培训师基础专业术语.docx
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培训师基础专业术语
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目录
1心智模式1
2GROW模型1
3波特五力法1
4NLP理解层次1
5KISS原则4
6任务分解法4
7SWOT分析5
8ORID提问法5
9STAR关键事件法5
10ADDIE5
11OKR6
12KPI6
13Soften原则6
14萨提亚冰山模型7
15ROE9
16ROI9
17KOLB学习环9
18GTD工作过程9
19ASK10
20MECE原则10
215S10
22PDCA10
23SMART原则10
24MKASH原则11
25DACUM分析法12
26AEIOU观察法12
27构建主义学习理论（5C教学法）12
28CIPP评估模型13
29柯氏四级培训评估13
30波士顿矩阵13
31布鲁姆教育目标分类14
32加涅累积学习理论14
33元认知分类14
34四大学习理论14
35加涅九步理论14
1心智模式
心智模式又叫心智模型。
所谓心智模式是指深植我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事。
并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。
心智模式这个名词是由苏格兰心理学家KennethCraik在1940年代创造出来的，之后就被认知心理学家Johnson-Laird和认知科学家马文明斯基（MarvinMinsky）（1975）、西蒙。
派珀特（SeymourPapert）所采用，并逐渐成为人机交互的常用名词。
2GROW模型
GROW代表辅导的一个程序，你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾里，所以G要清楚向员工陈述谈话的目的。
第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。
第三个O是解决方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法。
最后，W与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达你对他的信心。
3波特五力法
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
4NLP理解层次
理解层次早期被称为Neuro-LogicalLevels，最初由格雷戈里·贝特森发展出来，后由罗伯特·迪尔茨（RobertDilts）整理，在1991年推出。
理解层次（见图6一1）是一套模式（Pattern），因为它可以用来解释社会上出现的很多事情。
理解层次在辅导工作中让我们明白受导者的困扰所在，因而更容易帮助他找出解决问题的方法，是很实用的一套概念。
而NLP中也有一套技巧被称为“理解层次贯通法”，帮助用者明白从困惑中突破的关系，并且与自己潜意识的深层力量联系，使得人生策划方面更有效果，所以也是技巧。
1.精神2.身份3.信念、价值4.能力5.行为6.环境
我们的大脑在处理任何事情的时候，都分为六个层次，它们分别是：
1.精神
我与世界上其他人、事物的关系。
当一个人谈及他的人生的意义或者一家公司谈及它对社会的贡献时，便涉及到“精神”的层次了。
2.身份
一个人或者一家公司怎样看自己（我是谁?
）。
给自己定位，或者描述出自己的定位，便涉及到身份的意义了。
承接上面（精神）的意思，便是“自己准备以怎样的身份去实现人生的意义”。
3.信念、价值
为了配合上述的身份，我需要有一套怎样的信念和价值？
每一个人活在这个世界上，必然地已经有了一个不自觉的身份，亦已经有了一套相关的信念与价值。
它们决定我们做每一件事的态度，但并不常会有意识地涌现。
（一般来说只有在反省整个人生或者学习NLP的时候，一个人才会想到身份和信念/价值的问题）在每天的生活里持着一套信念和价值去处理每一件事。
多数出现的信念、价值层次问题是：
—为什么做（或不做）
—有些什么（重要）意义?
—应该是怎样的?
—对我有什么好处?
4.能力
这个层次涉及到一个人怎样认识自己能有的选择（有没有选择，或者是“我必须这样做?
”）。
每一个选择都是一份能力，故此选择越多，能力越大。
我们一般说的能力，表面上指的是技能：
懂英文、会用电脑、用某种技巧做某事。
但是细心想想，它们其实也都是更多的选择。
情绪代表能力，也列入这个层次。
5.行为
这个层次所指的是“做什么?
”、“有没有做?
”，即能力的挑选和实际发挥，也就是在环境中我的实际运作。
6.环境
“环境”包括了所有身体以外，即外界的条件。
世界上的种种人、事、物、时、地、金钱和设备等都属“环境”。
有人用简单的词来解释这6个层次:
精神:
Whoelse?
（还有谁?
）
身份:
WhoamI?
（我是谁?
）
信念、价值:
Why?
（为什么?
）
能力:
How?
（怎样做?
）
行为:
What?
（做什么）
环境:
WhereandWhen?
（何时、何地?
