《中兴通讯》第四期综合管理文摘.docx
《《中兴通讯》第四期综合管理文摘.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《中兴通讯》第四期综合管理文摘.docx（28页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
《中兴通讯》第四期综合管理文摘
综合管理文摘
（第四期）
目录
客户服务的三个维度1
客户满意度、客户忠诚度、客户保留度和客户贡献度的界定3
“以客户为中心”经营理念的深层次诠释（上）5
流程的角色观及其管理15
《高效能人士的七个习惯》精解24
总裁办综合管理部
2003年12月15日
联系人：
卢飒
联系电话：
0755/26770361
客户服务的三个维度
在1950年，3D电影以其视觉深度让观众惊叹不已。
今天，客户服务有其自身的三个维度：
人、业务和隐藏维度——给每个互动增加深度。
使用3D服务模型的三维客户服务，组织可能增加客户的忠诚度。
3D电影的关键在于“宽度”，在客户服务中对应着人的维度、或者服务提供商为互动设定的感情色彩。
在人的维度开始和结束每次互动帮助服务提供商获得客户的“心”和建立客户忠诚。
第二个电影维度“高度”，对应着服务的业务维度，或者提升寻求服务的客户所需的实践需求。
第三个维度，“深度”，对应服务的隐藏维度，是在服务提供商和客户日常活动的幕后发生。
图：
客户服务的三维模型
当服务提供商获得了三个维度的信息之后，他们可以实现专心的无缝的服务，获得了客户忠诚的报酬：
声誉、保持力、推举力和收入。
我们的研究确认，客户在每个互动的定义时刻判断服务提供商和组织的情况。
一旦服务提供商问候客户，问问题，或者恢复了一次宕机，他们就创造了这样的定义时刻。
服务提供商管理和连接所有的三维，创造了正的定义时刻，可以帮助组织获得长期的忠诚度。
在主要的美国财务机构的例子中都可以证明这一点。
人的维度
每个客户都有人的需要：
尊重、个人注意和其他关注，这些都在互动的实践关注之外。
为了创造正的定义时刻，服务明星必须识别和对客户的人的需求做出反应。
尤其对于不满意的客户来说，人之维度的技术意味着保持和丧失客户的差别。
服务提供商在服务互动中也有人之需求，包括谦逊和谢意。
当服务明星开始将关心和关注加入客户人之需求时，他们常常降低了不尊重的客户行为。
通过识别客户的关心和使用基本的缓和技术，经理人可以使客户变平静，使交易最终产生良好效果。
业务维度
业务维度指使客户寻求服务的实践需求。
服务建立长期客户忠诚的方法是鉴别、理解和满足各种类型的客户业务需求。
业务维度的中心任务是平衡两种类型的需求：
1. 客户对产品或者服务的需求
2. 组织对效率、操作利润度的需求。
保护业务的同时服务客户是关键的挑战，该挑战的解决需要特定的培训和经验。
除了表示对客户的关心外，服务明星作为可以快速、完全、安全地满足业务需求的领域专家来建立忠诚度——忠诚度可以是客户的或者组织的。
隐藏维度
组织需求常常隐藏在客户之外，但却深刻影响了服务明星建立忠诚度的能力。
例如，降低成本和有效使用时间的需求可能限制了服务水平。
其他隐藏变量包括政策和程序、可用资源、授权水平和工作关系的质量。
研究者发现，激进公司的服务提供商常常将幕后因素保持一致以解决隐藏维度的问题。
AllfirstBranch经理DebiBarth这样描述：
调整将部门业务时间以满足客户需要。
“我们销售出了数量如此之多的服务，传统的银行业务根本不可能实现。
”“如果我们的网点开门，我们希望依赖的支持部门也开业，这样我们可以在结账之前交叉检查记录。
这使出纳工作更容易，降低了错误的风险，使客户拥有他们所需的灵活性。
”
客户也为每次服务互动带来了隐藏的维度。
客户注意到并且对这样的维度做出反应，这些因素对服务提供商而言是不可见的，可以帮助服务明星创建最佳客户经验。
下一个维度
客户希望对值得的组织保有忠诚，组织通过服务三个维度的正确选择和行动来获得忠诚度。
