第四章 企业内部控制应用指引第2号.docx

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第四章企业内部控制应用指引第2号

第四章企业内部控制应用指引第2号--发展战略

第一节为什么要制定和实施发展战略

  什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。

  －－战略的失败是最彻底的失败！

  无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，乃至一个人，都面临发展战略控制的问题。

  作为一个现代企业，“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”。

  如果没有明确可行的发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。

  发展战略可以帮助企业找准市场定位、建立行动指南、确立内控目标。

第二节企业战略制定与实施的风险

（一）

  发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。

企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：

（1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。

  （3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。

战略失控案例

（1）铁矿石价格失控

第三节企业战略制定与实施的风险

（二）

（2）我国稀土乱采及廉价出口

  （3）俄乌石油天然气管道摩擦

  （4）地震翻身

第四节如何制定企业发展战略

（一）

（一）总体要求

  制定发展战略是企业实现健康可持续发展的起点。

  企业应当按照科学发展观的要求，将企业的前途与企业利益相关者（国家、投资者、上下游客户及员工等）的命运紧密联系起来，立足当前，面向未来，科学制定切合自身实际又符合市场经济发展规律的发展战略。

（二）具体措施

  “三个要”

  1、要增强意识和和组织保证

  2、要综合分析影响发展战略的内外部因素

  3、要科学编制发展战略

1、要增强意识和组织人力保证

（1）增强意识

  企业应给予发展战略高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。

（2）组织保证

  企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作。

  战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。

（3）人力保证

  战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。

  －－譬如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解国家宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。

  委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和企业章程的规定。

  战略委员会主席应当由董事长担任。

  委员中应当有一定数量的独立董事，以保证委员会更具独立性和专业性。

  战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨询意见。

（4）职责保证

  战略委员会的主要职责:

  －－对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包括：

  1、对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议；

  2、对公司涉及采购供应战略、产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议；

  3、对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议；

  4、对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。

  企业应当明确相关议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定，以确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主。

  应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门，承担战略委员会有关具体工作。

第五节如何制定企业发展战略

（二）

2、要综合分析评价影响发展战略的内外部因素

  影响发展战略制定的关键因素：

企业外部环境、内部资源等因素。

  企业应当综合考虑的具体因素：

  －－宏观经济政策

  －－国内外市场需求变化

  －－技术发展趋势

  －－行业及竞争对手状况

  －－可利用的资源水平

  －－自身优势与劣势等等。

（1）分析外部环境，发现机会和威胁。

  包括企业所处的宏观环境、行业环境及竞争对手、经营环境等。

（2）分析内部资源，识别优势和劣势。

  包括企业资源、企业能力、核心竞争力等各种有形和无形资源。

  企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率，以及资源的应变能力等方面的分析。

（日本稀土）

  企业能力是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果。

  －－主要包括：

研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。

  核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力。

  －－能够有助于企业构建核心竞争力的资源主要包括：

稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等。

第六节如何制定企业发展战略（三）

3、要科学编制发展战略

  发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。

  第一、发展目标是企业发展战略的核心和基本内容

  －－是在最重要的经营领域对企业使命的具体化。

  －－它表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。

  －－譬如，五年目标是什么、十年目标是什么？

  －－海尔发展方向——创中国的世界名牌。

2005年底，海尔进入第四个战略阶段――全球化品牌战略阶段。

  第二、战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划

  －－表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。

（1）制定发展目标。

  企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳，通常包括：

盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。

  关于发展目标的编制，有几点值得注意：

  第一，发展目标应当突出主业。

  －－在编制发展目标时突出主业，将其做精做强，以增强核心竞争力，是许多成功的跨国公司的经验之谈。

  －－我国少数大型企业存在盲目投资非主业的现象。

  －－譬如：

东星航空特别是一些非地产主业的央企投资房地产。

  第二，发展目标不能过于激进

  －－不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张或经营失败。

  －－为追求“超常规”、“跨越式”发展，有些企业转而制定激进的发展目标。

在这种浮躁心态的驱使下，这些企业盲目做大，不惜成本，急于“铺摊子”，试图在短期内就打造成为巨型企业。

  －－这种所谓“跨越式”发展，在内部管理能力难以跟上、风险管理水平不匹配的情况下，一旦遇到外部环境“风吹草动”，企业很可能倾刻间“灰飞烟灭”，迅速走向衰败。

  第三，发展目标不能过于保守

  －－否则会丧失发展机遇和动力。

在过于保守的战略引导下，企业由于发展目标易实现而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会，导致发展滞后，最终难以逃脱被淘汰的命运。