）
由环境到能力的低三层我们每天都有意识地接触到,所以是由意识所主导的，由信念、价值到精神的高三层,我们日常很少刻意地去思想，所以往往忽略了，其实，我们在人生中所做的每一件事都被这三层所主宰。
它们由潜意识所控制着，往往不容易说得明白，却是人生成败苦乐之决定因素。
可以说，环境至能力的低层，只不过是高三层的放映或者在现实生活中的显示而已。
个人的最高（或者最深的）境界是身份，所以，一般情况下往往只用到理解层次中较低的5层。
层次越低的问题，越容易解决。
日常生活中的问题多是环境及行为层次的问题，当问题是在信念或身份的层次时，解决便较为困难了。
一般来说，一个低层次的问题，在更高的层次里容易找到解决方法。
反过来说，一个高层次的何题，用一个较低层次的解决方法，难以有效果。
一个人做任何事，如果能将6个层次都一致连贯，他便会身心一致，全力以赴地去做，既开心，又有效果。
反之，事情不成功，有压力或情绪，定是6层之中有不协调的情况出现。
理解层次让我们简单地认识到问题或困扰背后的原因，因而会更快地以“治本”态度去处理它。
研究NLP的人，如果只在行为或能力方面操心费神，成就不会很高。
所有NLP大师都必守在信念/价值和身份，甚至精神的层次上，有过人的掌握和心得。
这也解释了为什么NLP的真义不在其技巧方面，而在改变人的心态方面。
技巧只是改变行为或者增添选择，而心态则是信念、价值或者身份，甚至精神的层次。
“三赢”概念便是精神层次最简单的实现。
“我好、你好、世界好”七个字，便肯定了我与世界的关系以及这方面的正面效果。
身份和信念、价值对一个人的影响如此深远，我将在下面两章里与大家作更深入的讨论。
在这里，让我们集中于整个“理解层次”概念的掌握和运用。
是一连串的例子，旨在帮助你明白这6个层次在现实生活中的意思。
5KISS原则
KISS原则是英语KeepItSimple,Stupid的首字母缩略字，也有人称“懒人原则”。
KISS原则是指在设计当中应当注重简约的原则。
同时这原则亦有应用在商业书信、设计电脑软件、动画、工程上。
原文当中有很多其他版本，包括：
"KeepItSimple&Stupid"（在西欧文学中最常使用）、"KeepItSweet&Simple"、"KeepItShort&Simple"、"KeepitSimple,Sweetheart"及"KeepitSimple,Sherlock"。
KISS原则是一个描述性的原则，它认识到两件事情：
1.人们（包括产品的用户以及服务的用户）通常喜欢简单的，容易学习和使用的事物。
2.制造产品或提供服务的公司会发现简单对公司来说也说一个好处，因为这将缩短时间，降低成本。
（虽然公司尝试站在用户角度使用这个原则之处的设计时间也许会更长，成本会更高，但其实际效果将会非常有利，因为从长远角度来看，容易学和使用的产品和服务其将来的生产和服务的成本将会更便宜。
）[1]
6任务分解法
分解原则
横向到边即百分百原则指WBS分解不能出现漏项,也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动
纵向到底指WBS分解要足够细,以满足任务分配、检测及控制的目的
分解方法
至上而下与至下而上的充分沟通
一对一个别交流
小组讨论
分解标准
分解后的活动结构清晰
逻辑上形成一个大的活动
集成了所有的关键因素
包含临时的里程碑和监控点
所有活动全部定义清楚
7SWOT分析
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
8ORID提问法
ORID是一种通过催化师引导来开展的结构化汇谈（会议、交谈）形式。
该方法常被用作对事实进行分析和感觉某一工具和方法。
（O实践-客观事实、R感受-客观反射、I意义-事实分析，D行动-基于事实的下一步行动）
9STAR关键事件法
人力资源管理中分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。
关键事件法是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）。
关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。
它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。
这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
10ADDIE
ADDIE是指一套有系统地发展教学的方法。
主要包含了：
要学什么？
（学习目标的制定）；如何去学？
（学习策略的运用）；以及如何判断学习者已到达学习成效？
（学习评量的实施）。
在ADDIE五个阶段中，分析与设计属前提，发展与执行是核心，评估为保证，三者互为联系，密不可分。
ADDIE五个字母分别表示：
Analysis（分析）、Design（设计）、Develop（开发）、Implement（实施）、Evaluate（评价）。
Analysis—分析。
对教学所要达到的行为目标、任务、受众、环境、绩效目标等等进行一系列的分析。
11OKR
OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:
1999年Intel公司发明了这种方法,后来被JohnDoerr推广到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
12KPI
关键绩效指标（KPI：
KeyPerformanceIndicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
