完全成本管理办法.docx
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完全成本管理办法
完全成本管理办法
第一章总则
第一条：
为了加强成本管理，控制费用支出，提高企业经济效益，根据集团公司《全面推行责任成本管理的决定》，特制定本办法。
第二条：
成本是资财的一种耗费；费用是在一个会计期间冲减收益的成本，是广义的成本。
完全成本就是成本和费用的总和。
在我们企业是指项目成本、销售成本（经营成本）和企业管理成本（管理费用）的总和。
第三条：
企业的一切经济活动都要发生成本，无论是项目直接成本，还是企业销售成本、管理成本都必须实行成本（费用）的责任预算管理，明确责任，落实到人。
第四条：
责任成本（费用）预算管理必须遵守可控性、合理性、系统性、责权利相结合的原则。
可控性，就是某个责任中心的成本费用的高低，能为该中心所掌控，并受工作能力的控制和工作效果的影响；合理性，就是在编制各责任中心的责任预算时，应当公平合理地确定各责任中心的定额数量和责任单价，同时要明确所包含的内容，做到实事求是；系统性，就是指企业的完全成本管理必须是全员、全过程、全方位的，横到边，纵到底，从投标、中标、组织施工、到交付使用等，是系统工程；责权利相结合，是要明确各责任中心应当承担的责任，同时赋予他们在责任范围内的权力，并能得到相应的利益。
责是核心，是主体；权是条件，是保证；利是激励，是动力。
第二章管理体制
第五条：
成本管理工作实行统一领导、统一办法、分级管理的原则，建立起集团公司、子（分）公司、项目部三级管理体系。
集团公司、子（分）公司必须分别成立成本管理机构，配齐预算、财务、工程、物资等人员，第一管理者是成本管理的第一责任人。
集团公司成本管理部门是子（分）公司成本管理部门的上级业务领导部门。
子（分）公司成本管理部门必须服从集团公司成本管理部门的决定和协调，维护集团公司的整体利益，不得各行其是。
第六条：
集团公司成本管理中心职责
集团公司为指导监督层，主要职责是：
（一）、制定集团公司完全成本管理规划，并指导实施；
（二）、制定全局性的完全成本管理办法和措施；
（三）、组织编制和修订《企业成本定额》；
（四）、审批子（分）公司机关管理成本（管理费用）预算，并考核、兑现预算执行情况；
（五）、负责集团公司直属项目部责任成本预算的编制；
（六）、制定成本管理督察考核办法；
（七）、建立成本报表和成本分析报告制度；
（八）、检查指导和考核所属单位的成本管理；
（九）、组织成本管理人员培训，推广先进单位的经验。
第七条：
子（分）公司职责
子（分）公司为控制层，主要职责是：
（一）、落实集团公司有关成本管理的办法和措施；
（二）、服从并执行集团公司成本管理部门的决定和协调；
（三）、无条件地参加集团公司成本管理部门组织的会议和有关成本管理的活动；
（四）、制定本单位完全成本管理规划；
（五）、制定本单位完全成本管理实施细则；
（六）、参与施工方案的确定，编制、审批下达项目部责任成本预算；
（七）、负责与项目部经理签订项目部责任预算承包合同；
（八）、审批、控制项目部劳务分包合同及工程结算；
（九）、组织、监管项目部主要、大宗材料采购、大型机械设备购置租赁、大型周转材料的加工购置等对成本有重大影响的经济活动；
（十）、审批项目部责任工资和效益工资；
（十一）、对项目部管理绩效进行考核、评价，并就项目部成本管理结果进行奖罚；
（十二）、建立健全各类台帐和报表。
第八条：
项目部职责
项目部为执行层，主要职责是：
（一）、组织责任成本预算的实施；
（二）、履行责任成本合同所规定的责、权、利；
（三）、参与项目责任成本预算的编制；
（四）、根据需要设立各个责任中心，分解公司批复的责任成本预算；
