有关联想集团中长期发展战略规划.docx
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有关联想集团中长期发展战略规划
文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
有关联想集团中长期发展战略规划
有关联想集团中长期发展战略规划
1.背景
1）公司概况
2）核心竞争力
3）公司使命
2.外部环境分析
宏观环境分析
行业环境分析
竞争对手分析
3.内部条件分析
财务经营能力分析
营销能力分析
生产能力分析
研究开发资源分析
人力资源分析
企业文化分析
企业核心能力分析
4.备选方案的提出与评价
SWOT分析
战略备选方案
建议的战略方案
5.联想集团的发展战略总结与建议
战略总结
战略实施调整计划
应急计划
摘要、关键词
本篇论文着重探索研究联想公司的公司使命和面临的主要经营问题，特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了研究。
本次研究采取了理论与实证相结合的研究方法，特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等，作了相关的分析，得出了相应的战略规划。
公司背景研究。
我们对联想公司当前面临的外部条件，从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素，从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势，为联想公司战略的制定找准了明确的定位。
战略制定工作。
在基础性工作的相关信息支持下，我们提出，在今后的四年内，联想应以集中化和国际化为战略核心，专注于个人电脑业，加强市场营销能力建设，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。
采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场。
我们认为，报告中的战略措施将有效地帮助联想公司扩大市场份额，特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位，并为其国际化战略赢得主动。
联想公司集中化战略的成功，将有效夯实联想公司的市场基础，提升联想公司在国际市场开发中的经验，帮助公司在未来的国际竞争中奠定牢固的根基。
报告正文
1.1背景
1）公司概况:
联想集团锐意打造卓越个人电脑，拥有以创新、高效及客户满意度为导向的业务模式，并积极进军新兴市场。
集团由联想及原IBM个人电脑事业部所组成，从事开发、制造及在世界各地销售可靠、高质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。
作为全球第四大个人电脑厂商，联想市场份额达%，是全球前五大电脑厂商中增长最快的一家。
在中国个人电脑市场稳占领导地位，市场份额达%历史新高，在全球商用笔记本市场名列第二，在全球一体台式机市场名列第二。
联想目前在全球超过60个国家经营业务，为逾160个国家的客户提供个人电脑。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额。
2011年1月，联想宣布与NEC公司成立合资公司，共同组建日本最大的个人电脑集团。
联想将在全球前三大个人电脑市场中的两个居于领先地位。
一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利。
在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利（Pondicherry）、墨西哥的蒙特雷（Monterrey）及美国的格林斯博罗（Greensboro）设有个人电脑制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。
集团2009/10财年全年总销售额达166亿美元，全球员工约26,000名。
2）关于联想的核心竞争力：
领先的创新实力
●联想拥有着创新的基因，积极在新的市场机遇中发挥优势。
联想的旗舰产品ThinkPad笔记本电脑在业界赢得2,000多个奖项，集团在全球拥有逾5,500项专利。
此外，联想在2010年商业周刊的调查报告中，获选为全球三十大最创新的企业。
有效的业务战略
●凭借正确的战略和有效的执行，集团保持强劲的增长势头。
联想的“双拳战略”（“ProtectandAttack”）进一步巩固中国业务和全球企业客户业务，同时积极拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场，特别是消费用户与中小企市场。
企业文化
●联想之道—说到做到，尽心尽力。
联想文化扎根在联想员工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展提供动力。
