如何成为职业经理人(关键任务).ppt

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主讲人：

陈兆杰,中层经理的关键任务,2,理解管理的内涵管理者的四项关键任务一坚持以事实和制度为基础设立明确目标及其优先次序对执行者进行奖励培养和提高下属能力,培训目录,一、理解管理的内涵,1、管理者该管什么？

2、管理者的目标是什么？

3、管理者的三大新角色,4、管理者的四项关键任务,4,士气的激发与维持,管理,行政作业,人,事,教导沟通激励领导,1、人事,行销,财物2、生产/作业,研发/科技3、策略,信息.,促使部属服从并追随,作人、作事的原则与方法,倾听,表达,回馈,冲突的处理与化解,个人或团体协商谈判,1、管理者应该管什么？

5,达成目标,效率,效能,资源,人员,资金机器,方法材料.,程序,规划组织控制领导,2、管理者管理目标是什么,6,3、管理者的三大新角色,设计师,从根本上解决问题、高瞻远瞩、幕后英雄,忠于公司目标服务于下属,传道、授业、解惑,仆人,导师,7,坚持以事实和制度为基础设立明确目标及其优先次序对执行者进行奖励培养和提高下属能力,4、管理者的四项关键任务,二、中层经理的关键任务,2、设立明确目标及其优先次序,3、对执行者进行奖励,4、培养和提高下属能力,1、坚持以事实和制度为基础,9,某日晚上九点半左右，某大卖场出纳员李文哲正在清点现金存量。

一个身体魁梧的匪徒突然持枪指令他交出全部的大钞。

李文哲照办。

匪徒在无任何阻碍之下冲出大卖场大门，并跳进一部在外接应的车子。

李文哲一俟该匪徒冲出大门，立刻按警铃，并且在几十秒之内跳上停放在大卖场门口那辆属于自己的机车，死命地追逐匪车。

在某一十字路口，适逢火车经过，匪车不得不停下来，李文哲就在这个时候赶到。

说时迟那时快，李文哲逮住其中的一个匪徒。

纠缠中，李文哲的左腿挨了一枪，但他仍不放弃。

就在那千钧一发的时候，警车开到了，不但替李文哲解了围，而且也逮捕了两个匪徒。

情景描述,1、坚持以事实和制度为基础,10,这个事件发生之后，报纸与电视对李文哲的勇敢表现大肆宣扬，将他捧为英雄。

但是，大卖场的高阶主管却为这事件伤透脑筋。

该大卖场对付抢劫的一贯政策是：

1、完全依照匪徒的要求行事，以避免员工或在场的顾客受到伤害；2、在无安全顾虑时立即按警铃；3、等待警方保全公司及保险公司前来处理善后。

违反这个政策任一者，一律开革。

该大卖场总经理认为，李文哲既然违反了政策上的要求，按规定应予开革。

人事处处长认为，李文哲忠于职守的英勇表现，应该可以抵销他违反政策之过失。

公共关系处处长认为，一旦李文哲被开革，则社会大众对大卖场之作为将难以谅解。

训练处处长认为，假如大卖场的既定政策不能贯彻，则势将导致纪律废驰之后果。

请评论本事件！

情景点评,11,立法从？

（宽or严）执法从？

（宽or严）,对规章制度的深度思考,12,讲师说明:

上述案例是一件发生在上海的真实案例,该百货公司老总的做法如下:

A,事情发生后,立即辞退了李文哲B,一周后,公司工会主席前往李文哲家中慰问,送去医疗费慰问品奖金与捐款C,一年后,人事部总监前往李文哲家,代表公司聘请其为公司保安部经理以上做法照顾到了法、理、情三个层面，同时特别要注意时间上的讲究与安排。

如果一下子把三件事全做了，既不能维护公司制度的严肃性，在理与情上又显得虚假，起不到实际作用。

13,有情的领导无情的管理绝情的制度,管理的艺术,14,小结,坚持以事实和制度为基础立法从宽，执法从严!

?