人、业务和隐藏维度的技巧和行为帮助创建了正定义时刻，而任何维度的失败都导致了客户和组织严重影响的负定义时刻。
实现稳定的服务需要愿景、团队、和个人技术。
我们的对全球主要组织的研究和实践经验清楚表明了一点：
帮助服务提供商在三个维度实现服务可以将任何组织带到新的服务忠诚度水平。
客户满意度、客户忠诚度、客户保留度和客户贡献度的界定
客户满意度
客户满意度是指客户对企业以及企业产品/服务的满意程度。
客户满意度也是客户对企业的一种感受状态，并且在这种感受状态下更容易激发交易行为的发生。
一个常用的统计结果是：
一个满意的客户，要6倍于一个不满意的客户更愿意继续购买那个企业的产品或服务。
在竞争日趋激烈、客户导向的市场环境中，越来越多的公司开始追逐客户满意度的提升。
但是，很多企业追逐的效果并不尽如人意。
我们发现，企业如果只是追求客户满意度往往并不能解决最终的问题，因为很多时候，企业的客户满意度提高了，并不意味着企业的利润就立即获得改善。
只有为公司贡献“利润”的客户才是直接的价值客户。
而且价值客户对企业的利润贡献亦有高低之分。
因此，企业应该对稀缺的经营资源进行优化配置，集中力量提升高价值客户的满意度；与此同时，也应该关注一下潜在的高价值客户，渐进式提高他们的满意度。
从全部客户满意，到价值客户满意，再到高价值客户满意，最后到高价值客户关键因素满意，这是企业提升“客户满意度价值回报”的“流程”。
客户忠诚度
客户忠诚是从客户满意概念中引出的概念，是指客户满意后而产生的对某种产品品牌或公司的信赖、维护和希望重复购买的一种心理倾向。
客户忠诚实际上是一种客户行为的持续性，客户忠诚度是指客户忠诚于企业的程度。
客户忠诚表现为两种形式，一种是客户忠诚于企业的意愿；一种是客户忠诚于企业的行为。
而一般的企业往往容易对此两种形式混淆起来，其实这两者具有本质的区别，前者对于企业来说本身并不产生直接的价值，而后者则对企业来说非常具有价值；道理很简单，客户只有意愿，却没有行动，对于企业来说没有意义。
企业要做的是，一是推动客户从“意愿”向“行为”的转化程度；二是通过交叉销售和追加销售等途径进一步提升客户与企业的交易频度。
客户保留度
客户保留度是指客户在与企业发生初次交易之后继续购买该企业产品/服务的程度。
有关老客户的价值是老生常谈的事了，大家都在说，保留一个老客户的成本是获取一个新客户成本的1/5。
几乎所有的销售人员都会知道向一个现有客户销售产品要比不断寻求新客户容易得多。
事实上，大家对客户保留的价值认可起源于对忠诚效应的认可。
客户保留如今已经成为企业生存与发展的重要驱动力之一。
然而，客户保留的实现必须建立在客户分析的基础上。
企业需要分析“客户如何衡量企业为他们提供的产品/服务”？
企业在建立客户知识库之前必须要确认自己所期望保留的客户，以及保留这些客户到底具有多大的价值。
客户贡献度
客户贡献度也称之为客户利润贡献度，是指客户对企业的利润贡献程度。
从广义的、客户生命周期的角度来看，客户终身的贡献度包括现有的贡献以及潜在的贡献。
因此，企业在考虑客户的利润贡献度的时候，不能仅仅考虑目前的贡献程度，更需要考虑该客户的潜在利润贡献程度。
这种利润贡献度的深层分析对于企业而言，非常重要。
有关客户利润贡献大小的衡量一直是很多企业所关注的重要内容，很多时候，客户贡献度难以量化。
例如，某建筑公司，它有一个忠诚的大客户（房地产老板），该客户不仅每月与公司进行200万交易，同时该客户还经常把公司推荐给其他客户；同时，从该客户的生命周期的角度来看，客户可能要在2年后退休，很有可能该客户将会在2年后“流失”，所有这些如何来加以全面的量化，并不是一件容易的事。
“以客户为中心”经营理念的深层次诠释（上）
——CRM产品评价的依据
企业竞争环境，泛指一切影响、制约企业战略的最普遍的因素。
企业竞争环境既包括影响企业战略的社会性力量与因素，譬如政治、经济、社会文化、法律及科技状况，又包括与企业的经营活动直接发生关系的组织与行为者的力量和因素，包括企业内部环境、供应商、经销商、客户、竞争企业等。