当然，在目前它的发展过程中，经历了诸多战略决策的变更。
面临公司业绩离原先规划目标存在的差距、国际竞争加剧的双重压力，联想急于找寻新的发展思路，以扩大自身的业务领先程度和更大的市场份额。
3）公司使命
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
配合公司发展，联想同时在战略上实现了三个转变，即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面，由增值服务扩展到服务业务。
此外，联想在全国范围内全面实施一站式服务，并更加注重服务与技术、服务与业务的结合，切实提高竞争力。
联想的使命：
以科研成果为国民经济作贡献。
为客户：
提供信息技术、工具和和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：
服务社会文明进步；为股东：
回报股东长远利益；为员工：
创造发展空间,提升员工价值，提高工作生活质量。
联想秉持的“联想之道”也贯彻到这个公司的管理当中，他们的公司口号是WeDoWhatWeSay,WeOwnWhatWeDo.（说到做到,尽心尽力）
Plan:
想清楚再承诺
Perform:
承诺就要兑现
Prioritize:
公司利益至上
Practice:
每一天每一年都要进步
多元化还是集中化本土化还是国际化技术创新如何进行（包括是以应用技术为到向还是以核心技术为到向）IT服务往哪个方向转（包括新业务和老业务怎么协调；如何对渠道伙伴进行转型，以保证自己现阶段的核心竞争力等）这一系列战略决策，将影响联想未来的走向和发展，直接决定联想在未来IT业中的地位。
2.外部环境分析
宏观环境分析
外部一般环境中的机会主要表现为以下几点：
（1）国家加大监督执法力度提高竞争门槛，有利于大厂商
（2）中国经济持续稳定高速发展；（3）政府资源；（4）新技术的不断涌现；（5）社会信息化进程的加快导致信息产品的普及；（6）国内市场日益扩大，潜力巨大；（7）入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间；
外部一般环境中威胁的主要表现如下：
（1）DELL的直销模式的冲击；
（2）招标成为主流的采购方式，将加剧价格竞争，降低赢利能力；（3）台湾等问题导致中美关系不稳定；（4）人民币汇率问题对其国际化的影响；（5）市场机制尚不健全，政策、法规尚不完善；（6）低端市场面临金砖四国诸如印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争；（7）高端市场面临大型其他跨国竞争对手的威胁。
行业环境分析
总体市场持续稳步增长，中国PC市场面临着销量高、价格低的尴尬局面，2010年底中国PC销量预计达6500万台。
从销量来看，中国已成为世界第二大PC市场，且可能在10年之内取代美国成为世界最大PC市场。
市场研究公司IDC认为，中国市场增长速度之快颇为惊人，预计明年中国市场PC销量将增长14%，达到7400万台，增速远远超过多数发达市场。
在中国市场售出的台式机中，小城市已从2009年的45%提升至现在的70%，而笔记本也从30%提升到了50%。
然而数据显示，2010年中国PC的平均销售价格为604美元，比美国739美元的平均价格低18%。
最为明显的例证就是，几乎在全国大城市都有的电脑城，在这些地方，通过廉价零件、设备，以及盗版软件等组装而成的电脑，最低的价格甚至可以达到1000元/部。
如此低廉的价格，与辉煌的销售数据形成鲜明对比，也使得中国PC市场陷入尴尬境地。
此外，从中国PC市场的需求情况来看，在家庭市场、个人市场上，用户对低端产品的需求明显高于高端市场。
联想首席财务官黄伟明认为，用户喜好低端产品也是中国电脑价格低廉的原因。
正是这种需求反映到市场上，其结果就是市场销售的多为低端产品，这也造成PC产业利润不高。
此外，中国的用户往往只是单纯的购买PC，很少再因为使用电脑而购买相关的周边产品，如打印机、扫描仪等，这也在无形中影响了PC厂商的收入。
这是中国PC市场的“内忧”。
从电子产业来看，、智能手机终端等产品的兴起，对PC产业形成了相当大的冲击，这是中国PC市场的“外患”。
其中，平板电脑对传统PC市场的冲击尤其大。
在中国，随着3G牌照的发放、3G的运营，以及移动互联网的兴起，平板电脑、智能手机终端等迅速成为人们的关注焦点。
根据研究机构Gartner最新的研究报告，从长期来看，平板媒体的出货量会持续增加，到2014年以前，平板媒体可望吃下PC大约10%的出货量。
Gartner指出，未来几年内，消费者在购买类似产品上，很有可能放弃PC直接购买平板电脑、智能手机终端等。
IDC也表示，今年，包括智能手机、平板电脑在内的能运行应用的设备的全球销量将达到亿部（台），明、后两年将分别达到亿部（台）和亿部（台），超过PC。
IDC预测，计算机第三次科技浪潮在2011年成为主流，智能手机和平板电脑将取代PC的统治地位。