KPA（KeyProcessArea）意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。
同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。
每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（KeyPractices）。
实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。
KRA（KeyResultAreas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
13Soften原则
商商务沟通进入角色的技巧：
SOFTEN原则
SOFTEN是由六种最重要的参与技巧的英文缩略组成的：
S：
Smile，微笑
很多人在听他人讲话时会忘记这一点。
他们在认真地听他人和自己讲话，容易忽略了自己的表情。
微笑能够表达自己的友好，并无言地告诉对方你从心底喜欢这样的交流。
O：
OpenPosture，注意聆听的姿态
随时处于聆听的姿态能够给对方极好的暗示。
暗示他人你已经准备好了听他讲话，并且关注他的每一个观点和看法。
聆听的姿态往往表现为面对讲话人站直或者端坐。
站直身体时全身要稳，站立时不要显得懒散，也不要交叉双臂抱在身前。
F：
ForwardLean，身体前倾
在交谈中不时地将身体前倾，以此表示你专心在听。
T：
Tone，音调
14萨提亚冰山模型
灵性自我（Self）：
冰山的核心或基础就是灵性自我，它是人的“我是”，决定我们与自己和世界的关系，但常常需要花很长时间才能了解它的真正本质。
我们的目标是与它连结，发现我们本然的面貌，以及我们最深切想要的是什么。
我们需要学习去认识和重视自己，才能够重视别人。
学习接纳和重视自己时，就发展出自我价值感。
即使我们觉得忧郁或生气，也能有高自我价值感，并接纳它是人生和关系中起起伏伏的一部分。
高自我价值并不是自私，萨提亚成长模式的目标就是拥有高自我价值，并不是“一直感觉良好”，高自我价值是一致性的体现，其特征如下：
“我觉得很沮丧，我的声音听起来、外观看起来，就是沮丧，我承认它、与人分享，并决定是否求助。
”
渴望（Yearning）
渴望是普世皆同的，不论是什么种族、文化、宗教、性别或肤色，所有人都想被爱、被重视、被接纳、被团体纳入。
从出生的那一刻起，婴儿就渴望被爱，到九十岁时亦然，这是所有人持续一生的过程。
因为这些渴望，我们发展出几种沟通方式，表现出来的形式可能是得到接纳或不被接纳的行为。
为了得到别人的重视，我们可能讨好或控制他人。
当普世皆同的渴望未被满足时，就很难与他人连结，或者连结不稳固。
如果我是一致的人，我会接纳自己的渴望，例如，如果我渴望独立，一致就是接纳渴望，并引导我的行为去得到独立。
期待（Expectation）
我们对他人和自己的期待是根据渴望而来的。
渴望是普世皆同的，但期待却因人而异。
每一个小孩都想被爱（渴望），但小孩如何“知道”自己被爱，却是各自不同。
例如，有的小孩透过拥抱，知道自己被爱，有些人则透过玩耍或谈话。
有些小孩会因为自己独特的期待没有被满足，而认为自己不被爱。
处理“未满足的期待”，是萨提亚助人过程中的重要部分。
当我一致性地接纳自己的期待，就会很实际地保留现在可能实现的期待，放下不符合现实的期待，迈向实际可行的方向，而不会紧抓着未满足的期待，指责别人没有实现我的期待。
萨提亚冰山理论的描述和图示
观点（Perception）与解释
观点是基于现在和过去经验的结合，不只是根据此刻所见所闻的事实，也受到我们的信念与价值观、期待与渴望的影响。
例如，有个小孩知道父母不曾拥抱她，将之解释为自己不被爱或不值得爱；或是发现学校其他同学对她不好，欺负她，她的解释可能是自己很笨或不受欢迎。
这种解释会影响她的自我价值感，以及她对自己的看法与感受。
感受（Feeling）
感受是普遍的人列情感经验，比如爱、生气、害怕、轻视、疼惜和嫉妒等。
在个人身上会引发这些感受的因素，则因不同的人、家庭或文化而异。
我们必须接纳人类感受的全部范畴，而不是认为只有某些感受是可接纳的。
如果切断、掩盖或否认某些感受，这些感受常常会以身体或心理的症状表现出来。
一致性就是接纳、拥有和掌管我们的感受。
感受的感受（Feelingaboutfeeling）
当我们体验到某种特别的感受，比如生气或者嫉妒，通常会根据自己学到的规条是否接纳这种感受而产生反应，这会影响目前正在发生的感受是否被自己接纳。
我们也许被教导生气是不好的，所以在生气时，会认为自己不应该有这种感受，这种想法进而产生另一种感受，比如对原有的感受感到羞愧。
关于感受而产生的感受是觉得自己不好，规条不准我们如实接纳感受，必须加以否认。
如果害怕失去别人的爱或接纳，我们可能压抑自己的生气，假装它不存在，这种反应与真实感受是不一致的。
不但不会促使我们获得想要的接纳，反而会妨碍我们与别人的连结，因为我们的感受与言行并不吻合。
应对（Coping）
我们对外在处境选择如何回应或反应，就是我们的应对。
如果我们不接纳自己的感受，加以隐藏或者防卫，就是应激反应（Reaction）。
在人际互动中，我的反应就是用不一致的沟通来防卫或保护自己（指责、讨好、超理智、打岔），以维护自我价值感。
如果我在了解处境时，能运用自我、他人和情境这三个因素，就能一致性的回应，而不是反应。
行为（Behavior）
行为位于冰山的顶端，常常是别人唯一能看见的部分，我采取的行为是应对的外在表现。
我可能说：
“这是你的错”（指责），或说“这是我的错”（讨好），或是在伤心的时候微笑，眼中含着眼泪时说我很快乐。
如果我能全然接触和接纳自己，相信所有感受和回应都是可接纳的，就会有一致性的行为，我的看、听、言、行都会以符合自身感受的方式进行。