企业竞争环境是一个动态的环境。
而客户资源无疑已经成为企业最重要的战略资源之一。
拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的理由，而拥有并想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。
这要求企业在广泛关注所有的竞争环境的同时，必须加大投入到关注客户这一因素的力度。
当前企业的核心任务是一方面提升企业核心竞争力适应客户需求的变化，以提高市场竞争力，另一方面以先进的管理思想为指导，采取科学的技术手段，科学地处理企业与客户之间的关系来提高和维持较高的客户占有率（customershare）。
客户关系管理（CRM）代表了企业为发展与客户之间的长期合作关系、提高企业以客户为中心的运营性能而采用的一系列理论、方法、技术、能力和软件的总和。
一个真正意义上的、成熟的CRM解决方案能够真正帮助企业提升在进行客户决策时作为一个整体抓住问题本质并对它们做出正确的反应的能力。
一、“以客户为中心”经营理念出现的背景
1、时代背景：
经济全球化
经济全球化是以信息技术为基础、以信息全球化为条件、以市场全球化为根本的世界经济发展趋势，它使各国之间经济联系日益密切。
开放、共享、联合与合作是经济全球化的特征。
这样的合作和联盟可以集中优势、优化资源配置、进一步占领全球市场，又能相互借助对方的资源、技术、管理、产品等方面的优势实现互补，增强各方的综合竞争实力。
这其中就包括了企业自身的客户和其战略联盟的客户，因为客户已经成为企业最重要的资源之一。
从客户的角度来看，经济全球化的这些特征改变了他们的思维方式和行为方式，缩短了他们与企业的距离。
尤其是信息技术的飞速发展，带来了客户消费行为历史性和根本性的变革。
所以，企业必须积极采取措施应对消费观念不断变化的客户。
2、社会背景：
客户制动的营销环境
著名营销学家PhilipKotler总结了营销观念发展的五个阶段，即生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念及社会营销观念五个阶段（图1）。
生产观念、产品观念和推销观念的共同之处在于没有真正重视客户的需求，仅把交易看作是营销的基础而一味追求交易的利润最大化，没有把与客户建立和保持广泛密切的关系摆在重要位置。
“大营销”（Megamarketing）研究的是企业在全球市场进行营销的问题，较之前有所进步的地方在于它强调了企业必须在与客户的买卖双方的共同利益和目标下，为达到彼此间互助互利、和谐一致而采取合理的态度和行动。
关系营销是于90年代随着大市场营销理念的发展而产生的，并且在以上各个阶段营销思想的基础上对营销过程和营销方式进行了整合。
业界是这样定义关系营销的：
以系统论为基本思想，将企业置身于社会经济大环境中来考察企业的市场营销活动。
认为企业营销是一个与消费者、竞争者、供应商、分销商、政府机构和社会组织发生互动作用的过程，正确处理与这些个人和组织的关系是企业营销的核心，是企业成败的关键。
关系营销坚持了企业与客户之间的长期关系是关系营销的核心的思想，首次强调了客户关系在企业战略和营销中的地位与作用，而不是单从交易利润的层次上考虑。
CRM作为新的管理思想，沿续了关系营销的核心思想，但绝不限于此。
CRM更强调对现有客户关系的保持与提升，从而达到长期的客户满意，甚至客户忠诚；CRM不但考虑了如何产生营销策略，而且包括了如何让营销策略通过卓有成效的方式作用于客户。
在操作层面上，CRM真正强调和实现了信息技术与营销、销售与服务活动的集成。
数据仓库技术、数据挖掘技术、OLAP技术等成熟的信息技术在CRM系统中起到了技术支撑平台的作用，CRM在它们的集成作用下，基本摈弃了市场营销领域靠经验决策的作法，极大地提高了决策的科学性和准确性。
所以，企业营销的发展趋势可总结为：
存在从交易导向关系导向转变的趋势。
