人力资源师三级考试第三版第五章重点整理.docx
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人力资源师三级考试第三版第五章重点整理
第五章薪酬管理
第一节薪酬制度的设计
第一单元薪酬管理制度的制定依据
一、薪酬的基本概念
定义：
员工获得的一切形式的报酬；包括：
薪资（薪金和工资的简称）、福利、保险等各种直接或间接的报酬。
表现形式：
精神+物质、有型+无形、货币的+非货币的，内在+外在
薪酬的实质：
是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩所作出的各种回报。
广义上：
薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。
外部回报包括直接报酬和间接报酬，直接报酬包括员工的基本工资，也包括激励薪资如利润分红等；间接薪酬即福利，包括保险，津贴等。
二、影响员工薪酬水平的主要因素
影响个人水平的因素：
1、劳动绩效；
2、职务或岗位；
3、综合素质与技能；
4、工作条件；
5、年龄与工龄。
影响企业整体水平的因素：
1、生活费用与物价水平；
2、企业的工资支付能力；
3、地区和行业的工资水平；
4、劳动力市场供求情况；
5、产品的需求弹性；
6、工会的力量；
7、企业的薪酬策略。
三、薪酬管理
定义：
根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式的激励作用，为企业创造更大价值。
（1）基本目标：
1、保证薪酬在劳动力市场的竞争性，吸引人才；
2、对员工贡献给予充分肯定，及时给予回报；
3、合理控制成本、提高效率、增强竞争力；
4、通过薪酬机制，企业与员工的利益结合在一起，谋求共同发展。
（2）基本原则：
1对外具有竞争力---与外部类似企业水平相当；
2、对内具有公正性---薪酬体现个人贡献/绩效；
3、对员工具有激励性---适当拉开差距；
4、对成本具有控制性---考虑企业支付能力。
坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的原则
提示：
内部不公平往往是造成员工不满的最主要的因素之一
（三）薪酬管理的内容：
薪酬管理包括薪酬制度设计和薪酬日常管理两个方面。
1.企业薪酬制度设计与完善。
薪酬制度设计主要是指薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。
薪酬制度设计是薪酬管理最基础的工作。
完善企业薪酬制度设计，包括薪酬结构完善，以及确定各薪酬项目所占的比例，还包括薪酬等级标准设计和薪酬支付形式设计。
2.薪酬日常管理。
薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环被称为薪酬成本管理循环。
企业薪酬水平有宏观和微观两个层次。
宏观薪酬水平即企业工资总额的额度，它反映了企业总体的人工成本状况。
工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴/补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资
薪酬水平宏观层次——对于国家来说，工资总额的准确统计是了解居民的收入、衡量员工生活水平、计算离退休金及有关保险金和经济补偿金的重要依据；对于企业来说，工资总额是人工成本的一部分，是企业进行人工成本控制的重要方面。
工资总额的管理办法，首先要确定合理的工资总额需要考虑的因素：
企业的支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪酬状况等。
然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额与销售额比法、盈亏平衡点法、工资总额占附加值比例法来推算合理的工资总额。
薪酬水平微观层次——企业员工个体的薪酬额度。
基本原则是按照员工对企业的贡献大小确定不同的薪酬水平。
薪酬日常管理具体工作：
（1）开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告；
（2）制度年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析；
