卓越绩效自评师测试题1.docx
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卓越绩效自评师测试题1
卓越绩效企业自评师培训班
测试题（A）
姓名：
单位：
得分：
第一部分:
单选题（每题1分,共20分）
1、《卓越绩效评价准则》中，“产品与服务结果”是对应于（B）的结果。
A、领导B、顾客与市场C、资源D、过程管理
2、利润总额和总资产贡献率可看作（D）结果的测量指标。
A、人力资源B、市场C、战略 D、财务
3、一般来说，在下面过程中（B）属于主要价值创造过程。
A、财务与会计 B、交付与服务C、设备管理 D、公共关系
4、标杆是指针对相似的活动，其过程和结果（D）最佳的运作实践和绩效。
A、代表组织所在行业的内部和外部 B、仅代表组织所在行业内部
C、仅代表组织所在行业外部 D、代表组织所在行业的内部或外部
5、战略目标实现率和实施计划完成率属于：
（D）。
A、顾客与市场的结果B、财务结果
C、过程有效性结果D、领导方面的结果
6、在进行顾客满意度调查时，如果组织的产品和服务是通过中间商交付给顾客的，则：
（D）。
A、只需要向中间商调查B、只需要调查最终用户
C、向中间商和最终用户同样调查D、分别向中间商和最终用户调查
7、GB/T19580-2012引用了下面的哪些标准？
（A）
A、GB/T19000B、GB/T19001C、GB/T19004D、A+C
8、GB/T19580-2012共有多少个评分项？
（B）
A、22个B、23个
C、20个D、25个
9、组织应根据（C）确定目标顾客群。
A、自身的核心价值观B、顾客对自身产品的感知
C、自身产品的特点和服务优势D、顾客的忠诚度
10、重复多次购买组织产品或服务并积极向他人推荐的顾客属于组织的（C）。
A、直接顾客B、最终顾客
C、忠诚顾客D、消费者
11、下面哪一个不是组织的战略层次：
（D）
A、总体战略B、经营战略
C、职能战略D、战术与策略
12、绩效预测应当考虑下述哪些问题：
（D）
A、关键绩效指标B、与竞争对手标杆的比较
C、预测组织长、短期计划的绩效D、以上均要考虑
13、过程要求可包括：
（D）
A、质量B、生产率
C、成本D、以上均是
14、GB/T19580第4.6“测量、分析和改进”对应于以下哪项质量管理原则：
（B）
A、领导作用B、基于事实的决策方法
C、过程方法D、管理的系统方法
15、以顾客为中心的结果主要体现在：
（D）
A、顾客忠诚度B、顾客满意度
C、市场占有率D、a+b
16、企业进行自我评价的依据可以是：
（D）
A、GB/T19004B、GB/T19580
C、GB/T19001D、A+B
17、卓越绩效企业自我评价的一般程序，分为几步：
（B）
A、8步B、10步
C、5步D、12步
18、自我评价现场评审的首次、末次会议，一般由谁主持？
（C）
A、高层管理者B、管理者代表
C、评审组组长D、品质部部长
19、统计技术DOE用于以下哪些场合？
（D）
A、产品研发B、工艺优化
C、过程控制D、A+B
20、以下哪些方法可以用于过程控制？
（D）
A、SPCB、过程审核
C、过程能力分析D、以上均可以
第二部分:
多选题（每题1分,共20分）
1、“领导作用三角”由（ABD）三要素组成。
A、领导B、战略C、资源D、顾客与市场
2、组织的社会责任结果包括（ABD）等方面的绩效。
A、公共责任B、道德行为C、产品开发周期D、公益支持
3、组织的知识包括：
（ABCD）等。