无论从学术或理论角度，将短期利润最大化和强调市场交易作为营销的重点是相对狭隘和不合时宜的，这与日益俱增的强调长期客户关系的事实不相符。
3、市场背景：
客户的行为影响企业的竞争策略
经济的全球化使企业之间的界限越来越模糊。
现代企业所面临的市场竞争无论在广度还是深度上都在进一步扩大，竞争者已不仅仅包括行业内部已有的或潜在的竞争对手。
在利益机制驱动下，许多提供替代产品或服务的竞争者、供应商和客户也加入了竞争者的链条中来。
竞争的观念逐渐由以利润为导向发展到以客户为导向、保持持续竞争力为导向。
低成本、好的产品不足以是保证企业立于不败之地的法宝，如何有效地避免客户占有率的流失，强化企业与客户的关系已成为竞争的标准。
企业开始意识到良好的客户关系在客户保留中所起的关键作用，并着手提升客户对企业的忠诚。
客户正决定着企业的一切：
经营模式、营销模式、竞争策略。
客户的一举一动都应该引起企业的特别关注，否则企业有可能会失去稍纵即逝的发展机遇而无论企业的产品好到什么程度。
客户就是市场，是企业竞争的唯一导向。
如何才能在强者如云的竞争环境中捕捉到客户的有效需求、维持长期的合作关系呢？
企业迫切需要一个辗新的经营指导思想和一个可操作的指导方法来帮助提升处理客户关系的能力。
这些都是“以客户为中心”的经营理念所要解释的内容。
二、“以客户为中心”理念的特征
任何一个经过长期发展的经济都不可避免地经历着这样一个从以产品为中心到以客户为中心的经营模式的转变。
传统经营模式是以产品为竞争基础。
企业关心更多的是企业内部运作效率和产品质量的提高，以此提高企业的竞争力。
随着全球经济一体化和竞争的加剧，产品同质化的趋势越来越明显，产品的价格和质量的差别不再是企业获利的主要手段。
企业认识到满足客户的个性化需求的重要性，甚至能超越客户的需要和期望。
以客户为中心、倾听客户呼声和需求、对不断变化的客户期望迅速做出反映的能力成为企业成功的关键。
因此，企业的生产运作开始转到完全围绕以“客户”为中心进行，从而满足客户的个性化需求。
“以客户为中心”的经营理念具有以下特征：
（1）企业将关注的重点由产品转向客户；
（2）企业将仅注重内部业务的管理转向到外部业务-客户关系的管理；
（3）在处理客户关系方面，企业从重视如何吸引新的客户转向到全客户生命周期（customerlife-time）的关系管理，其中很重要的一部分工作放在对现有关系的维护上。
（4）企业开始将客户价值（customervalue）作为绩效衡量和评价的标准。
企业如何实现企业战略、企业文化、组织结构等的变革，以适应、满足客户不断变化的需求和期望，是“以客户为中心”的经营模式需要解决的最根本问题。
在当今的时代背景、市场背景和企业管理背景下，这种需要显得更加迫切和必要。
反映在运营层面，企业迫切需要解决如何提高企业的核心竞争力，在管理好当前客户关系的前提下，更快、更好地预测、满足客户多变的需求和期望，从而占有更大的客户占有率。
三、“以客户为中心”的经营模式的指导战略-客户发展战略
企业管理是充分利用内部加工资源并使其达到富有弹性的、有序的结构，以求实现企业内部条件与外部环境的不断平衡，从而促使企业获利的职能和过程。
依据对外部环境的反应不同而大致分为五个阶段：
现代工业企业形成和建立阶段、大规模生产阶段、重视推销阶段、以市场经营为中心阶段和以战略为中心阶段。
五个阶段从经营思想的导向来看，可合并为三个阶段：
经验导向型、生产导向型和市场导向型（图2）。
战略管理是企业管理最新的型态。
战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。
以市场经营为中心阶段和以战略为中心阶段同属市场导向型，前者强调的是操作管理层次的问题，后者则强调战略管理层次的问题，因而是市场导向型的高级阶段。
以客户为中心的企业战略管理的核心观点认为，企业的使命就是为客户创造价值，企业应该树立基于企业-客户认识互动过程的企业管理战略观。
客户资源逐渐成为企业最重要的资源。