（3）深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查；
（4）对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况；
（5）根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整。
4、薪酬体系
（1）薪酬体系的概念：
①狭义—— 决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。
可以从职位、技能、能力三个要素中选择其一作为确定薪酬体系的依据。
②广义—— 薪酬策略是人力资源部门根据企业最高管理层的方针拟定的，强调的是对不同规 模的竞争性企业来讲，其薪酬支付的标准和差异。
目标：
提高生产率、控制成本、激励员工。
薪酬制度是企业薪酬体系的制度化、文本化，也是薪酬策略的集中体现。
薪酬管理 是一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额，以及薪酬结构和薪酬形式的过程。
（2）薪酬体系的类型
薪酬体系要体现公平性和激励性，要能够激发员工的积极性和创造性。
选择何种类型的薪酬体系，取决于企业面对的内外部因素：
外部因素——国家政策、社会经济发展状况、劳动力供给状况、外部市场薪酬水平；
内部因素——企业的性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行的薪酬政策等。
目前通行的薪酬体系主要有三种：
1.岗位薪酬体系——建立在对岗位的客观评价基础上，对事不对人，能充分体现公平性，操作相对简单。
适用：
岗位明晰，职责清楚，工作程序性较强的企业。
2.技能薪酬体系——将员工技术和能力水平作为薪酬等级和水平决定的基本依据。
分为技术薪酬和能力薪酬。
（1）技术薪酬。
根据员工所掌握的与工作有关的技术或知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。
特点：
能吸引和留住高技能水平的员工，有利于激发员工的学习积极性和潜力。
适用：
对科技型企业或专业技术要求较高的部门和岗位。
（2）能力薪酬。
也是以员工的个人能力状况来确定员工薪酬等级和水平。
特点：
工作具有很强的创造性、不可预测性和非常规性，工作目标的实现更多地依赖于个人的综合能力。
适用：
企业中的高级管理者和某些专家。
岗位薪酬体系有利于组织内部公平性的实现，而技能薪酬体系则更有利于人才积极性和潜力的发挥，更有利于个人技能或能力的提升，更有助于人目标与组织目标的统一。
3.绩效薪酬体系——根据个人或团体的绩效水平高低确定薪酬结构和薪酬水平。
适用：
工作程序性、规则性较强，绩效容易量化的岗位或团队。
如销售人员。
五、薪酬制度设计的基本要求
（一）薪酬体系设计要体现薪酬的基本职能（核心）
1.补偿职能。
包括劳动过程中体力和脑力的消耗，以及教育投资费用。
2.激励职能。
典型的表现就是奖金的运用。
3.调节职能。
主要表现在引导劳动者合理流动，以及引导劳动者努力学习和钻研企业等经济组织急需的业务（技术）知识。
4.效益职能。
从雇主看，薪酬是投入的可变成本，从劳动者看就是收入，是生活资料的来源。
正常情况下，劳动者创造的劳动成果总是大于薪酬收入，剩余部分就是薪酬经济效益。
5.统计监督职能。
薪酬可以把劳动量和消费量直接联系起来，通过对薪酬支付的统计与监督，实际上也是对活劳动消耗的统计与监督，进而也是对消费量的统计与监督。
（二）薪酬体系设计要体现劳动的基本形态
1.潜在劳动——可能的贡献。
蕴含在个体身上的劳动能力。
是企业招聘与配置时对个体价值进行预测的基本依据，也是区分不同人力资源对企业未来贡献大小的指标。
2.流动劳动——现实的付出。
指个体在工作岗位上的活动，是已经付出的劳动。
3.凝固劳动——实现的价值。
劳动付出后的成果，如产量、销售额等。
按潜在劳动计量薪酬，有利于鼓励员工进行人力资本投资，也在一定程度上能够增强组织对人才的吸引能力；按流动劳动计量薪酬适用于那些难以计算或者不必计算工作定额、不存在竞争关系，而只要求按时出勤的工种和岗位；按凝固劳动计量薪酬能够比较准确的表明劳动价值的大小，也便于发挥薪酬管理的激励功能，但其适用的范围有限。