A、技术革新成果B、现场改进成果C、合理化建议D、专业论文
4、过程设计的输出，一般有（ABD）。
A、流程图B、程序或作业指导书C、评审报告D、关键绩效指标
5、根据卓越绩效评分指南，对结果的评价主要应包括 （ACD）。
A、组织绩效的当前水平 B、组织绩效的获得方法
C、与竞争对手和标杆的对比绩效 D、组织绩效改进的速度和广度
6、组织治理应当致力于（ABCD）项关键因素。
A、组织行为的管理责任 B、财务方面的责任
C、内、外部审计的独立性 D、股东及相关方利益的保护
E、顾客的满意度
7、下列（ABC）项指标可以作为员工权益、满意度的主要测量指标。
A、工作环境改进 B、合理化建议
C、QC小组的数量 D.全员劳动生产率
8、企业的价值观、长短期发展方向及绩效目标，应与（ACDE）双向沟通。
A、员工 B、竞争对手
C、关键供方D、社会各方E、合作伙伴。
9、“资源、结果三角”由（ABC）三要素组成。
A、资源B、结果C、过程管理D、顾客与市场
10、组织的资源包含人力资源、财务资源、设备与设施、（ACD）等方面。
A、信息与知识资源B、合作伙伴C、技术资源D、相关方关系
11、卓越绩效企业自我评价按评价人员的组织形式分：
（AB）
A、独立评价B、合议评价
C、第一方评价D、第三方评价
12、卓越绩效现场评审中，应注意哪几个结合？
（ABC）
A、过程评审和结果评审相结合B、独立评审和合议评审相结合
C、定性评审和定量评审相结合D、强项和弱项相结合
13、现场评审报告应该包含以下哪些内容：
（ABC）
A、评审的目的、依据B、组织的优势和成绩
C、组织的弱项和改进建议D、不合格项和纠正措施
14、评审组组长在现场评审中，应该注意以下哪些控制？
（ABC）
A、评审计划的控制B、评审氛围的控制
C、评审中异常情况的控制D、评分的控制
15、以下哪些属于组织的公共责任？
（ABD）
A、环境保护B、节能降耗
C、公益支持D、安全生产
16、企业文化一般包含（ABCD）
A、理念文化B、制度文化
C、行为文化D、形象文化
17、战略一般具有以下哪些属性？
（ABCD）
A、全局性B、风险性
C、长远性D、可行性
18、以下哪些属于制定战略的方法？
（ABD）
A、PESTB、SWOT
C、PDPCD、CBI
19、在测量、分析与改进中，常用的绩效分析方法有：
（ABC）
A、趋势分析B、对比分析
C、因果分析D、测量系统分析
20、GB/T19580适用于下列哪些场合：
（AC）
A、追求卓越绩效的组织自我评价B、管理体系审核
C、质量奖的评审D、管理评审
第三部分:
判断题（每题1分,共10分）
1、“测量、分析与改进”是组织卓越绩效管理运作系统的基础。
（T）
2、市场占有率反映的是财务结果。
（F）
3、资产保值增值既属于财务结果，也属于领导方面的结果。
（T）
4、价值创造过程的要求是可以测量的，支持过程的要求是不可以测量的。
（F）
5、《卓越绩效评价准则》国家标准主体内容，共包括6个过程和6类结果。
（T）
6、卓越绩效评价准则对“过程”的评价，应按“方法—展开—学习—整合”四个要素评价组织的过程成熟程度。
（T）
7、履行社会责任，就是要遵守国家颁布的各项法律和法规。
（F）
8、批准战略方向、监视和评价高层领导的绩效、财务审计、信息披露等活动都是组织治理的内容。
（T）
9、组织绩效评审就是要建立员工绩效管理系统。
（F）
10、对一个追求卓越的组织来说，应当以卓越的过程创取卓越的结果。
（T）
第四部分:
案例题（每题25分,共50分）
请针对以下案例给出定性和定量评价，定量评价仅需给出得分系数。
