣之间的义理和忠诚。
这种思想对韩国企业中企业主和职员间的垂直权限关系有着很大影响。
所以在企业里,部下服从上级是天经地义的事情,比起水平关系,职员们更重视上下间的垂直关系。
这种垂直的关系意识不仅受权限关系的影响,而且也受年龄、地位、身份和相互所属关系的影响。
对上属的服从意识是韩国企业的决策结构集中在上位系统的重要因素之一。
从属关系和排他意识韩国传统文化的又一个特征是以血缘和地缘及学缘为中心的从属关系和排他意识在对人关系、集团间的相互关系以及权利结构的形成方面起着决定性的作用。
这种从属意识和排他主义是受以家庭为中心的传统儒教思想影响的结果。
儒教思想给受崇尚前辈和对家长的尊重以及以直系亲属为先的亲疏意识以巨大的影响。
两班和庶民、高学历者和低学历者的差别给传统的社会阶级意识、地位和身份意识以巨大的影响。
所有制与经营结构在韩国,以传统的长子优先的制度为中心,长子继承企业的所有权,这种制度使所有权集中在创业主的家庭,这是形成集权制经营结构的重要因素。
另外,从历史来看,韩国的民间资本很有限,企业资本又集中在少数富有阶层,使企业不得不依赖银行。
形成这种经营结构也与政府对企业的干涉有关。
韩国企业的文化特性
“能做”文化韩国企业的最具代表性的文化便是”能做”文化,它强调了代表很多企业成员的富有积极性和挑战性的共有价值。
韩国企业之所以能在短短的30年里取得高速的发展,是因为很多产业部门具有大胆投资、冒险向海外进军和在短期内取得成绩的强烈愿望。
特别是在目标的确定方面没有哪个国家的企业能和韩国企业的高标准相比,而且没有一个国家的企业能像韩国企业一样为了达到目标而不惜一切代价。
勤勉的劳动意识企业成员认真的工作姿态、勤勉的劳动意识是韩国企业文化的一个重要特征。
韩国企业的劳动时间最长,已广为世人所知。
长时间劳动不仅适用于劳动者阶层,而且在高层经营者和一般管理者阶层中也一样适用。
早晨七点开始召开干部会议、晚上八点以后管理人员才下班的企业比比皆是。
既有早晨六点参加教育节目的经营管理人员,也有晚上六点以后参加教育节目的管理者。
高度集权的组织结构和权威性管理行动高度集权的组织结构和高层领导的权力体制以及权威性管理行为是韩国企业文化的又一个特征。
正如《第三次浪潮》的作者阿尔宾·托福勒（a.toffler）所指出的那样,韩国企业虽然适合第二次浪潮即大量生产为中心的产业社会,但在以个人的创意性和开放性为基础的第三次浪潮即信息化社会里,是不适合的。
年功序列（论资排辈）和仁和主义年功序列和仁和主义是另一个韩国企业文化特性。
在激励和提升方面存在着论资排辈的现象,在上下级和同事之间,要尽量做到圆满和谐。
韩国企业的管理模式在人力资源的管理上韩国的许多企业十分重视企业伦理的塑造,注重伦理道德的教育和培养,从而形成守纪律、讲服从和步调一致的强力型的组织文化。
在业绩评价和奖励制度上仍然存在论资排辈的现象,而且组织成员的阶层构造一般是与他们的年龄及工龄有着密切的关系。
同事之间维系圆满的人际关系,又是韩国企业共同的行为倾向。
近年来,在经营合理化过程中,虽然强调能力、经营业绩以及进取心、创造性,但是传统的论资排辈的奖励制度仍然主导着韩国企业的文化。
企业的组织结构表现为家族式企业的组织形态1954年战争结束后,韩国致力于建构足以诱导经济发展的法律和行政体系,鼓励其企业运用从西方传入的科技知识,经营企业,追求利润。
在企业的组织结构方面具有家族所有、规模偏小、结构简单、任人为亲、关系取向等特点。
领导作风的权威性和高度集权制在领导方式方面,温情和专制是管理者的方式特征,家族企业经营者通常采取权威式的领导方式。