坚持法、理、情领导要有情管理要无情制度要绝情,管理者,15,2、设立明确目标与优先顺序,16,S:

Strict有难度的S:

Specific具体的M:

Measurable可衡量的A:

Achievable可达成的R:

Result-Oriented以结果为导向的T:

TimeBound有时限的,目标设定法则,17,负责主动创新纪律团队精神专业知识,练习:

量化目标,18,挑选少数重要的避免太多或太少权数分配,目标设定的重点,19,分阶段操作目标要引爆点（TippingPoint）量化指时间、货币、单位数量的换算时间度量+流程设计各项成本单价记录+划分原则产能分析,目标计划细节量化,目标要量化在每一个过程中和时间里,20,动作研究+分工原理标准步骤+严格要求科学方法+效率改善,细节动作、步骤、做法的规范,细节量化思路,21,无论从事什么行业，都要比对手做好一点、赢多一点。

名家之言,李嘉诚,22,目标设定法则：

StrictS.M.A.R.T目标设定的重点：

挑选少数重要的避免太多或太少权数分配目标计划要细节量化,分阶段操作,小结,23,3、对执行者进行奖励,24,强化执行力的工具,三张表,三张表,25,表一:

工作分类法,26,表二:

工作评价法,27,表三:

员工分类法,28,以优胜劣败的原则把GE打造成人才工厂。

杰克.伟尔奇,名家之言,29,何文汇是你的部属中最为精明能干的一位。

不久前，通过你的推荐，他曾经代表你的顶头上司-研究发展处的王处长-向刚刚接任总经理职位的吴先生，简介研究发展处的未来发展计划。

由于何文汇精湛的专业素养，以及极具说服力的口才，他作完简报后立即赢得吴总经理高度的赞赏。

昨天，吴总经理向王处长指名，要何文汇三个礼拜后，向即将前来公司参观访问的政府要员作有关全公司发展计划的简报，并要他即日起就作必要的准备。

不过，何文汇目前正忙于两个月前由处长交付给你的某项专案工作。

很不凑巧的是，该项工作也必须在三个礼拜内完成。

面对上述的情况，你遂找何文汇过来，商讨他在未来三个礼拜的工作安排。

何文汇因受上级主管器重，所以意气风发。

他提议在上班时间内处理王处长交办的工作，上班以外的时间（包括周未、周日及夜晚）处理吴总经理交办的工作。

王处长对何文汇的提议不但同意，而且甚表激赏。

情境描述,30,你本人对能拥有何文汇这样的部属，深感荣幸。

但是，你却担心在这样繁重的工作压力下，何文汇是否真能不负众望。

为了激励何文汇，你左思右想终于想到了以下四种途径：

告诉何文汇，你将建议上级对他提供某种方式的奖励。

告诉何文汇，三个礼拜后，你将请他全家吃饭，以表示你对他格外付出的谢意。

在未来三个礼拜之内，对何文汇特别表示关爱，以令他了解你对他的器重与感激。

设法令他觉得，倘若他不将两桩事做妥，他将对不起你，因为要不是你过去常常在上司面前称赞他，他将不可能有今日。

请评估以上诸种激励手段，并编排它们的优劣顺位。

您会如何选择？

31,激励能力=绩效,绩效产生公式,好！

32,激励的五个挑战,激励A的方法不见得能激励B相同的一个人也要改变不同的激励方式有限的资源部属感到不平，即抵消了激励的作用。

重承诺,33,激励策略

（1）,及时地满足部属不同的需求!

34,激励策略

（2）,激励部门赞同的行为！

35,激励策略（3）,经由日常的管理方式激励部属,36,激励策略（）,拟定一些奖励办法激励部属,37,唤起部属的需求,激励策略（5）,38,小结,执行力的工具：

三张表激励策略：

适时地满足部属不同的需求激励部门赞同的行为经由日常的管理方式激励部属拟定一些奖励办法激励部属唤起部属的需求,39,4、培养和提高下属能力,40,上司：

这个工作交给*去做嘛!

我们来讨论这个项目。

陈经理：

我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后有时间再慢慢教吧。

上司：

陈经理，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？

陈经理：

公司人事部门安排的培训我一定遵照派部属参加，平常外面办的一些培训，只要不耽误工作我也派部属参加。

上司：

你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？

陈经理：

我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主的，我怎么能谈？

!

上司：

你的部属有些什么改变？

陈经理：

你指的是训练成果吗？

培训短期间是看不出效果的，相信你也知道，我相信那些培训对他们将来一定会有帮助。

你培养部属了吗？

41,情景模拟,责任（工作）猴子在哪儿？

42,员工是问题的解决者,领导是做决定的人!

员工和上司的角色分工,43,小結,教导员工应用“问”的，而非“说”。

别让猴子跳回自己的背上,但要让猴子再出现。

摆明说:

员工是问题的解决者,领导是做决定的人要求员工汇报事情时，说：

问题是什么？

建议解决办法最少三种建议采用第几种办法，理由是什么？

44,要点回顾,