案例一：
4.6.2测量、分析和评价
4.6.2.1概述
公司建立了科学合理的绩效测量分析系统，利用数据开展各种形式的项目改进，推动公司良性循环和可持续发展，不断提升竞争能力。
4.6.2.2绩效测量
4.6.2.2.1合理选择、系统收集数据和信息，全程监测绩效
公司以总体战略为导向，分别以绩效指标、过程指标、日常运行数据、对标数据体系为基础，构建了具有特色的“四位一体”指标测量系统。
通过合理选择、系统收集数据和信息，实现对公司日常运行及组织绩效的有效监测。
1）选择数据、信息
①关键绩效指标体系的建立
基于对公司战略和成功要素的分析，在充分考虑顾客价值取向的基础上，确定了驱动性策略。
适时梳理指标体系，从财务、顾客与市场、内部运营、学习与成长四个维度构建关键绩效指标体系，关键绩效指标管理系统见图4.6.2.2.1-1）。
通过识别职能部门关键成功要素，建立战略控制点，结合各部门工作重点及实际情况，实现指标自上而下层层分解到岗位（见图4.6.2.2.1-2），形成了公司层、职能层、执行层、操作层四个层次的关键绩效指标监测体系（见表4.6.2.2.1-1），确保了行动计划对公司战略的有效支撑。
图4.6.2.2.1-1绩效指标管理系统
图4.6.2.2.1-2绩效指标分解流程图
表4.6.2.2.1-1关键绩效指标监测体系
维度
关键绩效指标
收集方法
频次
责任部门
财务
营业务收入（亿元）
账目核算财务报表信息披露
月、季测量
财务部
利润总额（亿元）
流动资产周转率（%）
季测量
净资产收益率（%）
顾客与市场
产销量（台）
统计汇总
年测量分析
企业管理部
市场占有率（%）
半年测量
营销公司
顾客满意度
年分析
顾客忠诚度
内部运营
新产品产值率（%）
统计汇总
年测量分析
技术中心
研发投入占销售收入比例（%）
原材料一次交验合格率（%）
月测量分析
企业管理部、物流部、质量管理部、安全处、设备处、
采购合同兑现率（%）
原材料供货及时率（%）
成品一次交验合格率（%）
千人工伤率（‰）
年测量分析
万元产值综合能耗（吨/万元）
污染物排放达标率（%）
学习与成长
核心员工流失率（%）
统计汇总
年测量分析
企业管理部、人力资源部
员工满意度（%）
培训计划完成率（%）
员工薪酬年增长率（%）
全员劳动生产率（万元）
②过程指标体系
为确保战略目标的实现，提升核心竞争力，公司识别出了关键过程的6个支持过程，公司按照顾客关注“质量、成本、交货期”等方面的需求，建立了过程指标体系（见4.5过程管理章节的表4.5.2.3-1），用于监控公司战略目标的实施。
③日常运行数据体系
各职能部门依据提报绩效考核方案、信息管理、报表等制度，结合实际情况，确定日常运行数据指标并监控（见表4.6.2.2.1-2）。
表4.6.2.2.1-2 公司日常运行数据指标
日常信息分类
主要指标
收集、监测方法
频次
责任部门
日常财务信息
营业收入、利润总额（亿元）
账目核算统计汇总财务报表信息披露
月、季、年度
财务部
综合资金成本率（%）
服务满意度（%）
财经纪律执行率（%）
日常生产管理信息
各车间的单车缺陷（项次）
统计汇总
日、月、年度
生产调度中心、质量管理部、财务部
车间成本（万元）
劳动生产率
日常营销管理信息
交货期（天）
统计汇总
日、月、年度
营销公司
应收账款回收率（%）
合同履约率（%）
日常设备信息
主要生产设备故障率（%）
统计汇总
日、月、年度
设备处
主要生产设备完好率（%）
人力资源信息
大专以上人员比例（%）
统计汇总
日、月、年度