第七节如何制定企业发展战略（四）

（2）编制战略规划。

  发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划（绘制蓝图）。

  战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。

  －－武钢铁矿石供应

  －－我国大飞机项目发展

  －－我国清洁能源发展规划

  －－我国人才发展规划纲要

  －－国美电器的发展战略

  －－中商、武商、中百和汉商的发展战略

（3）严格审议和批准发展战略。

  发展战略拟订后，应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。

  审议战略委员会提交的发展战略建议方案，是董事会的重要职责。

  在审议过程中，董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性，具体包括：

  第一，发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策；

  第二，发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向；

  第三，发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力；

  第四，发展战略是否具有可操作性；

  第五，发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；

  第六，发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。

  董事会在审议中如果发现发展战略方案存在重大缺陷问题，应当责成战略委员会对建议方案进行调整。

  企业发展战略方案经董事会审议通过后，应当报经股东（大）会批准后付诸实施。

第八节如何实施发展战略

  科学制定发展战略是一个复杂的过程，实施发展战略更是一个系统工程。

  企业只有重视和加强发展战略的实施，在所有相关目标领域全力推进，才有可能将发展战略描绘的蓝图转变为现实，铸就成核心竞争力。

实施的具体措施

1、着力加强对发展战略实施的领导

  企业经理层应当担当发展战略实施的领导者。

  经理层要本着“统一领导、统一指挥”的原则，围绕发展战略的有效实施，卓有成效地发挥企业经理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核激励相关制度建设等方面的协调、平衡和决策作用，确保发展战略的有效实施。

2、着力做好发展战略宣传发动工作

  一是率先垂范

  在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维，充分发挥其在战略制定与实施过程中的模范带头作用；

  二是营造战略宣传的强大舆论氛围

  通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式，把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工；

  三是加强企业高管层与广大员工的沟通

  以使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措，自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发展战略的有效实施。

3、着力将发展战略分解落实（重点）

  一是根据战略规划，制定年度工作计划。

  二是按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算。

  －－将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面。

  三是进一步将年度预算细分为季度、月度预算。

  －－通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现。

  四是建立发展战略实施的激励约束机制。

  －－将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明。

4、着力保障发展战略具体而有效地实施

  战略实施是一个系统工程，需要各个职能部门间的密切配合。

（1）要培育与发展战略相匹配的企业文化。

  －－企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等作用，能统一全体员工的观念行为，共同为发展战略的有效实施而努力奋斗。

（2）要优化调整组织结构。

  －－与第1号指引相衔接

  －－发展战略制定后，尽快调整企业组织结构、业务流程、权责关系等，以适应发展战略的要求。

  －－要克服各种阻力和惯性，在管理体制、机制及管理模式等方面实施变革，由粗放、层级制管理向集约、扁平化管理转变。

  （3）要整合内外部资源。

  －－如何调动和分配企业有限的人力、财力、物力和信息等资源来适应发展战略实施是关键所在。

第九节如何实现发展战略转型

  企业的内外部环境处于不断变化之中。

当这种变化累积到一定程度时，发展战略可能会滞后或其执行偏离既定的发展目标。

  企业战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。

  因经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生变化时，确需对发展战略作出调整优化甚至转型的，应当按照规定权限和程序，调整发展战略或实现战略转型。

  当前，随着环境和资源压力日益显现，粗放型和劳动密集型发展方式逐渐走到尽头。

  －－特别是在此次国际金融危机中，由于国际市场需求的严重萎缩，这种发展方式的致命弱点显露无遗。

  严峻的形势正“倒逼”着我国企业进行涅槃重生式的战略转型，正催促着我国的企业加快发展方式的转变。

  －－中海油高管层说得好：

  －－“加快经济发展方式转变，企业要一马当先，要起带头作用，特别是央企更要在节能减排、应对气候变化、发展低碳经济上走在前面”；

  －－“公司战略要服务服从于国家发展战略，在完成国家发展战略中打造企业的竞争优势”。

（一）要加强对发展战略实施的监控

  企业应当建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。

  －－从发展战略监控的角度讲，重点应当放在对实施中及实施后的评估。

  －－事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估，是战略调整的重要依据。

  －－事后评估是对发展战略实施后效果的评估。

企业应当结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。

  －－在发展战略评估过程中，企业应当采取定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法。

  －－发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏差，应当及时进行内部报告，并采取措施予以纠正。

（二）要根据监控情况持续优化发展战略

  战略的不变与调整的关系

  企业在开展战略监控和评估过程中，发现下列情况之一的，应当调整、优化发展战略：

  一是经济形势、产业政策、技术进步、行业竞争态势以及不可抗力等因素发生较大变化，对企业发展战略实现有较大影响；

  二是企业内部经营管理发生较大变化，确有必要对发展战略作出调整。

  发展战略调整牵一发而动全身，应当按照规定的权限和程序进行。

  第一，各战略执行单位提出各自的战略规划评估报告和修订意见；

  第二，战略管理部门汇总各单位意见，并提出修订后的发展战略规划草案；

  第三，战略委员会对修订后发展战略规划草案进行评估论证，向董事会提出发展战略建议方案；

  第四，企业董事会严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案。

按公司章程规定，董事会审议通过的方案须报经股东（大）会批准的，还应履行相应的程序；

  第五，战略管理部门将批准的新发展战略，下发各战略执行单位遵照执行。

（三）要抢抓机遇顺利实现战略转型

  战略转型的运作大于战略调整与优化

  当企业外部环境尤其是所从事行业的竞争状况发生重大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行重大战略调整时，企业必须选择新的生存与发展模式，即战略转型。

  企业战略转型不是战略的局部调整，而是各个战略层次上的方向性改变。

  －－海尔从产品制造企业向高端制造服务型企业的战略转型；

  －－吉利汽车从低端汽车产品向中端产品的战略转型等。

发展战略案例

（1）雷曼兄弟

（2）青岛啤酒的战略

  （3）东风本田“小市场大份额“