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比亚迪战略研究
目录
摘要1
一、研究背景1
（一）背景介绍
1
（二）研究方法1
二、成长战略研究综述2
（一）企业成长的概念与路径2
（二）学术界对企业成长战略的相关研究2
三、比亚迪公司发展历史与独特战略路径3
（一）比亚迪公司战略发展历史3
（二）比亚迪公司成长战略发展现状与挑战3
（三）比亚迪公司成长的独特性分析4
四、比亚迪公司成长战略的内外环境分析5
（一）比亚迪公司成长战略外部环境定量分析5
1.EFE矩阵分析5
2.五力模型分析6
3.外部环境总体评价7
（二）比亚迪公司成长战略内部环境定量分析7
1.资源分析7
（1）财务资源7
（2）人力资源7
2.核心竞争力8
3.IFE矩阵8
4.内部环境总体评价9
五、比亚迪公司成长战略选择9
（一）比亚迪公司成长战略目标9
（二）比亚迪公司成长战略匹配9
1．价值链分析9
2．SWOT分析10
3．IE综合内外部分析12
（1）主营业务分析12
（2）内部-外部矩阵矩阵12
4．比亚迪公司成长战略选择13
（1）QSPM矩阵分析13
六、比亚迪公司成长战略调整15
（一）优化供应链管理15
（二）调整产品结构15
（三）组织结构15
结语15
参考文献17
致谢17
英文摘要（关键词）18
比亚迪公司成长战略研究
彭津（学号：
2005041090）
管理学院工商管理专业
指导老师：
林梅
【摘要】随着我国机动车保有量的增加，石油的不断消耗以及全球温室气体排放总量持续攀升造成的生态环境恶化，在这些严峻的形势下，大力推动新能源汽车的研发和生产，是保证我国能源安全和生态环境平衡的战略措施。
我国的新能源汽车的发展还处于初步发展阶段，而只有企业在成长过程中选择了正确的成长战略才能使得到发展并获得成功。
本文通过分析比亚迪的内外环境，结合现阶段的相关研究经验和成果，对比亚迪的成长战略定量分析，研究结果表明比亚迪公司需立足国内市场实施海外市场战略并将需长期实施自主研发成长战略。
【关键词】新能源汽车；比亚迪；定量分析；成长战略
一、研究背景
（一）背景介绍
近年来，我国汽车行业发展迅速，已成为世界第四大汽车生产国和第三大汽车消费国。
我国机动车保有量的增加即对石油不断消耗以及全球温室气体排放总量持续攀升造成生态环境恶化，在这些严峻的形势下，大力推动新能源汽车的研发和生产，是保证我国能源安全和生态环境平衡的战略措施。
虽然比亚迪看准了全球发展的趋势，率先研发混合动力电动汽车并取得一定成绩，但是从许多方面来看还是存在对新能源汽车成长战略研究的必要性。
首先从国内外环境来看，随着工业化和城市化的推进，以电动汽车为代表的先进技术汽车以其良好的环保、能源特性开始成为国际汽车工业发展的潮流和热点之一。
但目前我国电动汽车项目尚处于开发研制阶段，还没有形成生产规模，在电动汽车的商业化运营模式探讨上更处于
起步阶段，相对于欧洲、美国和日本，还有一定的差距。
对电动汽车的成长战略研究也是迫在眉睫。
其次从可持续发展的要求来看，比亚迪股份有限公司（BYD）自成立以来平均每年以翻番速度迅速扩张，从资本金250万扩张到市值300亿元，从单一的充电电池生产到跻身为世界手机业举足轻重的多元化手机零部件的集成供应商。
今天，比亚迪除已成为充电电池的世界领先企业外，还拥有IT零部件制造和汽车制造两大产业，且其竞争优势明显。
但是比亚迪在2015年能否成为中国第一，2025年成为世界第一还存在诸多疑问。
如何在成长中选择正确的成长战略是我国自主品牌汽车制造企业最为关心的问题，企业只有在企业成长过程中选择了正确的成长战略才能得到发展并获得成功。
本文正是以此为出发点，通过分析比亚迪的内外环境，结合现阶段的相关研究经验和成果，对比亚迪的成长战略定量分析，从而提出符合比亚迪今后发展需求的成长战略。
（二）研究方法