届时，全球21亿经常上网的人中有半数将采用非PC设备联网。
竞争对手分析
目前联想是世界第四大PC制造商，根据全球PC出货量排名，据Gartner最新报告显示，惠普仍称霸全球PC市场，份额为％；戴尔位居第二，市场份额为％；联想第三，市场份额为％宏碁第四，市场份额为％，东芝第五，市场份额为％。
尽管戴尔依然落后于惠普，但差距却在缩小。
从宏观来看，联想区别于其他竞争对手的优势在如下三个方面：
联想是一个能给客户提供创新技术、创新产品和创新服务的企业。
联想的品牌定位就是创新，也是最关键的品牌特点。
联想是行业内唯一找到了在国内外试点成功的独特的业务模式，那就是交易型业务模式，联想成功将它的两大客户群，一类是以中小企业和消费者为主的交易型客户，一类是关系型的大客户、大企业和大机构客户这两个模式在一个企业里找到了业务规律，并把它管理得非常好，让它非常有效，为客户提供针对性的产品和服务，这是联想能在长期的竞争中最终胜出的关键。
联想立足于中国市场这样一个大本营。
联想拥有一个很好的母体市场，这个母体市场给了它充分的业务模式和资源积累，此外，中国市场还是一个成本效率非常高的市场，具有充分的劳动力、成本较低。
所以联想除了本地业务之外，其他的一些全球性的业务只要适合放在中国做的就放在中国，这使得联想整个全球的业务都会利用中国成本竞争力的优势。
虽然在国际上，联想的竞争者实力较强主要有HP和DELL；在各区域的竞争态势也有明显差异，只要联想能够应制定针对不同区域、不同对手的竞争策略，立足于中国，通过新技术开发在产品的差异化上取得优势，这样它的竞争力才会加大。
3.内部条件分析
财务经营能力分析
公司在2010年销售额为千美元，销售成本为分别为千美元。
公司实现了218686千美元的经营利润和129368千美元的净利润。
2010年的年末现金及现金等价物为2238195千美元。
公司的的融资能力较强。
流动比率为、速动比率为、每股净现金流为美元。
资产回报率为,、净利率为，投入资本回报率为.公司的盈利能力和偿债能力较好。
营销能力分析
联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场,市场份额高于其他去竞争对手,以%的市场份额排在第一位。
联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普,这与消费者的认知水平,消费理念有关,他们更依赖于本土化的品牌.具有独特的产品模式和客户模式双模式营销.通过深化双模式,可以提高外部设备与主营业务的协同配比率,满足客户的应用需求,促进成长型业务的销售快速增长.
生产能力分析
联想集团共申请国家572件，其中发明专利占到50%以上。
生产台式电脑、、笔记本电脑、、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。
联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre，并配备了ThinkVantageTechnologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件
研究开发资源分析
联想集团是一间极富创新性的高科技公司，秉承自主创新与的传统，联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入。
联想将最新的研发成果从实验室带到市场，转化为生产力并改善人们的工作和生活。
联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。
联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才，他们曾赢得了数百项技术和设计奖项，并拥有2000多项专利，开创了诸多业界第一。
联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。
目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。
人力资源分析：
目前“联想”已有员工26000多人。
联想集团管理层的平均年龄只有岁。
联想开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。
善于学习者善于进步。
公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会来吸引和留住人才。
企业文化分析：
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
联想使命 为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性的、像对待技术创新一样致力于成本创新、让更多的人获得更新、更好的技术、最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。
