仓库主管卓越管理学习心得体会.docx
《仓库主管卓越管理学习心得体会.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《仓库主管卓越管理学习心得体会.docx（17页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
仓库主管卓越管理学习心得体会
仓库主管卓越管理学习心得体会
篇一：
仓库主管体会
开篇前言
时光飞逝，转眼间我在制造型企业的仓库管理岗位上已度过了11个春秋。
11年里走过了无数的坎坷，在管理上也走过了很多的弯路。
做为一名仓库主管，现将我对制造业仓库管理的心得体会及认识进行一次总结，以励志和沉淀自己。
备注1：
纯手打，会有错别字还请大家谅解！
备注2：
因是个人在岗位上的心得体会，部分观点存在片面和局限性，还请各位大神勿喷！
第一章仓储帐务管理是仓库管理的基础与核心
第一条帐务管理是基础与核心的认知
之所以将帐务管理放在第一章去叙述，主要是想摒弃现期很多物流管理者把5S做为仓储管理的基础与核心位置的错误观念。
这种错误的概念源自于大野耐一先生的一本著作《精益生产手册》，对丰田生产模式的理解。
丰田生产模式将精益生产分类为八个体系，单元化生产、全员参与的质量管理活动（TQM）、持续改善、看板拉动、设备自主保全（TPM）、均衡化生产以及快速切换。
这八个体系就像一幢房子的支柱，是建立在5S基础之上的。
因此，很多管理者顺理成章的理解为5S是所有管理活动的基础。
这一观念在物流仓储管理上不仅显的落时（这是20世纪60年代的产物），还存在以偏盖全的现象。
因为现场5S做不好，仓储帐务管理肯定是做不好的，这我是承认的；但反过来，5S做好了，仓储帐务管理就会好吗？
答案当然是否定的。
因为仓储帐务管理（即库存准确率）是一个综合性的指标，它还衍射出了单据监控、流程的闭环、人员技能、盘点技巧、仓库安全、定置定位、帐务的及时性、差异处理能力等等。
俗话说：
“外行看热闹，内行看门道”。
库存准确率在仓库管理活动中，实际上是体现出了一个仓库管理的真实水平。
因此，它才是企业仓储管理的基础与核心。
第二条单据凭证在帐务管理过程中的决定性因素
在XX年至XX年里，我所从事的物流中心经历了一段让人难以忘却的帐务危机。
由于帐面数据与仓库实物真实数量相差太大，采购人员根据帐面数据平衡到货周期，在生产过程中，车间的人都在等待着仓库拉动物料上线。
采购人员也摸不着头脑，明明公司有货，可仓库却怎么也拿不出实物送去生产线，这样公司的生产线就开开停停，非常被动。
我们也在仓库中盲目的去找零件，隔三差五的去组织盘点。
时间一长，员工和仓库的管理层都处在疲惫的工作状态中。
不久后，我们便对自己的帐面开始产生了怀疑，并且做了一次推算验证，使用生产下线的成品PBOM数据反冲上线出库数据进行测算。
通过对AB类零件的反冲结果与仓库盘亏结果进行比对，我们惊讶的发现仓库所亏损的物料其实早就被生产消耗掉了，可出库的帐务却没有任何数据显示。
因此，我们得出了一个结论：
“帐随单变，卡随物走。
库存准确率低迷的仓库，往往不是实物有问题，更多的可能是帐有问题。
“支撑帐面数据产生变化的是运作单据，也就是说我们的单据控制管理存在很大的漏洞。
在盘点过程中，一个零部件的库存是否准确，我们采用的是将实物数量与帐面数量去比对。
试想一下，如果帐面本身就是错误的，那么仓库所存储的实物数量无论是多少，得出来的值也都将是错误和不准确的。
第三条如何实施单据的闭环和跟踪
要想得出一个准确的帐面，必须对仓库流转的所有单据凭证进行梳理、监控，推行帐务管理的日清月结制度。
一个合格的仓库主管人员，就应该能清楚的回答出仓库的所有的业务类型，每种作业类型所对应的单据凭证；每种单据凭证所对应的监控人员；每个监控人员（或单据凭证）所采取的闭环措施。
在XX年，公司委托我去另一家兄弟企业挂职仓库项目经理。
挂职的第一天公司老总就安排了一项非常棘手的难题，以验证我的个人能力。
一次生产缺件停线后，采购部反映所缺的零件在上个月末盘点的结存数量，够公司用一年的了。