为了维护自己的地位,经营者通常不喜欢属下比自己更有才干。
许多重要的决策,也往往由担任要职的家族成员商议后制订。
不属于家族成员的干部,通常只有执行命令的义务,而无参与决策的权利。
这种高度集权的组织结构和权威性的管理行为,抹杀了员工的积极性和创造性,不能充分发挥其聪明才智。
这种领导方式和年功序列、仁和主义以及重视企业成员之间关系的企业文化特征是一致的。
企业的成长模式企业注重不断的扩张,以大规模生产经营为中心,形成量的规模成长;技术方面,从国外引进较先进的技术,靠模仿起家的中小企业比比皆是。
在”能做”文化的影响下,不少韩国企业不顾自身的条件和能力,盲目地、章鱼式地扩张,造成巨大的人力、物力的浪费,债台高筑,以至在1997年的经济危机中,纷纷倒闭。
这种管理模式在过去的30多年里,为韩国经济的发展起到了举足轻重的作用。
但是随着90年代世界经济环境的快速变化,要求其组织文化有一个相应的开发与改革。
但是,韩国这种强力型的组织文化在变化的时代里成了前进路上的绊脚石,最终成为经济危机的重要根源之一。
不过经过几年的经济改革,在社会各阶层全面开展民主化,企业进行机构改革并积极与国际接轨过程中,韩国企业从企业文化方面进行大力改革,寻找到了适合自身发展的企业文化,终于从经济危机中解脱出来,取得了可喜的成绩。
韩国的组织文化及其管理模式给予我们的启示
任何一个文化系统都有自己的利弊,这些利弊往往以这个社会自己的价值尺度去衡量,并由这个社会作出选择。
在不同的文化环境中,管理思想和模式尤其是涉及人的管理思想和模式,是不能简单照搬、套用的。
对于韩国企业在过去几十年高速成长过程中发挥积极作用的组织文化因素,我们应该积极学习。
但在引进管理理论和方法时,如果不考虑不同文化背景所产生的管理理论在中国的适用性,就不会使我们的管理水平得到提高,反而会使我们丢掉自己的优秀文化传统及相应的管理方式,那就适得其反了。
我们需要创造具有中国特色的管理体系。
了解对方文化,剖析自己,找出不同的文化特点。
”知彼知己,百战不殆”。
这一点在跨文化管理中是至关重要的方面。
中国是一个古老的农业社会,以儒家学说为核心的传统文化融化在人们的思想意识和行为规范之中。
而韩国对中国的儒学最为尊崇,儒家思想给韩国以深刻的影响。
所以,两国都具有忠孝、仁爱、礼仪、勤俭、吃苦耐劳、拼搏、服从家长专制的特点。
但是,韩国在二战后多年依靠美国的援助,受美国文化的影响较深,加之他们外向型经济的发展和对外贸易的繁荣,也不同程度受到西方文化的影响,注重民主、科学,时间效益观念强,有强烈的自我意识和自我表现的欲望,强调个性自由,标新立异。
而中国在几十年的计划经济体制下,人们在平均主义、大锅饭的影响下,缺乏奋斗、创新的意识和时间观念,从而在管理行为和决策方面表现责任不明确等现象。
在跨文化管理方面,另一个重要的改革方向就是学习组织的开发。
学习组织顾名思义,就是通过不断地学习来创造企业的未来。
它不单是为了企业的生存和适应性,而更加重要的是为了企业各种能力的扩大和发展而学习。
它由系统思考、目标统一、自愿熟练工作、有效学习小组和认知模型等因素组成。
其中系统思考因素起到对其它四个因素协调、联系的作用,是学习效果的决定因素。
这种学习文化是现代企业中非常重要的因素,是现代企业的改革与组织开发中应特别强调的原则。
面对不断变化和开放的今天,每一个企业都需要适应新的环境、开拓未来,要学习别人的先进管理经验和科学技术,在跨文化管理过程中获得更多的竞争优势。
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