客户的需求和期望会长期影响企业的总体战略的制订、实施、评价等企业战略管理的整个过程。
在当前，以及以后更长的时间内，企业应该支持以客户为中心的发展战略，以客户为导向组织企业的生产和管理。
而客户发展战略是企业为有效制订面向客户的长期决策，实现和坚持以客户为中心的经营模式和企业文化、以客户为导向的营销策略所必须参照的指导思想。
客户发展战略是对企业战略的最具影响力的战略思想。
客户发展战略并没有超越图2所述的企业管理发展阶段，客户发展战略是以战略为中心的发展阶段的延深，它树立和突出了客户发展战略在企业总体战略的重要地位。
表1表述了客户发展战略与其他以市场为导向的发展阶段的区别。
表1客户发展战略与其他以市场为导向的发展阶段的区别
阶段
时间
特点
管理者
营销观念
管理属性
经营导向
以市场经营为中心
20世纪50年代初到60年代中期
✍以市场经营为中心
✍强调以市场需求进行生产
✍主要以利润为目标
市场经营专家
市场观念
经营型企业管理
以市场为导向
以战略为中心
20世纪60年代中期以来
✍以战略管理为中心
✍谋求企业长期生存和稳定发展
战略家、现代企业家
社会市场观念
战略型企业管理
以市场为导向
以客户为中心
20世纪80年代以来
✍以客户为中心
✍以客户关系为目标
✍满足客户个性化需求
战略家、知识发现专家
关系营销
客户导向型企业管理
以客户为导向
正确辨析客户导向与市场导向之间的辩证关系有利于理解客户发展战略的内涵及提出的必要性。
不可否认，由于市场经济日益趋于规范化，客户的需求和期望逐渐成了企业竞争环境中被关注的焦点，所以以市场为导向的经营思想与以客户为导向的经营思想存在统一的趋势。
但从当前对市场导向的定位来看，市场导向与客户导向存在实质上的区别。
“市场导向”理念出现在企业生产的产品开始出现过剩的时期，它使企业从“以产品为中心”的经营理念转移到注重市场需求，通过市场调研并对市场行为进行研究与分析以了解市场需求，这个时期企业注重对销售渠道和终端的管理；同时，市场调研或抽样调查分析都是“以小代大”进行的，没有考虑客户的个性化需求。
所以，企业的经营模式必将经历从“以产品为中心”、“市场导向”到“客户导向”的三个阶段的转变（图3）。
企业战略是需要多种职能战略支持的总体战略，客户发展战略与企业战略是支持与被支持的关系。
企业战略可分为三个层次：
企业战略（corporationstrategy）、竞争战略和职能战略（functionalstrategy）。
客户发展战略从企业战略层次上看，与竞争战略更接近。
总体来讲，客户发展战略影响了企业战略的制订。
企业战略的形成一般经过战略环境分析、战略制定、战略实施、战略控制四个过程，其中战略制定过程包括战略导向确定、战略构思、战略选择三个阶段。
战略导向是企业战略管理的核心。
客户发展战略确定了企业的使命、指导方针与目标，是企业战略的指导思想。
以客户为中心的发展战略离不开企业各类职能战略的支持，如目标市场战略、营销组合战略、市场竞争战略、财务战略、协作战略、组织战略、人才战略等。
以客户为中心的发展战略不能代替企业总体战略，但是总体战略最具有参照价值的战略。
客户发展战略强调企业全员的参与。
它帮助在企业中凝造一个以客户为中心的经营模式，一个以客户为中心的企业文化和辅助进行以客户为导向的企业决策。
企业的每一个成员成为客户的拥护者和综合者，拥护者是指员工积极与客户交流、获取需求信息；综合者是指每一个人处于由不同部门组成的内部网络系统之中，协同响应客户的消费活动。
四、“以客户为中心”经营模式下的客户决策是基于客户知识的
知识在企业管理和战略制订中的重要作用越来越被人所认识。
许多人在制订企业战略时，把知识作为战略中的一个关键维度。
业界将知识用在制订战略的现象为知识战略。
客户知识是当代企业发展企业知识战略中应该首要考虑的知识类型。
根据企业行为对象的不同，人们把企业知识分为七大类（表2）：
客户知识、合作关系知识、商业环境知识、组织记忆、业务过程知识、产品和服务中的知识、人的知识。
表2企业知识类型
类型