仓库人员却说该零件早就消耗完了，没有库存。
于是生产管理部的经理协同财务部经理亲自下仓库，对仓库存储的零件随机抽取了三种，与公司系统结存进行了核对，结果每个零件
都对不上。
于是老总就将邮件转发仓库主管，指名让我处理。
一不能让领导失了面子，二又不能完全否认仓库现在的实际问题，左思右想，通过大帐去检验（即采购订单为入，生产下线为出），绕过仓库与车间在出库交接上的问题，而产生的SAP库存差异。
并同时指出，现期仓库管理过程中单物流一致性存在的问题和后期的改善措施。
就这样，双方都满意了。
在接下来的三个月里，通过对每个作业流程所对应的单据凭证进行梳理，将36种仓库单据合并和压缩成了15种，对每种单据的监控方式进行了明确的定义，库存准确率从%一跃提升到了%。
其实所有单据监控，无非以下两种方式：
1、系统自动产生的单据，在系统中能够准确的查询出该单据凭证的状态。
主要区分为：
是否组单、是否打印、是否过帐分配、订单是否完成关闭等四种类型。
2、人工填写的标准单据，在运作前必须得到库控人员的编号管理，即所谓的流水号。
对单据的下发、流转、回收时间与对应人员进行登记监督。
帐务处理过程中日清月结的管理就是通过上述两种监控方式，每天监控仓储运作的单据凭证。
当天产生并下发了多少张？
当天回收缴还了多少张？
还乘余多少张未完成作业？
对已缴还的单据当天完成过帐任务，对未返还的单据进行分析，是否是处在合理的运作周期内。
第四条月度扎帐与单据凭证的归档索引管理
仓储所有出库、入库及调拨业务的发生，必须是建立在单据凭证基础之上的。
也有人说单据凭证其实就是我们仓库的作业指令，同时单据凭证也是系统帐务操作的依据。
因此，很多企业在仓库管理过程中，推行了仓库的管理手则：
“手续不全，不办；数量不清，不收不发。
”各公司出入仓的原始凭证保存期限也各不相同，大多在5~6年（根据成品销售周期及帐务结算追溯周期来确定）。
每个月末仓库需对已经完成运作并过帐的单据凭证实施整理，按照单据的类别，联页、日期及单据编号的大小顺序进行存档。
存档前需要对单据的过帐标记进行核查，清点月度总单据数量与系统记录数量进行复核，防止单据帐务操作的遗漏、少做。
单据的装订形式主要分为两种，集中式适合月度单据凭证总量较小的单据装订，分册式适用于月度总量较大的单据装订。
单据的封面还应包括立档单位，单据所使用的年度、月份及单据的讫止编号。
分册式装订的单据必须在封面处注明“本月共*册，本册为第*册”的字样。
装订完成后，需单据凭证的装订人、复核人及仓库主管在单据的封面处进行签字，由仓库主管注明单据的保管年限。
适用时，进行索引和追溯管理。
第二章仓储管理过程中的“仓储三定”原则
第一条仓储三定原则中的定置管理
仓库的定置定位管理其实是容合了5S中前面两个S的概念，即：
首先必须区分仓库中需要和不需要的物品，对需要的物品进行划区定点、定人管理，对仓库中不需要的物品及时的清理出去。
进行定置的目的，是为了找到物品。
加上物流本身管理的标准，可以理解为：
在最短的时间内找到所需要的物品并实施下一步操作。
因此，一个仓库的定置原则不仅体了一个仓库主管的管理思维，更体现出了公司在仓储规划上的能力和实操性。
根据仓库自身业务的特点，可以把仓库的定置管理区分成以下几类：
可以说，每种定置类型都其特定的优势和弊端。
企业主要依据自身的生产环境和现场的作业困难点，选取不同的定置方式。
利用单项定置类型的优势，来拟补短期内无法改善的缺陷。
第二条仓储三定原则中的定容管理
很多人将定容理解为定置里面的目视化管理（红色：
表示禁止、停止和危险。
黄色：
表示注意和警告。
蓝色：
表示指令和必须尊守的规定。
绿色：
表示通行和安全），将之片面的理解为仓库的容貌，其实这是错误的。
定容是指使用什么样的容具存储，也就是指包装管理。
包装管理在现代仓储物流中，从各企业对它的投资成本，已经可以清晰的看出，越来越被人们重视和认可。
产品包装的作用体现在以下几个方面：