15ROE
净资产收益率ROE（RateofReturnonCommonStockholders’Equity），净资产收益率又称股东权益报酬率/净值报酬率/权益报酬率/权益利润率/净资产利润率，是净利润与平均股东权益的百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率，该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。
指标值越高，说明投资带来的收益越高。
该指标体现了自有资本获得净收益的能力。
一般来说，负债增加会导致净资产收益率的上升。
企业资产包括了两部分，一部分是股东的投资，即所有者权益（它是股东投入的股本，企业公积金和留存收益等的总和），另一部分是企业借入和暂时占用的资金。
企业适当的运用财务杠杆可以提高资金的使用效率，借入的资金过多会增大企业的财务风险，但一般可以提高盈利，借入的资金过少会降低资金的使用效率。
净资产收益率是衡量股东资金使用效率的重要财务指标。
16ROI
投资回报率（ROI）是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。
它涵盖了企业的获利目标。
利润和投入经营所必备的财产相关，因为管理人员必须通过投资和现有财产获得利润。
投资可分为实业投资和金融投资两大类，人们平常所说的金融投资主要是指证券投资。
证券投资的分析方法主要有如下三种：
基本分析、技术分析、演化分析，其中基本分析主要应用于投资标的物的选择上，技术分析和演化分析则主要应用于具体投资操作的时间和空间判断上，作为提高投资分析有效性和可靠性的重要补充。
17KOLB学习环
18GTD工作过程
人的记忆和注意力集中是很有限的，没法同时记着很多事情，做很多事情。
如果没有工具和方法的帮助，可能你会重要的事情到后来才发现没有分配足够的时间作好，不重要的事情做了一堆（而且有时正是因为前一件没做好才会多出后来几件，进入恶性循环）。
这样几次之后，你知道要记住重要的事情，可是平时注意力很容易转移，心里又惦记着还有什么事情，不要不小心忘了...另外，正是因为我们的资源往往不够，才需要GTD（GetThingsDone），这种情况下就要有取舍，没有条理，就很容易把有限的资源做了不合理的分配。
GTD会给你催促自己赶快完成的印象，也许是那个两分钟以内的事情要立刻做完这一点，其实这样正是为了快点解决（或者前进一步，然后放到以后的计划里），从而不用把本来可以立刻解决的事情也放到计划里扰人心意。
重要的事情不会忘的，等到后果出现的时候自然也回想起来，关键就是是否安排好了时间在太晚之前完成。
时间管理是什么
·将事情整理得有条有理的方法。
如何把主管交办事项，自己想到的念头，一些值得参考的事项，整理的有条有理的方法。
·将事项组织化
将这些事项组织化，化成一个个的任务，让你一目了然。
·将任务化成工作清单
将任务化成一张张的工作清单，并让你在任何场合都有一份合适的待办事项清单，有效率地完成工作。
GTD是一种习惯，一种方法，而不仅仅是一种工具，所以无论PDA还是SmartPhone都不是最重要的。
19ASK
20MECE原则
MECE分析法，全称MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。
也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。
215S
“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seisou）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。
5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
22PDCA
PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。
[1]
23SMART原则
1.绩效指标必须是具体的（Specific）
SMART原则构成
SMART原则构成
2.绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
3.绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
4.绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性（Relevant）
5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
24MKASH原则
即是：
动机（Motivation）
积极的动机对成功有巨大的激励性作用。
人事经理应不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景。
知识（Knowledge）
职业化必须以专业化为基础和背景。
做任何一项
MKASH原则
MKASH原则
工作，首先要具备的就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。
技能（Skill）
技能是经理赖以开展工作的必要手段。
只有知识，没有技能，寸步难行。
试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作？
没有人际交往技能，怎么和下属建立和谐的人际关系？
技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，不断将知识转化为能力。
行动（Action）
高
升级会员 