人力资源部、企业管理部
员工晋升率（%）
全员劳动生产率（万元）
关键员工流失率（%）
工作环境
千人工伤率（‰）
统计汇总
月、年度
安全处
安全教育普及率（%）
综合能耗下降率（%）
④对标数据体系
公司为适应市场环境的变化，保持对外部数据的高度敏感性，及时与标杆/竞争对手进行“三层次”数据对比，以确保总体战略得以实现，见表4.6.2.2.1-3。
表4.6.2.2.1-3主要对比指标收集、监测方法
层次
主要对比指标
收集、监测方法
频次
责任部门
战略
绩效
利润总额（亿元）
行业交流、网站、期刊、报表、信息化统计、统计
汇总等
月、季、年度
财务部
营业收入（亿元）
研发投入占销售收入比例（%）
技术中心
新产品产值率（%）
生产计划调度中心
过程
绩效
成品一次交验合格率（%）
行业交流、网站、报表
季、年度
产销量（台）
竞争
绩效
新能源百公里节油成本（元）
行业交流、网站等
季、年度
营销公司
市场占有率（%）
顾客忠诚度（%）
2）收集整理数据、信息
①关键绩效指标收集、整理
通过编制绩效考核方案，明确公司层、职能层、执行层、操作层的关键绩效指标收集来源、收集人及报告频次；公司层和职能层的相关数据、信息，通过报表、OA、ERP等上下收集统计和传递；执行层和操作层指标由具体岗位操作人员通过各级管理系统进行现场收集，由指标统计人员进行整理统计。
②过程指标收集、整理
各岗位依据绩效考核方案规定的数据来源、数据质量、报告频次、计算公式，通过人工测量收集、自动采集，应用控制图等方法进行分析整理，填写报表和报告，采用人工或信息化系统等方式传递。
责任部门对数据、信息进行汇总分析和评价，监测过程的有效性。
③日常运行数据收集、整理
公司内部建立了日常运行数据信息收集监测系统，通过ERP、OA、售后服务系统信息化平台，沿操作层、执行层、职能层和公司层“四个层面”，将各数据自下而上层层收集，分级评审，综合整理。
操作层和执行层通过信息化平台对原始数据信息进行采集、录入、汇总，职能层和公司层通过信息化平台、统计报表、分析报告、会议、期刊等形式收集和整理数据信息。
公司过各个管理层次收集内部、外对部数据和信息，建立数据库，按照对标管理的要求，构建了比较完善的对标数据收集渠道，并根据内外部环境的变化，不断调整对比数据、信息的收集。
见表4.6.2.2.1-4/5。
表4.6.2.2.1-4数据、信息主要收集渠道及方式
收集对象
主要收集渠道及方式
收集单位
绩效指标
OA、ERP、报表
企业管理部
过程指标
人工采集、每日统计
生产调度中心、各车间
日常运行指标
OA、ERP、公司信息管理平台、统计报表、测评分析报告、会议、报刊
企业管理部、各相关部门
对比数据
报表、统计资料、会议、协会、行业网站、电视、报刊、网络等媒体以及对标学习交流
品牌文化部、总经理办公室、企业管理部
表4.6.2.2.1-5对比数据收集方式
数据类别
来源
收集主体
频次
信息平台
国内行业数据
行业协会
国内行业交流
网络、专业杂志
顾客
供方
公司高层
部门领导
总经理办公室
营销公司
全面预算处
年度
随时交流
月、季度
随时
随时
内部网站
主要标杆企业和竞争对手的全面数据
行业协会
国内行业交流
网络、
企业管理部
计划交流
同行业和竞争对手的全面数据
市场与顾客
企业管理部、品牌文化部
年度
4.6.2.2.2有效应用数据和信息，支持公司的经营、战略决策与创新
1）内外结合的对标管理体系
公司建立了竞争力对标体系，明确了主要竞争对手是厦门金旅，标杆企业是宇通客车。
从战略绩效、竞争绩效、过程绩效三个方面进行绩效对标。