1、产品在加工制造和流通过程中，可能受到各种外界因素的影响，引起商品的破损、污染和变质，使产品降低或失去使用的价值，所有包装最基本的功能便是质量防护作用。
2、便于流通周转的功能，将产品按照一定数量、形状及规定进行统一的包装后，有利于在仓储物流过程中的装卸、清点和运输。
对我们仓库管理来说，它的隐形价值还能提升现场5S效果。
3、生产和销售费用的节约，合理的包装可以使零散的同种产品，以一定数量的形式进行归集，实施推垛后可以提高运输装载率，节约仓储面积，多次回收循环使用，更能产生经济价值。
对于包装能够产生如此多的功能价值和经济效果，通过这几年的仓储管理，给我们带来的最大的收益就是，包装的设计必须考虑到在实际使用过程中的兼容性。
不能走个性化的方式，一物一包装。
而是要结合企业自身的产品特性，开发出种类少适用品种范围广的通用型器具。
这样可以减少产品设计变更、零件切换带来的包装连带损失，还可以容合包装器具本身的设计缺陷，提高器具自身的使用周转率。
第三条仓储三定原则中的定量管理（库存当量的设计）
定量管理是指供应链管理体系建设过程中的库存当量设计，在公司的日常管理活动中属于一种较高的管理标准。
因为它需要有稳定的销售成品，和巨大的库存建设资金的维持。
由于和精益生产模式存在一定的冲突（精益生产对库存的认识是：
库存本身就是一种浪费，企业应当是逐步消除库存，最终达到零库存为目标）。
受这一观念的影响，很多企业开始慢慢根据自身的特点，逐步缩减库存，库存当量的设计也逐渐消失在现代企业的管理活动中。
但
也有人认为在仓库建立一定的库存当量并不是完全错误的，反而是在控制和约束不合理的采购。
因此，库存当量的设计公式或标准就显的优为重要。
但没有哪个企业的仓储管理部门能够自行设计仓库的MIN/MAX值，因为库存当量的设计是包括三个部分：
最小库存值、最大库存值和采购订货点。
理想的库存当量与采购订货点的设计标准计算公式为：
最小库存值I=A*（a+b）*P+A*（1+a+b）*n
I即为最小库存值，A代表每日消耗用量，a代表消耗波动值，b代表到货不良率，P为单次到货周期，n为路途可能延迟的时间。
最大库存值M=I+Q
M即为最大库存值，I代表最小库存值，Q代表单次运输的批量数量
采购订货点S=N+I
S即为采购订货点，N代表供应商产品的制造周期，I仍代表最小库存值。
第三章制造企业仓库的作业模式与模型
第一条制造企业仓库的入库作业模式与模型
入库作业环节主要涉及到两个流程，一个是收货流程，另一个是检验流程。
而存在的两种模式就是先收货后报检和先报检后收货，主要是依据是公司的商务能力，供应商的质量控制能力。
对于大多数的供应商来讲，当然希望客户能第一时间将物料先收下，缩减交货时间。
而对于客户，又希望收到的应当是符合公司质量标准的合格物料。
所有的企业与供应商几呼都处在相互博弈中，但又相互依赖。
其实每种模式都有它的适用性，比如：
标准物资（入库结算的物料）较适合先检验后收货，寄售物资（消耗后结算的物料）反而适合先收货后检验。
因为所有的物料执行先检验后收货，对于公司来说是风险与挑战并存：
1、不是所有产品特性都能在短期内被检测出来，如耐老化、挥发性等；
2、入库检验无法做到100%全检的情况下，先行检验后收货杜绝不了不良品的入库行为；
3、检验后又发现的不良品容易与供应商在质量上产生纠纷，使人怀疑公司的入库检验标准与能力，反而降低了供应商对不良品的接受和承认程度。
第二条制造企业仓库的出库作业模式与模型
相对于入库作业模式，出库作业模式与模型就显的优为复杂，含金量更高。
可以大致的区分为领料制、套料制（按订单成套发料）、配送制三类。
领料制：
适用于微小型企业，或单批量较少、作业相对简单的仓库模型操作。
主要由车间根据订单需求计划制定出排产计划。
根据排产顺序测算一天的生产原材料需求，由车间安排专人负责需求的测算，填写《领料单》。
经车间相关负责人签批后，来仓库进行领料。
套料制：
在台资及港资企业应用较多，主要是由PMC（物控）根据销售订单、PBOM、单件成品技术定额进行严格的需求测算（能否推行套料制管理，技术定额的准确性是决定性的因素），单张销售订单在企业生产过程中所需的全部物料。