【能力要求】
1、薪酬体系设计的前期准备工作：
（1）明确企业的价值观和经营理念
企业价值观和经营理念统率着企业的全局，其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知。
（2）明确企业总体发展战略规划的目标和要求
薪酬管理原则的制定应以企业战略为导向，应该掌握企业战略规划的以下内容：
1.企业的战略目标；
2.企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素；
3.具体实现战略的计划和措施；
4.对企业实现战略有重要驱动力的人、财、物等资源
5.根据企业战略，确定激励员工的方法论。
（3）掌握企业生产经营特点和员工特点
（4）掌握企业的财务状况
采用什么样的薪酬水平，要根据薪酬市场调查的结果、不同地区同一行内或者不同行业同类岗位薪酬的市场水平，还要充分分析各类岗位的实际价值。
（5）明确掌握企业劳动力供给与需求关系
（6）明确掌握竞争对手的人工成本状况
2、岗位薪酬体系设计
岗位薪酬体系是更具岗位相对价值确定薪酬体系，通过市场薪酬水平确定每个等级的薪酬幅度。
基本思想：
不同的岗位有不同的相对价值。
要求岗位说明书清楚明晰、组织环境稳定、工作对象比较固定。
设计关键在于科学合理地确定能反映岗位相对价值的因素、指标和权重。
优点：
容易实现同岗同薪，凸显公平性；管理成本较低；有助于员工的发展。
不足：
①忽略了员工个性特征，容易错误引导员工盲目追求岗位的晋升，影响员工个人职业生涯的发展；②忽视同一岗位可能存在的绩效差异，肯能会挫伤许多员工的工作热情和积极性；③缺乏对员工有效的激励，还在一定程度上加剧了组织缺乏灵动性和弹性的现象。
设计步骤：
1.环境分析：
是薪酬设计的前提和基础，是薪酬体系设计的首要步骤，一个好的薪酬体系必须报表现出与环境之间的动态适应性。
2.确定薪酬策略：
薪酬策略是有关薪酬分配的原则、标准、薪酬总体水平的政策和策略。
3.岗位分析：
岗位分析是全面了解某一特定工作的相关信息，并对其进行说明与规范的过程。
4.岗位评价：
岗位评价就是对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工作环境优劣、创造价值的多少进行比较，确定其相对价值的过程。
岗位评价可以明确不同岗位的等级，常用的岗位评价方法有排序法、归类法、因素比较法、计点法、海氏评估法等
5.岗位等级划分：
等级划分的数目，受组织的规模和工作性质的影响，没有绝对的标准。
等级数目少，薪酬宽度大，员工晋升慢，激励效果差。
6.市场薪酬调查：
说岗位评价解决了薪酬内部公平性的问题，那么外部竞争性就需要通过市场薪酬调查来解决。
7..确定薪酬结构与水平：
市场薪酬调查的目的是为企业确定薪酬结构和薪酬水平提供参考，薪酬结构是薪酬体系的骨架。
狭义的薪酬结构是指同一组织内部不同岗位薪酬水平的对比关系，广义的薪酬结构还包括不同薪酬形式在薪酬总额中的比例关系。
8.实施与反馈：
注重和员工，特别是中层人员进行有效的沟通。
3、技能薪酬体系设计
基本思想：
以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与广度的不同为依据来确定薪酬等级和薪酬水平。
本质上是一种激励薪酬。
要求：
企业必须首先建立一套技能水平评估标准
优点：
刺激员工不断提高知识、技能的深度和广度；有利于企业绩效的提高；工作面开阔，每人都是多面手，岗位调动比较容易。
不足：
盲目参加培训和深造会增加人力成本；造成人才、知识的浪费。
技能分析是对某个工作所需技能信息进行收集和分析；技能评估就是获得不同技能相对价值的过程。
技能评估以技能分析为基础，因此技能分析的内容决定着技能评估的合理性、真实性，决定着技能薪酬体系运作的有效性。
技能分析的基本内容包括技能单元、技能模块和技能种类。
1.技能单元，技能单元是技能分析的基本元素，是最小的分析单元。
如拧螺丝。
2.技能模块，它是指从事某项具体工作任务所需要的知识或者技术，技能模块的本质是对技能单元进行重新分组，技能模块是技能薪酬设计的基础，是区别于岗位薪酬的显著特征，包括技能等级模块和技能组合模块两种。
3.技能种类，本质上是对技能模块进行的分组，多种技能模块组成一个技能种类，而企业通常首先划分技能种类，在技能种类的基础上，对该技能种类所有的工作任务进行详尽的描述。
