MBA核心课程-《组织行为学》PPT文档格式.ppt

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讨论：

这一问题是属于销售问题？

人力资源管理问题？

运营问题？

财务问题？

如何解决这一问题？

从科学管理、人本管理、问题管理、目标管理角度提出的解决方案有哪些不同？

学员观点,讲师点评,14,研究方法,研究方法用系统研究代替直觉、提炼直觉、升华直觉，通过个别的偶然性发现普遍的规律性，揭示重要的事实及其构成的内部规律性（相关关系），以便合理准确地预测人的行为观察法、访谈调查法、问卷法、试验法和心理测试法、个案分析法、模型法研究模型：

因变量所希望追求和了解的结果（利润率，生产率、缺勤率、流动率、工作满意度）自变量产生和影响结果的原因个体水平（传统特征、价值观、知觉、学习、动机）群体水平（群体吸引、团队设计、沟通和引导、权力和冲突）组织水平（组织结构、人力资源、企业文化、工作压力）,15,方法为何经常失灵？

员工特征两维分类模型,阶段论/层次论/对象论/角度论,16,OrganizationalBehavior,行为是指生命体由内在心理支配和外在目标驱使而形成的行动和作为。

组织行为是指组织的内部要素的相互作用以及组织外部环境的相互作用过程中所形成的行动和作为。

组织行为学探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便提高组织的有效性。

组织行为学是管理学的一个重要分支，是人力资源管理的直接基础。

17,BasicOBModel组织行为学的基本模型,Groupslevel群体水平,Individuallevel个体水平,Organizationsystemslevel组织水平,18,组织行为学的两个基本问题,组织,组织？

影响,影响,成员,成员？

如何做,如何做,19,TheIndividualLevelintheOBModel（个体行为）,BiographicalCharacteristics传记特点,Personality人格,ValuesandAttitudes价值观/态度,Ability能力,Perception感知,Motivation激励,Learning学习,决策,绩效,离职,调配,满意,20,Groupdecisionmaking群体决策,Communication沟通,OtherGroups团队,Leadership领导,Group群体,Conflict冲突,PowerandPolitics权力与政治,产出,离职,调配,满意,Inter-grouprelations,TheGroupLevelintheOBModel（群体行为）,21,TheOrganizationalSystemLevel（组织行为）,HumanresourcepoliciesandPracticesHRM政策与实践,OrganizationalCulture组织文化,WorkStress工作压力,Organizationstructureanddesign组织结构与设计,Productivity,Absence,Turnover,Satisfaction,22,组织行为学与人力资源管理,组织行为学（OB）理论基础与原理构建更为组织层面导向个体、群体、组织人力资源管理（HRM）管理实务与理论应用更为人员层面选任、培训、绩效、薪酬,23,工作,工作,工作,人,人,人,匹配,匹配,要求,素质,需要,报酬,组织中人力资源管理的范畴,24,Training/Development培训/发展,HRM的职能与活动,HRPlanningJobAnalysisHR规划工作分析,RecruitmentSelection招聘选拔,SafetyandhealthLaborrelation安全与健康劳动关系,PerformanceappraisalCompensationBenefit绩效评估薪酬与福利,Acquiring获取（Pre-selection）,（Selection）,Developing发展（Post-selection）,Motivating激励,Maintaining维持,25,企业人力资源管理系统,26,认知过程,工作激励工作态度,激励层次与因素激励目标与公平态度与满意度,综合素质,技能、知识个性,认知过程,信息加工决策判断归因行为学习过程,OB中个体行为与HRM,职位分析,招聘选拔,培训与发展,奖励薪酬,绩效评估,27,认知过程,团队、冲突权利、谈判,团队成员角色冲突过程与策略群体间的关系,沟通,沟通过程沟通设计组织沟通,发展阶段,群体规范群体结构群体凝聚力群体决策,OB中群体行为与HRM,团队绩效效,团队薪酬,工作设计人员配备,跨文化团队,28,认知过程,组织文化组织变革,文化建设跨文化管理变革、学习与发展,组织结构组织设计,结构与战略学习型组织,领导行为,领导特征领导行为权变理论,OB中组织行为与HRM,全球HRM,经营者薪酬,管理培训,后备培养计划,人力资源战略,第二讲个体行为,PartTwo:

IndividualBehavior,30,个体行为的理论与方法,个体行为基础分析传记特征人格（性格）、气质、能力等心理因素能力与职业的适应知觉与决策知觉与感觉影响知觉的因素：