本文采用理论演绎与定量分析的研究方法，以战略管理理论为指导，对比亚迪的内外环境因素实行定量化处理；采用企业战略管理的研究手段，对各种数据进行统计分析，总结出与之匹配的战略。
二、成长战略研究综述
（一）企业成长的概念与路径
企业成长的概念来源于生物学，它一般是指生物有机体由小到大发展的机制与过程。
最早明确地将企业比作生物有机体的是马歇尔。
马歇尔在《经济学原理》中用森林中的树木生长规律来阐述企业成长的原理，指出：
“一个企业成长、壮大，但以后也许停滞、衰退。
在其转折点，存在着生命力与衰退力之间的平衡或均衡。
[1]”
国内学者孙学敏（2003）提出的企业成长概念的研究包括质、量、不同成长阶段三个方面。
在量的方面，企业成长概括来说就是产量的增加、人员的扩大、销售额、利润率的提高等；在质的的方面，企业成长表现为竞争力的提升，市场行销能力、技术创新能力、融资能力、获取人才和信息各种能力的增强以及企业家领导艺术的进一步发挥；在不同成长阶段，企业将遇到各种不同的问题，这也是研究企业成长所不能忽视的[2]。
笔者总结有关观点，认为企业成长战略就是指企业抓住有利机会,充分发挥自身在产品、市场和技术等方面的竞争优势和潜力,在各个成长阶段以求得企业快速成长和发展的一种战略。
一个企业想要成长，除了要寻找适合自己的成长战略外还需要确定好企业成长的路径。
根据相关研究指出：
人们一般把企业成长类型分成两类,一类是原始型,即从小企业一一中企业一一骨干企业一一大企业一一超级大企业的成长型,这是一种完全型成长过程。
另一类是从骨干企业或大企业直接成长为超级大企业,这是一种不完全型成长类型。
由此,我们认为企业的成长途径一般有两条,一条是外延型途径,另一条是内涵型途径,或者两条途径交叉进行。
走哪一条途径一般视具体情况而定。
在现代企业中,其成长主要方式是通过企业获得专有技术、专业化、依靠技术进步和企业兼并而实现[3]。
（二）学术界对企业成长战略的相关研究
长期以来，企业成长不仅是世界范围内广泛关注的话题，而且也备受经济学家的关注。
国内外学者对企业成长战略的相关研究也已有一定成果，但对企业成长的研究依然没有成为经济学研究的主流，而且还处于支离破碎的状态。
按照国内通行的划分方法，对已存在的企业成长理论大致划分为前现代企业成长理论和现代企业成长理论两大理论板块。
前现代企业成长理论板块主要包括：
亚当·斯密（1776）的企业成长观：
“市场容量决定了企业的规模和成长，企业成长的度量指标是雇用人数和分工程度，企业成长的作用因素是分工，市场—技术结构决定了企业成长及规模，企业成长的可持续性也最终受限于市场容量[4]。
”继亚当·斯密之后,马歇尔引入外部经济\企业家生命有限性和居于垄断的企业避免竞争的困难性这三个因素，他认为：
“企业成长靠的是内部经济和外部经济共同作用；企业家是推动企业成长的关键；企业成长是竞争作用下优胜劣汰的结果。
企业规模的扩大会导致企业灵活性下降，使企业的竞争力减弱，当企业成长的负面效应超过正面效应时，企业开始衰退。
企业的成长与衰败遵循大自然普遍规律，即物竞天择，适者生存[5]。
在马歇尔之后就是新古典企业成长理论，这一时期研究理论认为：
“企业成长仍然是基于企业利润、销售额的规模增长，而没有涉及企业内部的要素配置与结构变化[6]。
”
现代企业成长理论板块主要包括：
彭罗斯的企业成长理论：
第一，企业是“建立在一个行政框架内的各类资源的集合”，其功能是“获取和组织人力与非
人力资源的赢利性，并向市场提供产品或服务”；第二，由于资源本身的不可分割性、资源间的不平衡性、理性和能力的有限性，企业因此总是存在未利用的资源。
企业的成长便是不断地挖掘、利用资源的无限过程；第三，企业成长不仅仅指规模的扩大，更重要的是内部经济性的积累，规模经济只是成长经济的一种副产品。
第四，企业扩张的方向必须从“继承的（inherited）”资源，即以前获取的资源，和从市场上新获取的资源之间的关系来理解[7]。