（五）、签订各责任中心责任承包合同，并报公司备案；
（六）、优化施工组织方案；
（七）、控制工程数量和责任单价；
（八）、按照批复的责任成本预算，编制材料采购、机械设备的购置租赁、周转材料的加工购置、供应等的计划，报公司成本管理部门，以便集中招标采购；
（九）、根据公司授权，签订外部劳务合同（必须是经公司招标、批准录用的外部劳务）并按规定办理计价结算；
（十）、正确归集成本费用，定期考核责任中心责任预算执行结果，并组织兑现；
（十一）、及时上报统计报表。
第三章管理程序
第九条：
各子（分）公司机关管理成本预算，实行“一上一下一分解、年终考核兑现”的程序：
（一）、公司成本管理部门在年底，根据集团公司核定的编制，按照有关标准实事求是地编制次年机关管理费用的预算，报集团公司成本管理中心审批。
（二）、经集团公司审批后的管理费用预算，由集团公司下达各子（分）公司，并签订管理费用承包合同。
（三）、各子（分）公司根据批复的管理费用预算，对各责任中心进行责任费用预算的分解，并签订承包合同。
（四）年度终了后的两个月内，集团公司成本管理中心对各子（分）公司的费用预算执行情况进行考核，并对考核结果提出意见。
（五）、根据本条规定，集团公司成本管理中心制订详细的《子（分）公司机关管理成本预算管理办法》，并具体实施。
第十条：
项目部责任成本管理实行“一算一下一分解”的程序：
（一）、项目中标后，各公司成本管理部门必须立即组织编制该项目的责任成本预算，并报公司成本管理领导小组审批。
（二）、经公司成本管理领导小组审核同意的责任预算，由公司成本管理部门正式下达到项目部，并及时签订责任成本预算承包合同。
（三）、项目部根据工程实际设立若干责任中心，根据公司批复的成本预算，对各责任中心进行预算分解，并签订各中心的责任成本合同。
（四）、公司成本管理部门根据项目部责任成本承包合同条款规定，及时审核上缴款和工资额度，经分管领导同意后批复执行。
（五）、项目竣工决算后，公司成本管理部门会同审计部门及时进行竣工考核审计，评价项目绩效，清算工资，在外欠款全部收回后，兑现合同。
第四章效益划分和上交
第十一条：
工程项目实现的效益分为经营利润和项目管理利润两部分。
（一）、项目中标后，公司成本管理部门根据《企业成本定额》必须对该项目编制责任成本预算。
合同投资与项目责任成本预算总额的差额（或盈或亏），是经营带来的，称为经营效益或叫经营利润，应全额上交。
投标报价形成的风险或收益全部由公司承担，使各项目部处于同一起跑线上，便于考核。
（二）、项目部在公司下达的责任成本预算的基础上，对预算进行二次分解，通过项目部自身的努力工作形成的节超，是由项目部的管理好坏带来的，是管理利润或叫责任利润。
第十二条：
经营利润、管理利润分成形成的上交款项，一般应根据甲方的验工和拨款按季上交，各公司应在签订责任成本预算合同时明确；以费用或以利润的形式上交，由各单位自行决定。
在没有编制或下达项目责任成本预算前，各公司不准向项目收取任何费用（或利润），以保证责任预算的及时编制和下达。
第五章机动基金管理
第十三条：
实行责任成本预算管理后，在公司机关和项目部分别建立机动基金制度。
公司机关的机动基金的来源、用途等，根据《子（分）公司机关管理成本预算管理办法》执行。
项目部机动基金（以下简称项目基金）由项目经理统筹管理。
第十四条：
项目基金的来源：
1、变更索赔收入；
2、优化方案和非各责任中心创造的价值：
（1）、工程数量节约：
（项目部责任预算工程数量-分解到各责任中心的工程数量）×项目部责任预算单价；
（2）、单价节约：
（项目部责任预算单价-责任中心责任预算单价）×项目部责任预算数量；
（3）、材料消耗量节约：
（项目部责任预算中的材料消耗量-责任中心责任预算中材料消耗量）×项目部责任预算单价；