知觉者，对象，情境常见的知觉模式：

走捷径判断别人，晕轮效应，对比效应，成见应用：

自我实现预言=皮格马翁利效应态度、价值观与管理态度是对人、事、物的评介性判断，喜欢或不喜欢价值观代表了一系列相对稳定而持久的信念价值观与商业伦理,OB夜话第一定律,OB夜话第二定律,31,举例,个人行为的A-B-C模型,32,个性测试,你在旅行时不小心在荒山野岭迷了路，这时天色已晚，附近只有一间小屋子，迫不得已只好向主人借宿。

可是屋主老夫妇却告诉你房子的四间房间都有闹鬼；

一定要住下来的情况下，你会选择哪间房间？

A.有个人头从窗外恶狠很瞪著你睡觉的房间；

B.厕所会传来开关门声和女人叹息声的房间；

C.你一睡上去床就开始摇晃不让你睡的房间；

D.半夜醒来看到一个无头鬼坐在床边的房间。

meanings,33,性格测试案例讨论：

学员+讲师,应用所学知识,思考和分析下列问题：

1性格能测试出来吗？

2个人自测与公司招聘时的测试结果会有什么差异？

3个人就业职业适合性测评有利于职业发展，还是限制了职业选择的空间？

学员观点,讲师点评,34,小测试：

你是一个？

指挥别人最好的办法是告诉他们那些他们想听到的话。

12345当你想请某人为你做事时，最好告诉他真实的原因，而不是那些可能显得很重要的原因。

12345任何完全相信别人的人都会陷入困境之中。

12345如果不时常超近路前进，就很难超过别人。

12345下面这种观点很正确：

所有的人都有邪恶之念，而且只要有机会就会显露出来12345只有当一种行为符合道义时，人们才会去做。

12345大多数人本质是善良随和的。

12345没有理由欺骗任何人。

12345大多数人对于自己财产的损失比丧父之痛记得更清楚。

12345一般来说，如果不受到强迫，人们不会努力工作。

12345,指导语：

对每一陈述，勾出最符合你态度的数字。

第三讲激励,PartThree:

Motivation,36,激励过程,激励因素分析激励目的在于调动积极性，积极性表现为行为，行为来自于动机，动机来自于对满足需求的欲望，满足需求源于需求的不满足，所造成的不平衡，环境给予感觉知觉，引发内在共鸣，形成刺激。

强烈的外在刺激，可以迫使产生内在需求，甚至导致违心的行为；

坚定的内在需求，可以抵制外在刺激的诱惑，不为所动。

激励过程形成:

需要、动机、行为三者关系,37,激励理论,马斯洛的需要层次论,自我实现需要,尊重需要,归属需要,安全需要,生理需要,赫兹伯格的双因素理论,Motivators激励因素不满意没有不满意,Hygienes保健因素没有满意非常满意,保健因素工作和办公条件、环境、工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。

激励因素指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等,亚当斯的公平理论,弗鲁姆的期望理论,Ox/Ix=Oy/Iy,38,互动性案例讨论和分析：

学员+讲师,学员观点,讲师点评,阅读补充案例两种相反的激励模式：

华为vs创维讨论：

华为模式和创维模式的依据、优缺点和效果。

如果你是老板，并有足够的利润，会倾向于这两种模式中的哪一种？

你毕业后如果两家都愿意录用你，你会选择去哪家？

39,阅读与分析,比较分析下列两种管理方法在激励员工的利弊和适用性：

通用电气公司杰克韦尔奇倡导的“末位淘汰制”索尼公司盛田昭夫倡导的“即使企业不景气，也不要开除员工”思考题：

这两种员工管理模式各有何利弊？

适应什么情况？

补充案例：

十种不需要花钱的胡萝卜摘自水煮三国思考题：

哪有值得借鉴？

哪些需要批判？

第四讲群体行为,PartFour:

GroupBehavior,41,群体行为的理论与方法,群体定义与分类正式群体与非正式群体命令型、任务型、利益型、友谊型合作型、竞争型、冲突型群体发展阶段五阶段模型间断平衡模型群体的外部环境组织战略，组织结构，正式规章群体结构领导者，角色，规范，地位（美国各职业的地位，P243）,规模，组成影响群体的凝聚力的因素在一起的时间，加入难度，目标，规模，性别，外部威胁,42,案例：

如何对待组织中的消极人物,组织中的“暗角”人物不愿意与别人配合和沟通、不愿意与同事分享信息资源、工作条件资源和工作任务的人，他们往往会象守护私家秘密一样死死地守护着手里的那点资源，使别人无法插手他的工作，使他的工作效果别人无法把握，他做得怎样就是怎样，包括完成时间、完成结果。