关键活动
例子
客户知识
发掘客户关系中深层次的知识；理解客户需要；明确客户未满意领域；标识新的商机
将市场的变化通过客户知识库将最终客户与企业研发部门联系在一起。
合作关系知识
在供应商、雇员和其他合作伙伴之间，通过知识流促进最新的战略制订。
Toshiba收集了200个有关供应商的定性和定量的因素。
它拥有与供应商之间完善的网络通讯，使知识能实时共享和使用。
商业环境知识
系统的环境变化甄别，包括政治、经济、技术、社会环境的趋势
SmithKlineBeecham通过建立一个虚拟书店，将市场变化、潜在的和有价值的外在信息发布给领域专家。
组织记忆
知识共享；经验数据库；专家目录；在线文档、在线论坛；Intranet应用
咨询机构PriceWaterhouse拥有全公司共享的知识库。
他们还拥有知识中心，负责对客户的分析和导航
业务过程知识
将知识内嵌（embed）到业务流程、管理和决策中
CIGNA在他们的保险业务流程中嵌入了最有利的保险业务流程知识。
产品和服务中的知识
将产品和服务赋予知识的灵性，并利用产品和服务中的知识。
比如智能引导、知识导向的服务
CampbellSoup的"IntelligentQuisine"工具自动每周向高血压和胆固醇患者准备自配的营养套餐。
人的知识
知识共享；创新工厂；专家学习网络；知识实践社区
TetraPak拥有技术学习网络，全公司的员工通过学习网络更新、发展专业技能。
客户知识，顾名思义，是有关客户的知识。
客户知识包括客户的消费偏好、喜欢选用的接触渠道、消费行为特征等等许多描述客户的知识。
客户知识在企业的有效使用可以给企业带来以下好处：
（1）总的来讲，客户知识让企业清楚在产品和服务上努力的方向。
企业有效整合现有的资源，从计划、设计、生产、营销、销售、服务等各个环节保证在满足客户需求下的高效率的运作。
客户档案（customerprofiles）可实现对客户知识的管理；
（2）根据从客户知识发掘的信息，计算客户生命周期价值，以此作为客户分类的依据。
针对不同类别的客户采取不同的措施；
（3）预测客户将来一段时期的需求；
（4）预测客户流失的可能性，或者采取及时的补救措施，或者做出减少不必要的投资等决策，最大限度地保留客户和降低企业的损失；
（5）测评客户忠诚度，识别忠诚客户。
为了更好地适应当前的竞争环境，其中包括适应不断变化的客户需求和期望，企业必须不断地更新和创造新的客户知识并使用它。
新的客户知识意味着新的机会。
企业从客户那里获取和生成越多的客户知识，企业就会在新产品开发、技术特色（technologicaldistinctiveness）、降低销售成本等方面获得越明显的竞争优势。
在客户发展战略的指导下，企业完全成为以客户知识为驱动力的互动体，客户知识是企业运作的核心。
客户智能系统根据客户发展战略的决策问题，将客户知识分发给需要的职能部门或人员，达到以客户为中心的协同工作的目的。
五、“以客户为中心”的经营模式是以客户价值为导向的
基于客户知识的客户决策（如客户分类、客户差异、客户满意、客户忠诚）将会更有效、更科学。
人们习惯于凭经验来衡量这种有效性和科学性。
因为一些客户决策（比如客户满意和客户忠诚）是客户对企业的情感表达，较难对其实现效果进行衡量。
客户价值是指导客户决策实现效果的一般性的思想方法。
客户决策实现效果只有以正确的客户价值分析为基础，才能得以衡量和具有说服力。
客户价值概念的提出是市场营销理论的又一次飞跃，它使得市场营销理论向着更加精细化、操作化的方向发展。
客户价值的理论意义在于它能概括一般性的现实情况并能够用于指导实践。
客户价值早被企业在制订竞争战略中所关注，客户价值分析（customervalueanalysis）分析客户价值在企业中的重要性，是辅助制订企业竞争战略的有效工具，也是进行客户价值管理（CVM）的重要依据。
客户价值分析为企业优化客户关系提供了一种有益的分析方法。
关系营销（RelationshipMarketing）视角或范
升级会员 