企业核心能力分析
联想的核心竞争力其实在以下几个方面：
1）高素质的中国管理层
联想的中国管理层素质非常高，又熟悉PC业务，是联想成功的一个重要因素。
但是，他们的弱点也很明显，缺乏国际视野，国际经验，更缺少PC行业之外的能力。
2）联想在中国的渠道控制能力
这是联想过去成功的另一个重要因素。
渠道的强力渗透，信息的及时反馈，强大的售后服务能力与网络造就了联想的优势。
但是，在渠道发展变化的今天，这一优势也会受到强烈挑战。
国美、苏宁的崛起，必将对联想的渠道控制造成威胁。
3）在中国的良好的品牌形象
联想非常善于塑造民族品牌的形象。
把自己打造成了源自中国的国际品牌形象。
4）强大的政府公关能力
柳传志的政商两界的人脉，使得联想对政府的公关能力非常强，所以能够得到巨大的政府支持。
政府采购，政府贷款都是强有力的支持。
5）强大的媒体公关能力
关于这一点，从铺天盖地的联想广告与软文，公关稿就可以看出。
4.备选方案的提出与评价
SWOT分析
根据联想的内部要素和外部环境的分析,建立SWOT矩阵,分析并列举出可能的战略方案如下表所示：
内部要素
外部环境
优势（S）
（1）面广、效高的渠道体系
（2）较为完善的服务体系
（3）及时本土化的能力
（4）品牌和商誉
（5）低廉的人力成本
（6）充裕的资金来源
（7）深厚的管理基础和年轻化、专业化、知识化的团队
（8）与IBM等行业领导者的深层次合作关系
（9）规模化的生产能力
（10）成熟的产品运作机制
弱势（W）
（1）多元化发展能力（如资源、技术能力等）不足，行业根基不牢固
（2）缺少具有国际化经验的人才
（3）研发能力不足、缺乏核心技术作支撑
（4）赢利模式单一
（5）产品的品质和服务水准不及国际一流公司
（6）产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求
机会（O）
（1）国家加大监督执法力度提高竞争门槛，有利于大厂商
（1）中国经济持续稳定高速发展
（2）政府资源
（3）新技术的不断涌现
（4）社会信息化进程的加快导致信息产品的普及
（5）国内市潜力日益扩大
（6）入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间
SO战略
（1）做深渠道、服务体系
（2）加大产品本土化力度
（3）扩展生产能力提高产品品质
（4）利用奥运会与入世契机加大国际化进程
（5）善用政府资源、政企关系
（6）及时将新技术本土化，并利用成熟的产品运作机制，推广新技术
（7）开展多元化经营，资本化运作
WO战略
（1）加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础技术跟踪研究，提高并行开发能力
（2）伴随中国走向世界，培养国际化人才
（3）提高产品品质和服务水准
（4）加大在研发、工程、质量上的投入，明确设计测试、质量和服务（基本水准+个性化）标准，分步实施，在宣传推广上针对可靠性重点宣传
（5）剥离部分不良资产
威胁（T）
（1）DELL的直销模式的冲击
（2）招标成为主流的采购方式，将加剧价格竞争，降低赢利能力
（4）台湾问题导致中美关系不稳
（5）人民币汇率问题对其国际化的影响
（6）市场机制尚不健全，政策、法规尚不完善
（7）低端市场面临印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争
（8）高端市场面临大型跨国公司的威胁
ST战略
（1）利用人民币的坚挺，保持与世界性大企业合作，开展国际化进程，进入高端市场
（2）利用中国固有劳动力优势与自身的规模化生产能力抢占低端国际市场
（3）利用在国内产业的号召力进一步规范市场、健全相关体制
（4）加强调研和战略战术研究，建立竞争对手的情况反馈机制
WT战略
（1）建立大客户直接联系人制度（大客户策略联盟部）
（2）高度重视人力资源管理,通过加强培训、轮岗和技术职称等，深入解决员工发展的问题
（3）提高投标专业水平以及公关能力
（4）针对地区、行业的竞争情况，采取针对性竞争策略
战略备选方案
内部战略处理
外部战略处理
财务优势（FS）
投资收益
杠杆能力
偿债能力
流动资金
现金流动
退出市场的方便性
业务风险
附值
＋2
＋3
＋4
＋4
＋4
＋3
＋4
环境优势（ES）
技术变化
通货膨胀率
需求变化率
竞争产品的价格范围
市场进入壁垒
竞争压力
价格需求弹性
附值
－4
＋3
＋3
－2
＋3
－4
－3
平均分
＋
平均分
－
竞争优势（CA）
市场份额
产品质量
产品生命周期
用户忠诚度
竞争能力利用率
专有技术知识
对供应商和经销商的控制
附值
＋5
＋1
－3
＋1
＋1
－4
＋3
产业优势（IS）
增长潜力
盈利潜力
财务稳定性
专有技术知识
资源利用
资本密集性
进入市场的便利性
生产效率的生产能力利用
附值
＋4
＋1
＋3
－3
－1
－1
＋2
＋3
平均分
＋
平均分
＋
在这里首先通过建立联想公司的战略地位与行动评价矩阵来确定公司总体战略的可能方向。