4、绩效薪酬体系设计
基本思想：
将员工个人或团体的业绩与薪酬相连，根据绩效水平确定薪酬。
属于高绩效薪酬。
优点：
使薪酬的支付更具有客观性和公平性；有利于企业提高生产率、改善产品质量、增强员工的积极性主动性。
不足：
指标设置不合理，容易使绩效薪酬流于形式，导致更大的不公平；设计不合理，绩效薪酬会演变为一种固定薪酬，人人有份；多以个人绩效为基础，不利于团队合作。
绩效薪酬体系的核心内容在于绩效评估。
绩效评估包括评估内容、评估标准、模式选择、结果的运用等。
第二单元专项薪酬管理制度
1、薪酬管理制度
概念：
是薪酬体系的制度化产物，是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系内容的规定性说明。
薪酬制度体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略，公平原则，薪酬成本与预算控制方式等内容。
涉及的内容：
（1）薪酬战略：
企业管理人员根据具体的经营环境，可以选择的全部支付方式，包括：
薪酬的决定标准；薪酬的支付结构；薪酬的管理机制。
（2）薪酬体系：
员工从企业获取的薪酬组合。
一般包括基本薪酬、业绩薪酬、加班、福利、津贴等。
（3）薪酬结构：
薪酬的各个构成部分及比重。
通常指固定、变动薪酬，短期、长期薪酬，经济、非经济薪酬之间的比重。
（4）薪酬政策：
确立的薪酬管理导向和基本思路的文字说明或者统一意向。
（5）薪酬水平：
组织根据竞争对手或劳动力市场的薪酬水平定位自身的薪酬水平。
（六）薪酬管理：
一是薪酬设计的科学化和薪酬决策的透明度；二是员工参与度。
二、薪酬制度的类别
现代企业的薪酬制度应该是由基本工资分配制度、补充工资分配制度和福利制度有机结合的薪酬体系。
工资是劳动回报，薪酬是资本回报。
横向分类：
1.工资制度——最基本制度。
分为计时和计件工资。
2.奖励制度——对员工超额劳动或工作高绩效的一种货币形式的劳动报酬。
分为绩效奖。
建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利奖。
3.福利制度——对员工劳动贡献的一种间接补偿。
4.津贴制度——对员工额外的劳动消耗或因特殊原因而支付的劳动报酬，是一种补充形式。
根据津贴的性质分为：
岗位性津贴、地区性津贴、保证生活性津贴。
【能力要求】
1、设计单项薪酬制度的基本程序
起草单项工资管理制度的工作程序是：
1．准确标明制度的名称；
2．明确界定单项工资制度的作用对象和范围；
3．明确工资支付与计算标准；
4．涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。
2、常用工资管理制度制定的基本程序
（一）岗位工资或能力工资的制定程序
1、应分多少？
---确定总额
2、如何分？
-----确定分配原则
3、何岗位/谁应多分？
---岗位分析、员工能力评价
4、差异多少？
---等级、中点、等级差距、差距幅度、重叠部分
5、够钱分吗？
---财务支付能力
6、薪酬调查与计算办法。
（二）奖金制度的制定程序
1、应分多少？
---确定总额
2、如何分？
-----确定分配原则
3、分给谁？
----对象与范围
4、计算办法。
岗位工资、能力工资、奖金制度的制定程序见课本P298
第二节工作岗位评价
第一单元岗位评价的基本步骤
一、工作岗位评价的基本理论
岗位评价也称职务评价或工作评价，是在岗位分析的基础上，对岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度、所需资格条件等进行评价，并利用评价结果对企业中各种岗位的相对价值作出评定，以此作为薪酬管理的重要依据。
岗位评价的实质是将岗位价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合。
岗位评价是评定工作的相对价值，确定岗位等级，确定薪酬等级的依据。
岗位评价是岗位分析的逻辑结果，岗位分析主要包括岗位描述与岗位规范两个方面的内容，其根本目的是衡量岗位的相对价值，确定薪酬、结构等级，为实现薪酬内部公平性提供依据。
（1）岗位评价的特点
1.以岗位为评价对象。
工作岗位评价的中心是“事”，而不是“人”；