在彭罗斯理论之后是钱德勒的现代工商企业成长理论：
“，真正的企业成长是现代工商企业出现之后的事情，而现代工商企业的出现是与两项重大的企业制度变迁相联系的，一是所有权与管理权的分离：
二是企业内部层级制管理结构的形成和发展[8]。
再之后科斯等人创立了现代企业理论，科斯认为：
”企业与市场是两种不同的、并且可以相互替代的资源调配体制。
市场上的交易是由价格机制，即“看不见的手”来协调的；而企业是将许多原本属于市场的交易“内化”了，即资源调配的动力由行政“权威”取代了价格机制。
并指出由于存在着“管理收益递减”的因素，企业将倾向于扩张到在企业内部组织一笔额外交易的成本，等于通过在公开市场上完成同一笔交易的成本或另一个企业中组织同样的交易成本为止[9]。
总的来看，现有企业成长理论也存在不足：
首先，这些理论对企业成长的研究都有所偏颇，没有能够清楚地阐明企业成长的路径问题。
传统企业成长理论侧重于企业最优规模的确定，强调外部环境对企业规模的影响，而忽视了企业内部资源的作用；现代企业成长理论突破了企业成长追求规模经济的限制，指出企业成长应追求成长经济，但该理论又过于关注内部资源的作用，而忽视了外部环境变化对企业成长的影响。
其次，这些理论都是基于市场竞争关系的企业成长理论，都是通过击败市场上的竞争对手来实现自身的成长，没有考虑与竞争对手共同成长这一关系。
笔者试着以各学者的研究成果为基础，以比亚迪作为中国企业的一个代表，从定量的角度通过对其内外部环境对公司的影响来分析成长战略。
当然，定性分析是定量分析的基本前提，缺少定性的定量是一种盲目的空谈。
本文的定量分析正是在各学者的定性分析基础上进行的。
三、比亚迪公司发展历史与独特战略路径
（一）比亚迪公司战略发展历史
早在比亚迪进入电池市场开始，就树立了要成为二次充电电池领域里中国的一流企业，继而赶超世界顶尖水平，成为该领域内的世界一流企业的目标。
而这一目标得以实现的原因我们可以从比亚迪公司的战略发展历史可以看出。
比亚迪公司战略发展可分为三个阶段：
第一阶段：
比亚迪电池产业。
1993年，王传福创立比亚迪股份有限公司进入电池市场。
首先确定并制定好从核心技术做起，然后找到镍镉电池的突破口—成本和品质，发挥自主设计生产线，以手工代替机器的半自动生产模式，把电池生产从资本密集型转变为劳动密集型竞争策略，化整为零。
第二阶段：
比亚迪IT产业。
1997年，比亚迪成长为一个年销售近1亿的中型企业。
之后比亚迪正式进入国人尚没有想过进入的行业—锂离子电池行业。
那时比亚迪的领导人高瞻远瞩，认为中国的充电电池厂家要实现质的飞跃，必须涉足锂离子电池产业，否则将永远落后于日本等竞争对手。
正是比亚迪这种战略选择，使得比亚迪在该产业内迅速的发展起来，跻身诺基亚、摩托罗拉等重要供应商的行列。
第三阶段：
比亚迪汽车产业。
不到十年即做到行业第一的企业，进行大规模的产业布局的转移与调整，成为比亚迪的自然选择。
2003年1月23日，王传福在香港宣布动用2.54亿港币收购西安秦川汽车77%股份，正式向传统汽车工业出击。
在进军汽车行业的第一年，比亚迪收购了北汽集团旗下的模具公司，组建北京比亚迪模具有限公司，拥有了在模具方面降低成本、提高车身品质的能力。
同年4月,上海比亚迪汽车研发中心成立,下设多个20多个项目攻关组,分别从事比亚迪系列轿车车身、汽车电子、安全装置及电动汽车等方面的研究和探索,半年内就成功申报100多项国家专利。
随后,比亚迪成立了上海汽车工业园,建立了构架齐全的汽车研发体系和整车检测中心以及自己的碰搜线和各种环境实验室。
（二）比亚迪公司成长战略发展现状与挑战
比亚迪公司成长战略发展现状：
2008年全球经历了非常动荡的一年。
美国次贷危机触发前所未见的环球金融海啸，全球经济增长随即急速下滑，中国的经济增长速度放缓。
但是比亚迪公司的整体表现仍然理想。