对各因素的评价：
通过对SPACE矩阵的分析可知，联想集团应采取进取型战略。
同时根据联想集团利用机会和避免威胁的能力大小，将上述SWOT矩阵中的可能方案按实施方案的优先性进行排序如下：
加大在研发、工程、质量上的投入，明确设计测试、质量和服务（基本水准+个性化）标准，分步实施，在宣传推广上针对可靠性重点宣传。
及时将新技术本土化，并利用成熟的产品运作机制，推广新技术。
提高产品品质和服务水准。
做深渠道、服务体系。
伴随中国走向世界，培养国际化人才。
利用中国固有劳动力优势与自身的规模化生产能力抢占低端国际市场。
利用人民币的坚挺，保持与世界性大企业合作，开展国际化进程，进入高端市场。
剥离部分不良资产。
开展多元化经营，资本化运作。
通过对以上可能方案的综合，建议以下战略方案可供选择：
采取集中化战略：
专营个人电脑业，加强市场营销，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。
采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步推进国际化战略，积极拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场，采取积极扩张的战略。
坚持多元化发展的战略：
以领先中国个人电脑业为基础，做深渠道、服务体系，提高产品品质和服务水准，利用已有的销售渠道积极进入非个人电脑市场。
个人电脑业采用积极本土化、产品开发等策略继续领先中国市场，同时推进国际化战略，积极拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场，采取积极扩张的战略。
建议的战略方案
从以上备选方案可以看出，联想集团未来战略的焦点问题在于是否采取多元化发展的道路以及在其国际化进程中是以地段市场为切入点还是低端高端全面开花。
通过对联想集团外部环境与内部能力的分析，我们建议采用方案1：
即采取集中化战略专营个人电脑业，加强市场营销，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。
采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场，采取积极扩张的战略。
采取该战略的原因如下：
1.联想集团由于品牌和本地化服务等原因，联想电脑在中国仍然具有相当强的竞争力，市场占有率也领先其竞争对手，同时还有同行业较高的利润，所以保持其个人电脑产业。
但由于DELL,HP等国际厂商造成了国内个人电脑市场的竞争趋于激烈，联想应该继续深挖个人电脑终端市场如手持电脑市场。
另外，国际大厂商进入中国瓜分市场份额，联想如果以已有的销售渠道经验开拓国际市场则可以有效的回避这一威胁，所以联想应该坚持国际化发展。
2.由于网络经济增长点更有待市场进一步发掘，联想在网络业务竞争力不明显，利润更谈不上。
在进行国际化拓展时，联想集团应该集中精力在其主业上，利用已有的销售渠道经验打造面向国际的营销体系。
3.服务器、手持、外设等电脑周边产品市场的市场增长率比较大，联想集团应该利用其本土化的优势，良好的销售渠道以及现有品牌的美誉度积极营造，深挖PC业务这一个联想根基和到目前为止现金流的主要提供者。
4.尽管中国加入WTO为联想集团发展带来很大的机遇，但也带来了极大的挑战。
DELL公司的直销方式更是引起了一场销售方式的革命，众多优秀的IT企业纷纷进入中国分一杯羹，联想集团的发展战略必将面临更大的压力势必也带来更多的营销费用的支出，而且战略实施的成功也有着更大的困难。
尽管国际市场上低端有印度、俄罗斯挤压，高端由IBM、HP笼罩，但联想拥有全世界最大量的廉价劳动力以及建立成熟市场销售渠道的宝贵经验，凭借这些优势并不断提高产品品质和服务水准，联想的国际市场潜利巨大。
从近年来的情况分析，国际政治和经济有逐渐稳定的趋势。
所以，在制定好完善的应急战略后，联想集团应该继续勇于走出国门，寻找新的利润增长空间。
5.从IT产业的发展历程中可以看出，研发在IT企业的成功中至关重要。
联想应该加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础技术跟踪研究，提高并行开发能力，它将在联想集团领先中国市场，拓展国际市场的战略中发挥重要作用。
5.联想集团的发展战略总结与建议
战略总结
联想集团在未来的三年内，必须大力以专注个人电脑终端市场为重点优化业务组合、以市场扩张为先导强化竞争地位，以资本运作为纽带合理配置资源，以管理创新为基础提高经营能力，通过积极的市场扩张，继续实现由区域型公司向国际型公司的转变。
并形成以中国市场为基础、国际市场为新的利润增长点的合理结构，专注于核心业务，保持中国个人电脑市场领先地位，逐步提高在国际电脑市场的占有率，收缩非核心的网站业务、信息管理咨询业乃至房地产业
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