2.是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程；
3.岗位评价需要运用多种技术和方法。
（二）岗位评价的原则
1.系统原则——系统的基本特征是整体性、目的性、相关性、环境适应性。
岗位评价是一项系统工程，由评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等若干系统组成。
2.实用性原则——岗位评价必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择促进企业生产和管理工作发展的因素。
3.标准化原则——标准化是现代科学管理的重要手段，是现代企业劳动人事管理的基础，标准化的作用在于能统一技术要求，保证工作质量，提高工作效率和减少劳动成本。
岗位评价的标准化是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据。
岗位评价的标准化具体表现在：
评价指标的统一性、各评价指标的评价标准的统一、评价技术方法的统一、规定和数据处理的程序统一等方面。
4.能级对应原则——把管理系统按功能分级，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中。
一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素决定的。
功能大的岗位，能级就高。
稳定的管理结构应是正三角形。
管理三角形一般可分为四个层次：
决策层、管理层、执行层和操作层。
不同等级对应不同的权力、物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。
（3）工作岗位评价的基本功能：
1.为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。
要使员工的薪酬能够更好的体现内部公平公正的原则，就要实现“以事定岗，以岗定人，以职定责，以职责定权限，以岗位定基薪，以绩效定薪酬”。
岗位评价所依据的各种相关的信息绝大部分可以通过岗位调查、岗位分析和岗位设计等环节获得，特别是岗位分析的各种结果如工作说明书，岗位规范等是岗位评价所需要信息的主要来源。
2.量化岗位的综合特征。
3.横向比较岗位的价值。
4.为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。
二、岗位评价的信息来源
通过两个渠道获得：
1.直接信息来源，即直接通过组织现场岗位调查，采集有关数据资料。
2.间接信息来源，即通过现有的人力资源管理文件，如工作说明书、岗位规范、规章制度等，对岗位进行评价。
3、岗位评价与薪酬等级的关系
岗位评价的结果可以是分值形式、等级形式、排顺序形式， 最重要的是岗位与薪酬的对应关系：
1.线性关系2.非线性关系
【能力要求】
岗位评价的主要步骤：
1.组建岗位评价委员会；2 制定、讨论、通过《岗位评价体系》；3.制定《岗位评价表》；4.评委会集体讨论岗位清单；5.逐一要素集体讨论；6.代表性岗位试评；7.按照评价标准，逐一要素评价打点，并汇总；8.汇总各位评委的评价结果，求每一岗位的算术平均数；9.按升值顺序排序；10.确定岗位等级数目，划分点数幅度表；11.划岗归级；12.反馈评价委员；13.将复审结果汇总，形成等级序 列表；14.提交工资改革决策委员会讨论通过。
第二单元岗位评价系统设计
1、岗位评价系统
岗位评价系统由以下几个子系统组成：
（1）岗位评价指标
（2）岗位评价标准
（3）岗位评价技术方法
（4）岗位评价结果的加工和分析
二．岗位评价指标：
（一）岗位评价指标的构成
岗位评价要素是指构成并影响岗位工作任务的最主要的因素，在确定岗位评价要素时，首先应当明确各个要素的重要程度，然后再决定要素的取舍，岗位评价指标是指标名称和指标数值的统一。
影响岗位员工工作的数量和质量的因素，可以概括为：
劳动责任 、劳动技能、劳动强度、劳动环境以及社会心理等几个主要要素。
劳动责任
质量、产量、看管、安全、消耗、管理责任
劳动技能
技术知识要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、品种质量难易
程度、处 理预防事故复杂程度
劳动强度