比亚迪的二次充电电池业务虽有下滑，但是还是继续占取市场份额，积极开拓新的业务领域；比亚迪的手机部件业务始终贯彻为客户提供手机部件一站式垂直整合供应服务的经营策略，除了提供多元化的手机部件外，更进一步扩大其组装服务及原始设计制造服务的经营，带动手机部件业务在逆境中增长；比亚迪的汽车业务在2008年中取得突破性发展，中高档商务轿车F6车型及经济车型F0相继上市，丰富了比亚迪的产品线。
此外全球首款新能源汽车F6DM双模电动车也正面世。
比亚迪已与荷兰经销商签署协议，在欧洲荷兰、捷克共和国、斯洛伐克、斯洛文尼亚和匈牙利销售比亚迪的新能源汽车，并计划将此款车型出口到以色列，以作为比亚迪进军中东市场的第一站。
尽管比亚迪的发展十分迅速，但在发展过程中也是充满挑战的。
在国内，随着金融海啸对中国经济的影响，比亚迪面对严峻的国内汽车市场还需要解决很多问题。
首先越来越多的的国内自主品牌汽车如江淮汽车、长城汽车相继进入轿车生产领域并且也有一定的企业如奇瑞、吉利也开始设计并制造新能源汽车。
其次比亚迪自身设计制造的混合动力电动车的电池充电等技术问题上还需要突破。
在国外，丰田和通用汽车将新能源汽车作为以后的发展重点，都将在2010年推出自己的插电式电动车，并能做到大规模投入生产销售，这无疑是比亚迪未来最大也迫切需要解决的。
国外政府鼓励新能源汽车消费的政策法规及税收优惠比国内更为齐全完善，因此国外汽车企业的新能源汽车的发展也将更为顺流。
但是比亚迪在国外市场缺乏完善的销售网络，在海外市场的销售将会滞后。
（三）比亚迪公司成长的独特性分析
比亚迪公司之所以可以打破“手机厂商造车都会失败”这一魔咒，关键在于比亚迪公司成长的独特性。
1.比亚迪公司的自主研发战略。
比亚迪从1995年成立开始做镍镉电池就开始实施这一战略并长期运用于公司的各领域成长当中。
比亚迪公司决定进军电池行业时就已经决定要从核心技术做起，并自主确定自己的核心竞争力—成本。
遵循这一核心竞争力比亚迪公司自主设计生产线，以手工替代机械，从本质上减低了成本，并且使得生产线具有很强的灵活性。
比亚迪进入手机配件行业则通过多元化发展，通过向顾客提供一站式部件供应服务，再次确定其在手机部件行业的领先地位。
比亚迪在电池，IT行业取得一定成就后，利用自己优势培育出另一产业—汽车制造业。
比亚迪公司在F3汽车的研发过程中，始终坚持自主研发战略，申请国家专利1000多项。
2.比亚迪公司的电动力汽车战略。
比亚迪公司并非学中国其他任何一家自主品牌汽车一样制造传统的汽油车，而是看准国内外汽车发展形式利用自身在电池产业的优势大力发展电动力汽车战略。
如果电池有足够的电力储蓄，有较短的充电时间，有低廉的制造成本，有安全稳定的性能，那么电动汽车行业将步入高速成长期，开创出一片巨大的“蓝海”。
比亚迪为了开创出这片蓝海，再次发挥其自主研发战略，研发出铁电池。
这块铁电池比丰田，通用汽车所研发的电池有着明显的优势。
3.比亚迪公司特有的“袋鼠”发展模式：
所谓“袋鼠”模式即是集中内部资源，在已有的商业领域成功后，迅速进行战略转移。
利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务，汽车业务即是比亚迪培育出的一只“袋鼠”。
（如图1所示）
比亚迪公司经过十几年时间得到迅速发展，可以说成为中国自主品牌汽车新贵而且也形成了自己特有的发展模式。
虽说比亚迪公司正处于茁壮成长阶段，看似成功的道路却布满了荆棘，为了能继续成长下去，比亚迪公司必须铲除荆棘，克服成长道路中的各种困难。
本文旨在通过对比亚迪各项定量分析，为该公司未来选择提供一个可行的、风险较小的战略方案。
比亚迪电池产业
从战略向汽车转移提供产业保障
产业平衡
提供技术储备和发展模式借鉴
产业平衡与支持
提供技术储备和发展模式
输出资本
模式
比亚迪汽车产业
比亚迪集团
图1比亚迪的发展模式路径
资料来源：
商界论坛杂志2007年第10期,P80
四、比亚迪公司成长战略的内外环境分析