他们一般不服从直接上司的管理，也不服气其他人，除了令他们敬畏的越级的上司外。

冬凝（下文中的“我”）就遇到这样的一位部下（下文中的“他”）。

他曾经在2年前利用部门的内部矛盾，想陷我于财务事件之中，让我差点一辈子戴上“贪污”或挪用公款的罪名。

因被我及时发现，向上司反映了真实真情，及时制止了他的行为。

那时我在外地，如果一个不留神就得背他的黑锅了。

后来，我们分开了两个部门，各自相安。

没想到，现在他又到了我手下工作。

他不接受我的工作安排，除非是我的上司吩咐一定要他做的，其他的工作他都不做。

要做也行，他就得做我的“领导”，对我指指点点，而他的“指点”基本上都是指责我，甚至一出口就是骂，指责我不听他的话。

其实,在设计工作计划的时候他根本提不出什么意见来。

43,互动性案例讨论和分析：

学员+讲师,学员观点,讲师点评参考：

A公司和B公司的两种三角冲突的启示,请应用本章所学理论知识分析上述案例，并思考：

这是一个名义上是什么类型？

实际上是什么类型？

如果你是“他”的上司，你会采取什么办法？

如果你是“他”的上司的上司，你会采取什么办法？

如何对待组织内的派系和冲突？

OB夜话第三定律,44,阅读与分析,阅读补充案例中的下列材料：

某公司的“标准、规范、程序、合理”八字管理准则警惕凝聚力的负效应思考与分析：

企业靠什么来形成凝聚力？

凝聚力对组织会形成伤害吗？

统一行动是凝聚力的标志吗？

统一与凝聚力有何关系？

阅读补充案例中的下列材料：

投资方与创业者的冲突与合作思考与分析：

冲突在企业中起着怎样的作用？

冲突太强烈和太微弱各有什么弊端？

怎么的冲突程度是适宜的？

第五讲领导,PartFive:

Leadership,46,领导理论与领导能力,领导现象、领导行为与领导主体领导理论伟人论、天才论权力论、职权论、产权论品质论：

体质特征、智力特征、个性特征、社会特征领导风格与领导类型勒温（KurtLewin）等人提出了最基本的三种领导风格，即：

专制型、民主型和放任型情景领导：

荷西（Hersey）等人，委派型、支持型、培训型、指导型领导能力影响力、感染力、说服力从人格魅力到个人品牌（领导的核心能力）,47,互动性案例讨论和分析：

学员+讲师,学员观点,讲师点评关于领导对错的准则,阅读补充案例中的下列材料：

唐太宗的领导艺术讨论和分析：

作为一个下属，你如何对待领导的错误决策（你认为错误的决策）？

如果你作为领导，你喜欢直接的批评，还是委婉的批评，为什么？

如果你担任了首席问题官，你倾向于耿直派，还是委婉派？

OB夜话第四定律,48,开放式讨论,专制型、民主型、放任型领导风格，哪一种效率更高？

外行领导内行可行吗？

在哪些单位是可行的？

什么意义上讲是可行的？

下属欢迎怎样的上司？

上司喜欢怎样的下属？

第六讲团队,PartSix:

Team,50,团队理论,囚徒困境,团队的形成团队和群体的不同：

团队是对群体加以改进的产物。

团队的基础：

互相沟通，灵活组合，强化共同目标，合作互助，共同责任，共同成果；

2、团队的类型：

问题解决型针对性强；

自我管理型培养自我能力强；

多功能综合型跨部门问题解决，互相信任和了解。

51,团队的有效性1、团队规模不易过大2、成员结构技术专长，决策专长，人际关系专长3、成员角色创造者（革新者），探索者（倡导者），评价者（开发者），推动者（组织者），总结者（生产者），控制者（核查者），支持者（维护者），汇报者（建议者），联络者4、共同承诺目标、宗旨、共识、承诺、保证5、具体目标具体、可衡量、现实可行、有挑战性6、领导的组织作用工作分配，日程安排，冲突协调，决策修正7、绩效评估克服社会惰化，提高责任感，倡导公平奖励8、培养相互信任精神高度的相互信任，正直，能力，一贯，忠实，开放，共同利益，互相支持，开诚布公，客观公平，感情交流，目的一贯性，保密承诺，表现才干9、团队成员的塑造选拔（培训、招聘、辞退）；

培训（价值观念、问题解决、技能学习）；

奖励（不仅鼓励有本事，更要鼓励能共事）；

机会（提供个人发展机会，推动成长）,52,案例,西游记取经团队西游记取经团队：

最成功团队西游记中的绩效考核西游记中有这样一个管理矛盾补充案例：

唐僧在如来佛面前吐真言,53,互动性案例讨论：

学员+讲师,分析上述案例，并思考：

团队精神的核心是什么？

你认为西游记团队中的几个主要角色相当于企业的什么职位？

（董事长、总经理、项目经理？

）孙悟空在自己创业期间（大闹天宫）打得天兵天将落花流水，所向披靡。

但担任西天取经公司高级管理人员后，多数妖怪都制服不了，不得不依靠观音或如来的帮助。

为什么会存在这样的矛盾？

学员观点,讲师点评,第七讲沟通,PartSeven:

Communication,55,沟通理论和方法,沟通的意义和作用沟通的功能信息畅通，有助于：

控制行为（决策和行为的依据）；

激励员工（团结和努力的基础）；

交流情感（协调和和配合的手段）；

沟通的过程信源、编码、信道、译码、信宿、反馈信息的表达；

信息的传递；

信息的理解；

信息的反馈；

沟通的三个维度：

上下、内外、平行沟通的三种形式：

口头、书面、行为,56,沟通风格,测测你的沟通风格请做测试题四种沟通风格代表形象案例分析内容,57,沟通渠道,当面口头沟通：

会议、个别汇报、安排工作、面谈电讯：

E-mail、电话、传真、短信、网络即时通信工具正式报告宴请礼物,常用的沟通渠道,你对沟通渠道的看法如何？

58,互动性案例讨论：

你的同事小丽完成了一笔销售，并拿到现金回款准备领取提成后，宴请同事，庆贺一番，把回款交给财务时，财务说少收了对方一万元钱，反而要小丽个人补上。

讨论如何要回少收的钱？

你作为小丽的同事或上司，有什么好主意？

你的建议与客户类型关系大吗？

你听说过类似的实际案例吗？

学员观点,讲师点评,59,阅读与分析,阅读十能人才一文，回答下列问题：

沟通在十种能力中具有怎样的地位？

你在哪些方面具有明显优势？

哪方面有明显不足？

如何改进？

第八讲组织结构与组织体系,PartEight:

OrganizationSystem,61,组织理论与方法,组织结构管理幅度和管理层次传统结构复杂结构组织扁平化虚拟组织组织设计组织变革组织学习,官僚组织（Bureaucracy）三个一样与三个不一样著名社会学家韦伯（MaxWeber）说：

“理想的官僚组织体制最符合理性原则，效率最高，在精确性、秩序性、稳定性和可靠性方面优于其他组织形式，适用于各种管理工作及各种组织。

官僚组织的优越性还体现在它的效率之高和运作规模之大，并且可以完成所有类型的工作”。

？

62,阅读与分析,阅读下列材料：

彼得原理、放大美女思考与分析：

各类组织中不胜任问题为什么都非常突出？

如何防止避免出现不胜任问题？

阅读下列两本书：

彼得.圣洁著第五项修炼、张声雄著学习型组织的创建思考与分析：

学习型组织为什么受到人们的普遍重视？

学习型社区、学习型城市与学习型企业什么区别与联系？

彼德.圣洁与张声雄谁对学习型组织的贡献大？

第九讲组织理念和组织文化,PartNine:

OrganizationCulture,64,组织理念,经营理念,管理理念企业理念，不仅仅是企业组织理念是理性选择的观念组织理念是理想和信念，追求的目标，并非现实的状况，与企业文化不同组织理念应有个性化，但并不是专用的或唯一的，不同于商标和专利组织理念需要：

深入细致地总结，具体生动地表达，坚持不懈地灌输，以身作则地执行理念的作用搬砖头的故事,65,组织理念从何而来？

从目标中来：

具体目标：

业务与管理枢纽目标：

盈利终极目标：

因人而异，不可强调太多，例如14岁小孩自杀从管理内容中来：

为客户增加价值：

质量“适宜”，价格适度，服务适意。

CRM核心。

为员工创造机会：

就业机会，发展机会，交际机会。

为股东带来回报：

产品竞争力，销售过人之处，增收节支，增长潜力从领导者个人的偏好中来,66,组织对管理理念的主动选择,选择依据：

企业目标、核心能力、优势资源、创业者的观念、行业形势的变化案例：

华为公司基本法、华侨城宪章复星：

修身（个人的进步）、齐家（处理好周围的社会关系和环境）、立业（企业成功）、助天下（回报社会、贡献祖国）某集团：

共创共享。

67,组织文化的内涵,精神文化,制度文化,行为文化,物质文化,中层：

各项经营管理制度,浅层：

服务、人际关系、典礼、仪式等,表层：

环境、设备、建筑等,深层：

价值观经营理念等,68,组织文化的标志习惯,习惯的威力在公司脱颖而出的四大习惯早来晚走，额外多做一点，永远不要为结果找寻任何借口，帮助别人成功。

弦高智犒秦师救郑国。

几个好习惯马上就办工作回复，办成和办不成都回复守时像股东一样思考,69,总结学习没有止境,谢谢各位,