（4）、材料单价节约：
（项目部责任预算材料单价-实际采购价）×项目部责任预算材料消耗量。
3、项目部本级费用节约；
4、甲方给予的各类奖励；
5、其他节余。
第十五条：
项目基金的用途：
1、变更索赔支出；
2、用于责任中心责任预算调整支出；
3、用于材料涨价因素支出；
4、用于责任中心责任之外的损失支出；
5、用于项目部本级的亏损支出；
6、其他支出。
第十六条：
项目基金净节余额（责任利润）的分配。
项目基金的收入减去支出后的净节余由项目部进行下列分配：
1、公司参与分成（按规定的比例，在承包合同中应予明确）；
2、项目部管理层的效益工资；
3、项目部主承包人（承包主体）的奖励；
4、项目部全体人员的奖励；
5、特殊贡献奖励。
第六章工资
第十七条：
项目作业层（直接从事施工生产的队伍）的工资发放完全与其责任成本预算挂钩。
个人收入完全取决于其责任成本预算的节余量。
某一个责任中心（某一单项工程或某一工序）的责任预算承包合同一经签订，一般不得变动。
第十八条：
项目部管理层（项目部本级）的工资由责任工资和效益工资两部分组成。
责任工资是指基础工资、岗位工资、工龄工资和补贴之和，即编入责任成本预算的职工收入，该部分的预算标准由集团公司统一制定（见《工程项目责任成本预算编制办法》），按月计发；效益工资是指责任成本预算节余（即形成责任利润）后按一定比例发放的收入，应在项目竣工决算考核后计发，以免出现先盈后亏。
（一）、项目部职工的工资收入必须同责任成本预算的执行情况完全挂钩。
项目部没有开展责任成本管理的，不准发放效益工资；
（二）、项目工资的发放必须遵循“按效取酬”的原则。
公司成本中心在编制责任成本预算时，要根据项目部定编人员及附表中的责任工资预算标准编制项目部工资责任预算，纳入预算总额，分配时要打破档案工资分配的方式，按责任者对责任预算的执行情况进行分配。
业主发放的奖金一并纳入项目机动基金，不直接作为工资奖金发放；
（三）、责任工资的发放一般采取按月预发80%，考核期（各单位根据实际情况确定考核期期限）内无亏损补发预留的20%；
（四）、效益工资一般按照责任中心效益工资和统筹分配效益工资两个层次进行分配。
1、责任中心的效益工资是在该责任中心的责任期内，根据该中心责任成本的节约情况，由责任中心负责人在本中心范围内根据本中心人员的贡献大小提出分配方案，以充分调动各层次中心负责人控制、节约成本的积极性和主动性。
2、统筹分配的效益工资主要来源是：
（1）完成了经营利润后的奖励；
（2）所实现责任利润的分成。
（具体奖励和分成比例见附表）。
项目竣工决算完毕，并经公司考核后，项目部应向公司提交效益工资（奖金）申请报告，经公司审核批准后计发。
经公司审批的项目部效益工资（奖金）总额的20%作为项目经理的效益工资（奖金）。
其他人员的效益工资（奖金）的分配，应根据项目部人员的贡献大小、在项目部工作的时间（以月为单位）等，由项目经理进行分配。
5、对于没完成经营利润指标的，要根据实际情况，对项目经理处以经济处罚。
处罚方式、比例等，各公司要制定具体实施办法。
第七章建立五项制度
第十九条外部劳务招议标录用制度
1、凡是需用外部劳务承担工程任务的，对外部劳务一律实行招标录用。
2、外部劳务队伍必须符合国家和公司规定的资格和条件。
3、外部劳务队伍的招议标录用工作，由各公司成本管理部门负责组织实施，项目部无权自行录用外部劳务。
4、外部劳务必须坚持先签合同后上场的原则，在与我方签订施工合同前，必须对我方的定额标准、预算编制办法、定价、计价、决算原则等作出书面承诺。
5、外部劳务必须坚决实行履约保证金制度。
保证金按合同额的5%在签订合同时一并收取。
6、外部劳务一律按照实际完成的工作量计价。