战略制定的定量分析方法都需要将直觉性判断和分析性判断有机结合。
人的主观性并不可能完全避免。
笔者通过阅读大量的相关资料，参考各种相关研究，以客观信息与分析作为支撑，进行各种权重和分值的设定。
（一）比亚迪公司成长战略外部环境定量分析
1.EFE矩阵分析
表1比亚迪外部因素评价矩阵
关键外部因素
权重
评分
加权分数
机会
国际市场上越来越高要求的排放标准
0.15
2
0.3
国家政府的政策支持
0.1
2
0.2
未来国内外需求强劲
0.05
3
0.15
国内外汽车产业发展的能源，生态环境约束
0.1
3
0.3
其他汽车品牌企业的同类新能源汽车价格偏高
0.13
4
0.52
国内外新能源汽车行业的机制进一步完善
0.05
3
0.15
巴菲特入股比亚迪
0.02
2
0.04
威胁
消费者对自主品牌新能源汽车的消费信心不足
0.2
2
0.4
汽车消费市场管理制度缺失
0.02
2
0.04
丰田和通用汽车将新能源车作为发展重点
0.07
4
0.28
国内其他自主品牌如长城汽车逐渐进入轿车领域
0.05
3
0.15
国内外对新能源汽车的安全质量标准高
0.02
2
0.04
消费条件与消费环境的制约
0.02
2
0.04
美国次贷危机引发全球经济危机
0.02
3
0.06
总计
1.0
2.67
注：
本文中关于汽车企业内外因素的权重，主要参考了《中国汽车工业年鉴》的评估表并结合笔者对汽车行业有关资料的分析，总结后得出的。
比亚迪的EFE矩阵分析（如表1）：
比亚迪公司在国内市场拥有领先地位，而它的的电池和IT行业在国际上也占据了可观的份额，并且比亚迪公司一直以来关注技术创新，比亚迪的混合电动汽车技术也处于世界领先水平，面对其他国外汽车品牌的新能源汽车价格偏高这一外部机会，比亚迪的把握能力很强。
比亚迪的另一个有利机会在于价格方面，相对于国外汽车制造企业而言比亚迪的成本控制能力极为突出，正如其得4分所示，比亚迪的价格上对其占据市场非常有利，这也要归功于比亚迪实行的自主研发成长战略。
丰田与通用汽车将新能源汽车作为发展重点对比亚迪的影响也是很大的，这两大汽车制造商拥有雄厚的资本与技术积累。
其他因素，如市场机制的完善、能源与生态环境约束政策和金融危机等，比亚迪的反应都超过平均水平，得3分。
EFE矩阵的总平分为2.67，高于平均分2.5，说明比亚迪的现状能够对外部的机会和威胁做出反应，可以通过适当的方式去利用有利的机会和避开不利的威胁。
2.五力模型分析
迈克尔•波特五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态式。
对比亚迪公司进行五力模型分析为了了解比亚迪在汽车产业的基本竞争状况。
比亚迪五力模型分析如图2所示。
图2五力模型分析图
波特五力分析
节能减排已经成为我国的基本国策之一，这一政策对油耗大户汽车行业来说影响尤为深远，随着节能减排工作的深入实施，其影响也将逐渐展现出来。
《汽车产业发展政策》提出，国家引导和鼓励发展节能环保型小排量汽车，汽车产业要结合国家能源结果调整战略和排放标准的要求，积极开展电动汽车、车用动力电池等新型动力研究和产业化，重点发展混合动力汽车技术和轿车柴油发动机技术。
了解比亚迪在这一新能源汽车产业的竞争状况有利于比亚迪的的战略制定。
潜在进入者的威胁对于比亚迪来说除了长城、江铃等国内自主品牌进入轿车生产领域。
长安混合动力轿车“杰勋”在2007年12月13日举行了了下线仪式，并在重庆、深圳等地进行使用试验和示范；还有国内几大轿车制造商奇瑞、吉利占了大部分传统汽车行业市场以及积极进入新能源汽车市场，在2007年12月奇瑞BSG混合动力轿车开始想出租公司销售，进行市场考核和探索。
替代品的威胁对于比亚迪所研发的混合动力动汽车来说还有太阳能、电力等其他新能源替代，但这些新能源并没有作为今后汽车的发展重点，替代品还有其他汽车制造商如丰田、奇瑞所制造的新能源混合电力汽车。