对标方法上，从自身对比、竞争对手对比、标杆对比三个维度开展对比。
外部对标按公司层、职能层、执行层和操作层四个层次深入落实、对比，形成内外结合的对标管理体系。
2）实施对标管理，支持经营、决策和创新
公司对照先进标杆企业，应用横向及纵向对比法，将绩效对比结果作为战略决策输入的重要信息，并为编制生产经营计划提供重要依据，全面支持生产经营、决策和创新。
定期与标杆、竞争对手在生产、采购、市场占有率、价格等方面对比，寻找自身差距，并通过与标杆、竞争对手相互走访、学习交流等方式，找出差距确定改进方向；制定市场竞争策略、对标挖潜改进计划，实施项目改进和创新。
4.6.2.2.3保持对内外部变化的敏感性，以适应战略规划及发展方向
根据战略、顾客和竞争要求，公司企业管理部每年定期组织人力资源部、质量管理部、营销公司、技术中心等单位对绩效测量系统进行评审，不定期组织各种检查、内部审核等，对测量方法的适宜性、有效性进行评审。
评审内容包括：
指标、指标值、绩效测量系统设置、测量分析方法、测量频次、资源配置等。
根据内外部变化及评审结果适时调整和改进绩效指标测量系统及测量方法，以适应公司战略规划及发展方向。
绩效测量系统评审改进案例见表4.6.2.2.3-1。
1）根据战略要求调整
根据战略要求每年对测量指标体系进行动态调整。
如根据公司对产品结构实施战略调整、大力发展新能源、清洁能源客车的要求，从2011年开始，研发投入占销售收入比例提高到3%以上，以保证新能源、清洁能源客车的技术优势。
2）根据顾客及其他相关方关注焦点的变化进行调整
公司主要绩效测量指标根据顾客和相关方要求进行调整。
近3年来，公司依据顾客对客车实物质量不断提升的要求，把产品实物质量指标进行了重新调整，并对实物质量指标进行了逐级分解。
根据公司不断提升员工满意度的要求，2012年重新设计员工满意度调查问卷进行系统的调查。
3）根据竞争力对标的要求进行调整
公司不断改进收集行业标杆和竞争对手数据和信息的方法，不断推进KPI指标设计、测量方法的标准化。
表4.6.2.2.3-1 绩效测量系统示例
序号
评审方法
评审
周期
评审前
评审后
1
会议评审
每年
经济责任制
绩效考核方案
2
卓越绩效评审
不定期
顾客满意度测量方法：
营销公司发放调查问卷，计算满意度
顾客满意度测量方法：
导入第三方调查
3
会议评审
不定期
员工满意度调查，企业管理部、人力资源部负责实施
员工满意度调查，由人力资源部负责实施
4.6.2.3绩效分析与评价
4.6.2.3.1全面分析、科学评价组织绩效
1）公司绩效的分析与评价
公司建立了“四层次”的绩效分析系统，采用管理评审、对标分析、定期专业会议等形式，科学应用统计技术等分析方法对战略目标、关键绩效指标完成情况进行分析、评价（见表4.6.2.3.1-1），根据内外部环境变化及分析评价结果实施改进措施。
在战略制定和战略调整过程中，通过与行业水平和标杆、竞争对手的关键绩效指标对比，利用对标分析、趋势分析等方法，分析行业、标杆/竞争对手的发展动态和趋势，支持公司战略制定和战略调整的决策。
表4.6.2.3.1-1主要绩效分析、评价表
层次
评价
方式
主要分析评价内容
主要分析
评价方法
分析周期
责任单位
分析结果传递方式
公司层
董事会
公司发展目标进展，重大经营活动决策，战略调整，重大项目预算执行情况
测量分析、对比法
半年
董事会办公室
会议、网络、电视、报纸会议纪要、文件等
总经理办公会
重大经营事项进行讨论决策
趋势分析、测量
分析、标杆对比分析
不定期
总经理办公室