体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作班制
劳动环境
粉尘、高温、辐射、噪声、化学性、物理性危害程度
社会心理
社会对某类岗位的舆论，采用人员流向指标
上述22个指标，按指标的性质和评价方法的不同，可以分为两类：
评定指标：
劳动技能、劳动责任、社会心理要素
测评指标：
劳动强度、劳动环境要素
（2）确定岗位评价要素和指标的基本原则
1.少而精原则；
2.界限清晰便于测量，评价指标要给出明确的定义；
3.综合性，用尽量少的指标反映尽可能多的内容；
4.可比性，不同岗位之间可以在时间上或空间上对比，不同岗位的任务可以在数量或质量上对比，不同岗位的评价指标可以从绝对数或相对数上进行对比。
（三）岗位评价要素权重系数的确定
在岗位评价中，计分权重是保证岗位评价结果具有可比性和客观性的有效手段。
内涵：
一种理解是各变量值出现的次数，一种理解是起到权衡轻重的作用。
二是权数也同度量因素，即将不能相加的总体过渡到能够相加的总体因素。
如质量指标中的数量指标和数量指标中的质量指标。
1.权重系数的类型：
（1）从一般形态来看，分自重权数（绝对权数）、加重权数（相对权数）；
（2）从数字特点上看，可以采用小数、百分数、整数；
（3）从使用范围来看，分为总体加权、局部加权、要素指标（项目）加权。
整体加权是对测评总分的加权，也称总分加权。
它包括按测评次数加权和按测评角度加权。
总体加权的主要作用是对计量误差进行调整，
局部加权是对评价要素结构的加权，也称结构加权。
根据岗位评价不同要素的地位和作用来决定其权数大小。
项目加权是对各个评价要素的各个具体标准项目的加权，取决于各个指标的地位和作用于各要素的影响程度。
2.权重系数的作用
（1）反映工作岗位的性质和特点；
（2）便于评价结果的汇总；
（3）使同类岗位的不同要素得分可以进行比较；
（4）使不同类岗位的同一要素的得分可以进行比较；
（5）使不同类岗位的不同要素的得分可以进行比较。
3、岗位评价技术与方法
工作岗位评价的方法主要有四种：
排列法、分类法、因素比较法和评分法，前两个一般称为非解析法，后两个称为解析法，两者的主要区别是前两个不把工作岗位划分为要素来分析，而后两个则是岗位内各要素之间的比较。
4、工作岗位评价结果误差的调整
①事先调整——通过加权来解决。
②事后调整——采用平衡系数调整法。
平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和各项目指标。
它适用于测评过程各个阶段，可以是初始调整、中期调整，也可以是终结调整。
（1）测评信度的概念和检查：
测评结果的前后一致性程度，即测评得分可信赖程度的大小。
信度是保证岗位评价质量的基本条件之一，信度的检查是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。
（2）测评效度的概念和检查：
测评本身可能达到期望目标的程度，也就是测评结果反映被评价对象的真实程度。
实质是测评结果的客观性、有效性问题。
1.内容效度：
指评价要素和指标反映岗位特征的有效程度。
主要依靠专家完成。
2.统计效度：
也称经验效标，简称校标，它是指通过建立一定指标来检查测评结果的效度。
校标需通过以下途径来建立：
（1）岗位的生产工作记录.
（2）担任上级岗位的人员对本岗位的评估。
（3）其他有关岗位的信息。
校标可以是另一种评定的结果，也可以是标准测量的得分。
岗位评价信度、效度的检查，通常以信度系数和效度系数为基础进行鉴定，这两个系数都是以相关系数来表示，相关系数的计算多采用积差相关系数的计算方法。
【能力要求】P318
一、岗位评价标准包括：
指标的分级标准、指标的量化标准、方法标准。
二、岗位评价指标的量化标准制定
在分级标准确定之后，需要制定出工作岗位评价指标的量化标准。
评价指标的计量标准通常由计分、权重、误差调整等三项基础标准组成。
（一）单一指标计分标准
单一指标计分标准的制定可以采用自然数法和系数法。
1.自然数积分可以是每个评定等级只设定一个自然数，也可以是每个评定等级有多个自然数可供选择，多个自然数可以是百分制，也可以是分组法，
2.系数法系分可分为函数法和常数法两种。
函数法是借用模糊
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