仓库依据物控测算的结果，把单张订单所需的全部物料一次性下放给车间，这样也就形成了一单一核算的要求。
每张订单完成后，企业的利润、利率都一目了然，形成从不做亏本生意的精细化管理。
配送制：
在汽车制造业中所形成的JIT高端物流模型，更加让人觉的出神入化。
它的要求可以用JIT去概括形成一句话：
在必要的时间，将必要数量的必要零件，送达到必要的装配工位。
车间的管理思维集中于生产，而物流仓库形成了服务的概念，服务于生产。
现期配送制企业仓库所采取的主要配送方式有：
手工看板、电子看板、内排序、外排序、时区配送、SPS及KITTING等6种配送方式。
第三条制造业看板配送模式与原理
看板拉动在JIT准时化生产方式中具有典型的代表性，也有人将丰田准时化生产方式称之为看板生产方式。
看板拉动我们可以将之理解为生产任务的传递工具，一种后工序向前工
序逆向传递的物料需求指令。
在企业的实际生产过程中，一张看板就代表的一个满箱的BOX（一个标准箱的物料）。
看板拉动的核心在于看板环的设计，即一种零部件在车间线边的最大存放箱数。
它的设计主要根据BOM单车用量、生产节拍计算出每小时生产装配需求，结合标准包装单元数量计算出单箱零件在线边的消耗时间，跟据物流循环单趟配送时间去衡量看板环的数量。
但在精细化物流管理中，每张看板还必须明确的设计出在仓库的原始存放货位、线边补料货位、收卡、投卡及停顿时间、空箱回收、配送行驶短径等。
通过测算，能够明确的显示出车间线边每日库存最高值与最低值，以及高底值的波动在单班次内产生的时间段。
看板拉动在运用初期，是采用纸质塑封循环使用，也被人们称作手工看板。
在电子信息时代的今天，多数企业已将看板的设计形成系统化操作。
因此从模式上看板拉动可以区分为E（电子）看板和手工看板两种，原理大致相同只是介质不同而已。
第四条排序配送模式的原理与应用
排序配送主要分为内排和外排两种，内排是指厂内物流中心（仓库）根据某一时间段的某个零部件，具体生产排产的需求顺序，按照装配的具体次序在上线器具上进行排列上线。
因此内排序主要应用在品种相同而规格较多的零件上，以解决最小单包上线后线边产地空间不足的问题。
具体的罗辑为，以排序料架为单元数量的组织单位，每个单元数量做为组单、配送的累积时间，当达到一个料架需求数量时，进行组单、配送。
外排就是将厂内排序范围延长至供应商处，当车间单个品种需求累积满一个料架时，要求供应商向客户进行按生产顺序摆放料架的补货形式。
第五条SPS配送模式的原理与应用
SPS配送其实也是排序配送的一种，但更为复杂、要求精准度也更高，常被应用于汽车制造行业。
如果说内排是以单个品项的零部件为对象，而SPS则是以单个成品的全部需求为对象，范围更广。
所有排序配送都离不开料架的设计，SPS的料架设计则更考究。
需要将单个成品所包含全部零配件的形状、体积、装配工艺的先后顺序容入其中，更难的是这种料架需要随着生产流水线的运行而自动行驶，从而减少车间装配人员在线边料架来回走动取件的时间。
由于对每个成品都需执行重复性的定量拣配任务操作，在劳动强度上增加了物流人员的作业频次和时间。
为了解决这一问题，实施SPS配送模型的仓库，往往单独设计了其拣货任务区（U型布局），以缩短仓库人员拣配时的走动距离。
在配送方式上，为了能够增加物流的响应时间及单趟物流循环的配载率，很多企业采用了子母台车的方式进行配送和运输。
第六条KITTING配送模式的原理与应用
KITTING配送模式可以简单的理解为将车间某几个连续的装配工位，在某一时间段内的要料需求，组合在一起实施打包配送的方式。
Kit原意为工具包，采用kit这种理念，将物料配成工具包就是根据生产线物料的需求打包配送，目的是使车间生产线物料齐全，利于识别和使用，降低供应链成本，同时达到柔性化生产线经常装错物料的防呆错效果。
因此，KIT拉动模式被广范的应用于由车间需提前分装的小总成零件或其它子件上。
第四章仓储布局规划设计
第一条设计前瞻思路与原理