严格执行先计价后付款，严禁超计划付款。
7、外部劳务的合同承包单价最高不得超过集团公司的《企业成本定额》或公司的有关规定。
8、与外部劳务队伍的结算书，必须经公司成本管理部门对单价、数量、金额核实批准，并对结算负责。
9、根据本规定，各公司要制定《外部劳务招标录用办法》。
第二十条材料（机械设备）的集中招标采购（租赁）制度
1、材料和大型机械设备的采购要实行招标采购（租赁）。
2、主要材料、大宗地材和大型机械设备的招标采购（租赁）权在公司物资、机械管理部门或成本管理部门。
各公司要采取分区域、集中招标采购、分项目按计划供货的方法，以降低采购成本。
3、项目中标后，项目部要及时向公司提供所需主要材料、大宗地材和机械设备购置或租赁的类别、数量、供应时间等计划，公司根据项目部所提供的计划、类别，组织招标采购。
4、公司要对所采购或租赁货物的质量和价格负责，价格一般不得高于实地调查的最低市场价格。
5、特殊情况下也可委托项目部组织材料的招标采购，但价格由公司成本管理部门控制。
6、根据本条规定，各公司要制定《材料、机械设备招标采购（租赁）办法》。
第二十一条建立方案的逐级控制优化、工程数量的逐级控制机制
1、要明确各级总工在项目成本管理中的中心作用，要把方案的逐级优化、工程数量的逐级控制作为重点，并由总工负责。
2、项目中标后，公司必须立即组织力量编制实施性施工组织设计，作为编制项目责任成本预算的依据，并报公司总工批准。
未编制或未经批准的施工组织设计，不准开工；特殊情况下，整体的实施性施工组织设计不能及时编制时，可根据图纸到位情况，分阶段、分部位进行编制和审批，以达到对方案的预控和优化。
3、建立公司、项目部、责任中心三级方案优化和工程数量控制体系。
公司审批后的方案和工程数量是公司编制项目责任成本预算的依据；对公司批复的施工方案和工程数量，项目部进行再优化和控制，经项目长和项目总工批准后作为编制各责任中心责任成本预算的依据；二者之间形成的节余形成项目机动基金；各责任中心的责任预算工程量与实际完成工程量的差异形成责任中心的责任利润。
4、公司和项目部两级总工程师要对工程量的节超负责。
对外计价数量不得超过责任预算数量；要杜绝返工现象；要建立工程数量的逐级控制台帐。
5、对在方案优化、工程数量控制等方面做出较大贡献的工程技术人员，要给予一定的奖励，奖金从机动基金中列支。
第二十二条责任预算的动态调整制度
1、责任预算的调整，应遵循下列原则：
（1）、发生工程变更；
（2）、材料价格波动幅度较大；
（3）、发生不可抗力的重大损失，补偿和保险赔偿不足以弥补损失；
（4）、其他需要调整的因素。
2、项目部的责任预算调整由公司负责；各责任中心的责任预算调整由项目部负责。
第二十三条建立督察考核制度
1、根据集团公司关于全面推行完全成本管理的决定，建立成本管理督察考核制度；
2、集团公司、各子（分）公司要设立成本管理监督考核小组，成员由财务、审计、计划、纪委等人员组成，对成本费用的预算编制、执行情况进行监督、检查、考核；同时，建立举报制，对在成本管理中欺上瞒下、弄虚作假、转移费用、内外勾结、损公肥私等现象进行全员监督；
3、要实行一票否决制。
对成本管理考核不合格的单位，取消其单位及其主管的各级各类评先资格，同时不予核批效益工资；
4、成本管理工作要与单位主管的年度绩效考核兑现挂起勾来；
5、集团公司根据本规定，制定《成本管理督察考核办法》。
第二十四条附则
1、有与本办法抵触的，以本办法为准。
2、本办法经集团公司党政联席会讨论通过后从下发之日起执行。
3、本办法由集团公司财务部成本管理中心负责解释。
二〇〇五年十月九日
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