供应商讨价还价能力在产能过剩，竞争激烈的世界整车企业生存的关键。
因为外购件约占—辆轿车的价值的60％。
由于汽车行业的竞争本质在于产品的竞争，最重要的三个因素依次为：
款式（包括性能），成本，质量。
这就从不同方面对零部件生产商提出了要求，供应商必须能够持续的降低成本。
供应商获得了新产品的合同后，在整个产品的生命周期内，根据其所生产的部件种类的不同，按照某个比率，持续地降低产品的价格。
这样的话就使得供应商和制造商之间形成合作伙伴关系，比亚迪公司在这方面的压力也就减少了。
购买者的讨价还价能力在汽车销售行业很少存在，只是消费者可能通过比较各不同公司所生产的相似车型之间的售价来变相完成这一讨价还价的能力。
3.外部环境总体评价
面对全球金融危机，比亚迪公司所涉及的各个产业市场都有所萎缩，但是由于它在二次充电电池产业以及IT产业拥有稳固的领导地位，在金融危机下的总体表现不错。
由于国内其他领先的自主品牌制造企业较早地进入汽车行业而占有了绝大部分的市场份额，使得比亚迪在市场份额的争取上具有较大难度，因此比亚迪的市场综合影响力处于中游。
由于比亚迪汽车的很大一部分重要模具是自己制造，在一定程度上就减少了供应商对其的影响力，但是比亚迪还需更加优化供应链管理。
因此比亚迪可以充分利用其自主研发的能力，以减少替代品所带来的威胁，而其产品质量和成本的优势可以应对竞争者的威胁。
（二）比亚迪公司成长战略内部环境定量分析
1.资源分析
（1）财务资源
比亚迪电子有限公司截止至2008年12月31日的全年财报表明，公司2008财年营业额为85.55亿元人民币，比07年增长了48%。
公司手机部件及模具业务表现理想，销售额增加约21%。
组装服务增长迅速，销售额大幅增长约104%。
公司的汽车业务营销策略及产品研发虽然有很好的表现，但是从比亚迪财务报表中看来，比亚迪汽车业务方面还是面临着财务压力。
截至2008年6月30日，比亚迪总借贷中包括全部银行贷款与银行垫款就高达91.68亿元。
在央行收紧银根的前提下，比亚迪就只能依靠其他融资途径以保障充分的运营资金，以降低金融风险。
而比亚迪公司的手机部件及其组装服务的盈利能力也是汽车产业有力的后盾。
（2）人力资源
“在中国如果不懂利用劳动力,盲目追求自动化、机械化是没有意义的。
”王传福曾如此放言。
而比亚迪也充分地利用了中国的劳动力组成了现在公司独特的人力资源。
根据比亚迪2007年公开的公司年报的数据，截止2007年底，比亚迪集有员工逾12万人。
在比亚迪开始电池制造时，比亚迪总裁王传福就认真分析了企业的特点，做出充分利用中国人力资源成本低的优势的决定，将生产线分解成若干个人人工完成的工序来代替机器的模式。
这个做法在节省了初次购买平台设备的高昂费用的同时，也免去了日后平台升级换代产生的费用，并且也只用对工人进行相应的培训。
充分运用了自主研发这一成长战略。
在比亚迪开始制造汽车时，由于在产品研发的过程中需要大量的专利，比亚迪鼓励员工自主创新，并且还对申请专利成功者实行奖励。
这使得比亚迪公司的员工对于自主创新充满激情，并且也培养出了一批富有自主创新能力的研发队伍。
也真是拥有这样强大的人力资源才能不断突破自我，在新能源汽车技术领域上保持领先地位。
随着我国新劳动法的实施，劳动力的成本也在不断增大，若比亚迪的公司员工不断壮大，那么单是员工工资一项，就将是一笔不小的数目。
因此比亚迪以后应该提高生产效率，逐步调整“人海战术”和半自动化、自动化比例，以保持成本优势。
2.核心竞争力
先进的生产设备、技术消化与自主创新、低成本、人海战术等综合因素构成了比亚迪公司的核心竞争力。
在以双核混合电力汽车为代表的高端产品上具有国内领先的研发能力、生产技术和使用技术。
产品低成本是比亚迪的优
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