仓储布局的规划设计与所有技术开发设计过程一样，主要分为：
设计准备阶段（设计输入）、设计讨论阶段（设计评审）、设计方案的实施价段（设计变更）、设计的验证、验收阶段（设计输出）。
但由于企业仓储物流作业功能的特殊性，物流的规划设计往往采取到推式的逻辑。
即：
配送出库衔接车间生产工艺，仓储定置衔接配送路径，接收作业衔接仓储定置。
只有在此基础下设计我们的仓储作业布局，才能够达到效率优先的经济结果。
在设计准备阶段，先进行基础资料的搜集、汇总并订定整体的策略目标。
然后则进入系统的规划设计阶段，包括：
基
篇二：
《卓越管理者的辅导与激励》心得体会
《卓越管理者的辅导与激励》心得体会
首先，当知道自己能够有幸聆听《卓越管理者的辅导与激励》这门课程的时候，就让我感到无比地欣喜和荣幸，由衷地感谢贾总能够把如此重要的学习机会给我，让我有机会和中国著名的演说家对话，获取世界最前沿的管理思想，让我的思想受到启发和点化，心灵得到洗礼和净化，学习的欲望得到充分地调动并越加强烈。
虽然仅仅一天的培训，时间很短暂，信息量很大，全神贯注的我也难以将所有的内容和思想消化和溶解，但是就像余世维博士所说，他的很多话触动了我，震撼了我，启迪了我，必将对我今后的思考和行为产生深远的影响。
不知我浅薄的思想能够理解和悟化到何种程度，可我结合自己年轻的阅历和身边的事例，还是略微有一些心得可以与大家分享。
一、辅导什么
先从余世维博士开篇时候的一句话说起，他说道：
“今天要讲的辅导，其实也就是对于员工的自主性、思考性、职业化态度的辅导。
”这一句话真是字字珠玑，“自主性”、“思考性”、“职业化态度”，每个词都像是对现状的总结性概况。
所谓“在其位谋其职”，每个普通员工和他们的管理者是一样的，在自己的岗位上就要自主承担起相应的责任，能够做到为事情的结果负责，而目前责任感的缺失是很多员工共性的问题。
一个项目上的中层领导向我形容过这样一个事情，某个楼号的某个节点的施工产生了错误，当他在现场受到甲方和监理责备的时候，隶属该项目部主管这一楼号的员工居然在后面发笑，表情好似隔岸观火看笑话，自己完全置身事外与之无关，当时这名领导自然是十分气愤与痛心。
我认为产生了工作上的错误，对项目造成了损害，作为负责这项工作的管理者，可先不管问责于谁，本身对这个错误产生自责和愧疚感，自我检讨，总结教训，这才是最主要的。
进了公司需要的是一种与项目共荣辱的主人翁意识。
哪里有什么需要改进的地方应该自觉学习去完善。
其实不少员工是缺乏主人翁意识的，缺乏了这种意识就会导致逃避和推卸责任，没有责任自然行为被动，自主性相应缺乏。
好比什么事情都要领导督促才办，而非主动为上级排忧解难。
很多时候个别新员工都以“我
不会”、“我没做过”作为借口搪塞，殊不知有些像信息化、绩效考核等新情况下的工作，他的领导也没有做过，难道领导也说没做过而去等更高级的领导来完成吗？
所以，由自主性的缺失必然导致了思考能力的下降，凡事由领导去思考好了，领导让我怎么做就怎么做，如果员工都抱以这种态度，那他们之中不会再产生领导，最多成长为好用的“工具”。
不可否认，从学校出来进入社会需要一个过渡阶段，也就是从学生变得职业化的阶段，这一阶段的长短决定于你是否善于思考。
是否思考过员工宿舍和大学宿舍的区别，同住的是同事而不单单是舍友，工作中有所谓的职场法则，生活中有深奥的处事交往，时时刻刻要有怎样的自律性等一系列的问题。
职业化的态度也是成长的标准，不少员工工作一年还难脱学生气，处事任性，思想单纯，没有很强的集体观念，知识都要等着老师来教等，这也就是职业化程度不高，状态非职业，还像是学生。
可见，自主性、思考性、职业化态度之间是逻辑共存，一脉相连的。
产生这种问题的原因员工自己肯定是主因，但公司的辅导工作也难辞其咎。
这就是我认为我们来听这堂课的目的，明确公司要辅导什么，怎样去辅导。
二、怎样辅导
题目很大，内容很多，我说一下我对其中三点的一些个人见解。
（1）做事的态度很重要（一屋不扫，何以扫天下）
好高骛远是我们这代人的通病，总以为大学毕业应该找个好单位，干一份体面的工作，几年之内买房，几年之内买车，过让人羡慕的生活。