会议、网络、电视、报纸
大型调度会
产量、订单完成率、千人负伤率、库存、采购物资合格率
测量分析、对比法、量本利分析
月
企业管理部
会议、OA、电视、报纸、文件等
生产经营
协调会
生产计划完成率、设备故障停机率
测量分析、对比法
周
生产调度中心
会议、OA、报纸、会议纪要、文件等
管理评审
质量、安全、环保系指标、体系运行有效性、方针的适宜性
对比法、目标分析评价
年
企业管理部
会议、电视、报纸、评审报告等
战略研讨会
组织绩效、竞争绩效
对比法、趋势分析法
季
会议、OA、报纸文件等
效益评审会
利润、成本、产量、产品开发
绩效测量分析、对比法
月
会议、OA、文件等
职能层
安全生产委员会工作会
千人工伤率
绩效测量分析、对比法
年
生产调度中心、安全处、设备处
会议、OA、电视
报纸、文件等
能源动力工作会
综合能耗
绩效测量分析、对比法
年
会议、OA、电视、报纸、文件等
新产品销售工作例会
新产品数量、产品开发计划达成率
饼分图、调查表、试验分析等
季度
技术中心
会议、OA、电视、报纸、文件等
营销例会
顾客保持率、市场占有率、用户满意度、对标分析等
饼分图、对策表调查表、顾客满意度分析
月
营销公司
会议、OA、电视、报纸、文件等
质量分析会
质量损失、采购物资合格率
对比法、排列图、因果图、直方图
月
质量管理部
会议、OA、电视、报纸、文件等
生产调度会
当日生产、安全、环保、质量、采购供应、销售等方面情况
绩效测量分析、水平对比法
日
生产调度中心、质量管理部、物流部、营销公司、安全处、设备处
会议、OA、电视、报纸、文件等
执行层
调度会
产量、合格率、质量损失
绩效测量分析、对比法
月
各生产车间
会议、OA、电视、报纸、文件等
质量例会
产品合格率、质量损失
对比法、绩效测量分析
周旬月
会议、OA、电视、报纸、文件等
指标分析会
单位绩效指标完成情况
测量分析、对比法、统计技术方法
月
各部室、生产车间、分子公司
会议、OA、文件等
操作层
车间例会
合格率、计划完成率
测量分析、讨论
日
各生产车间
会议、会议纪要、报纸等
车间班会
产量、故障率
月
会议、会议纪要、报纸等
车间生产例会
班组绩效
日
会议、会议纪要、报纸等
安全例会
安全绩效
分析、讨论
周
各班组
会议、会议纪要、报纸等
班组例会
岗位绩效
班
会议、会议纪要、报纸等
四层次具体内容：
公司层：
对战略制定和调整过程中的关键绩效进行分析和评价，对战略规划和关键绩效进行分析和评价；
职能层：
对本部门管理绩效综合分析和评价；
执行层：
对本单位执行绩效或运营绩效进行单独分析或整体分析和评价；
操作层：
对本车间、班组或岗位的工作绩效进行分析评价。
2）将分析结果传递到各部门、各层次，为决策提供有效的支持
通过多种形式将绩效分析结果传递到各部门、分子公司和员工，并实施改进和薪酬激励，具体方法见表4.6.2.3.1-2。
表4.6.2.3.1-2 绩效分析结果的传递与应用
层次
分析结果
传递渠道
后续行动
激励机制
公司
职代会报告
1、会议；
2、OA系统；
3、报告、文件；
1、总经理提出月度、季度、半年度、年度行动计划；
2、账务下达指标；
3、质量改进项目、部门及公司QC攻关活动；
4、科技攻关；
5、部门、分子公司行动计划
1、预算、对标、绩效评价与职工收入挂钩；
2、部门绩效评价结果与年度工作业绩评价挂钩；
3、绩效评价结果作为各单位评优评先依据；
4、根据成果直接物质与精神奖励。
月度、季度、半年度、年度经营计划会纪要
部门绩效评分
职能部门
升级会员 