可现实的残酷很快让我们的梦想破灭了。
回头看看我所经历的路，才知道脚踏实干才是真。
脚踏实地，树立实干作风。
天下大事必作于细,古今事业必成于实。
虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。
好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。
因此，真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。
一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。
这样的辅导工作不好做，我认为即要营造踏实的氛围，又要树立务实的榜样。
其实最难的一点是如何改变好高骛远的员工的内心的思想，他们往往认为他们本身不错，有成功的潜质，是公司平台不够大、不够好，没有把他们的潜质挖掘出来，
而从来不从自身找原因，看见别人成功有成就，就埋怨命运不公。
其实人和人、事和事是有因果差别的，不能只看到人家人前显贵，看不到人家背后受罪。
“思想决定行为”，纠正不了这种错误的思想，世风是不会踏实下来的。
（2）成功与不成功的最大差别，成功的人很早就养成了成功的习惯。
余世维博士在演讲过程中反复提到了一个词“习惯”。
我们所学到的理念，不是回去后就急于实施，过段时间又终止，行动固然可贵，但难在坚持，形成习惯。
“思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。
”我们所学的理念再好，那仅仅是起步阶段，第一个环节，接下来要做的还很多。
所以，用余博士的话来说“辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。
”“辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。
”
（3）员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对性地检讨，他们也没有压力。
其实员工没有成才，公司也是要做检讨的，可能在过程中没有辅导，对他们的问题视而不见，一味纵容或假作好人，没有主动纠正他们错误的价值观和动机。
我认为后面一点很是重要的，没有压力。
在余博士所说的“职务薪-绩效薪-技能薪”中，我公司基本还是处在“职务薪”这一初级阶段，“绩效薪”标准的拟定也是和岗位、工龄密不可分的，同级间的绩效差别并不明显。
也就是说只要你们处在同样的岗位，有同样的工龄，就能按月得到基本同样的薪水。
这样必然滋生了两种现象：
一是，即使整天无所事事，诸事都不过问，甚至连现场一步也不进入，照样可以得到同样的薪水；二是，即使整天忙忙碌碌，事事尽心尽责，积极上进勇担责任，居然还是同样的薪水。
虽然这两人的上进心不一样，对将来的期许不一样，几年后必然会产生差距。
但在当下来说，两种现象产生的两种心理行为是规避不开的：
前者想，挣得都一样多，还那么累干嘛，所以继续保持散漫的态度；后者想，我干得这么累，怎么还和他挣一样多，升职路上可能又充满不确定性，所以有可能也变得散漫。
那么，如果产生这两种心理行为，公司又该怎么面对？
由谁来辅导？
甚至怎么去避免呢？
水平面有了高低差，也就会产生水压力，在压力的作用下，水才会流动。
也许公司同样如此，在压力的运作下，事情可以进行的更顺畅些。
三、公司怎样激励员工
余博士给“激励”下了一个简单的定义：
调动一个人的积极性。
我们讲，在小岛上找一个团队帮你打造船只，你首先要做的不是给他们图纸，给他们材料，给他们报酬，而是首先激发他们对于海洋的渴望。
做到这一点真的很不容易，因为毕竟人活在现实里而不是梦想里，现在的社会很难再有人能像佛祖一样给大家打造一个极乐世界。
那么，公司怎样去激励员工呢？
我认为要先肯定他人的作为或贡献，不要只会批评和打压；要先设法排除他人的障碍和限制，不要冷眼旁观；为他人
升级会员 