沃尔玛绩效考核.docx

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沃尔玛绩效考核

沃尔玛绩效考核

篇一：

沃尔玛绩效考核的理念和做法

沃尔玛绩效考核的理念和做法：

沃尔玛公司十分重视员工绩效考核的科学性，员工的绩效考核广泛应用于企业人力资源管理的各个方面。

组织一定要对员工的绩效进行评估，通过绩效评估反映存在的问题，组织可以有针对性的对员工进行培训，可以改进激励机制或者对工作进行重新设计。

沃尔玛的评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高工作效率，并且制定培训发展计划。

1、目标的确立:

为构建公司的现代人力资源管理体系绩效考核，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续绩效考核、快速、稳定发展，提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。

适用于公司全体员工的绩效考核工作。

2、考核内容的确定：

绩效考核是对员工在一定时期内工作能力、绩效考核工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。

公司绩效考核阶段有年度业绩评估、业绩评估面谈、加薪。

考核包括：

（1）日常工作记录：

出勤绩效考核、卫生值日、工作报告、培训学习

（2）综合考评：

包括员工的服务意识、团队精神、责任心等工作态度、能力、业绩等方面因素；

（3）考核流程：

绩效目标确认

评价信息收集

考核评分

分数整合确认

绩效面谈

考核申诉

3、考核主体：

考核管理委员会职责

店长室职责

主管职责

4、考核方法的选择

沃尔玛常用的绩效评估方法：

360度评价

篇二：

XXX沃尔玛绩效考核方案设计

XXX沃尔玛绩效考核方案设计

一、背景介绍

XXX沃尔玛是一家零售外资企业，员工七百余人，其中办公室人员一百余人，卖场人员三四百余人，非卖场非办公室人员如收货、仓库、前台等人员一百余人，计时工几十余人。

其中包括部门三十多个，有总经办、aP、HR、财务部、事务部、维修部、收货部、索赔部、UPc条码部、现金房、促销部、行政部等办公室部门。

卖场部门有二十余个，包括鲜食部、熟食部、肉类部、果蔬部、面包部、干货部、烟酒部、男女装部、童装部、鞋部、HBa美容保健部、清洁部、床用家居部、家电部、收银、服务台、前台、大单购物等部门。

员工类型分为普通员工、收银员、主管、理货员、收银员（兼职）、实习生、aP、部门主管和促销员等。

二、绩效考核制度

1、考核的目的

为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

同时为了更确切的员工队伍的工作状态、个性、能力状况、工作绩效等基本状态，为员工的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

2、考核的基本原则

（1）公开性和民主性原则考核标准得到公认和信任

（2）客观性和公正性原则标准科学合理，一视同仁（3）全面性和完整性原则

应充分考虑绩效的多因和多维性（4）立体考核原则

应上级、同级、下级与自我评定相结合（5）可操作性原则

标准可直接操作或量化（6）及时反馈原则

让员工知道考评结果

（7）全赢原则3、适用范围

全体员工4、考核层级

（1）考核管理委员会职责

由店长、经理、主管组成超市考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责：

①最终考核结果的审批；②员工员考核等级的综合评定；③员工考核申诉的最终处理。

（2）店长室职责

作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：

①制定考核原则、方针和政策；②拟定考核制度和考核工作计划；③组织协调各部门的考核工作；

④对各部门进行各项考核工作的培训与指导；⑤对各部门考核过程进行监督与检查；⑥汇总统计考核评分结果；

⑦协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；⑧对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报；⑨对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

⑩为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依

据；

（3）主管的职责

在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主管，主要负责：

①负责处理本部门关于考核工作的申诉；

②负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；③负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；④负责所属员工的考核评分；

⑤负责本部门员工考核等级的综合评定；

⑥负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。

5、考核实施流程

绩效考核的一般过程分为：

确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。

6、考核细则

（1）定量考核：

a、管理：

部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。

B、员工：

本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。

（2）定性考核：

劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。

（3）考核标准：

根据公司经营情况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容根据公司经营及管理情况确定。

（4）考评周期及相关绩效制度

①考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。

②考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。

③本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。

④本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升

⑤职业生涯：

职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理

（4）评分标准（整体适用）出现以下情况各扣1分

（5）特定人员类别考核评分标准

7、特殊情况考核

（1）考核工具

①采购部关键绩效考核指标

篇三：

沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告

沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告

一、沃尔玛公司简介

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。

主要业态:

沃尔玛购物广场（主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万种左右）、山姆会员店（营业面积:

2万以上，经营品种5000种左右）、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。

沃尔玛是目前世界上最大的零售商，20XX年全球销售额达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和”最合适工作的企业”之一。

目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。

每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次,商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。

沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。

目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。

20XX年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。

沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。

作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。

二、沃尔玛绩效管理

1.沃尔玛的绩效管理现状

一个企业的绩效管理往往是与其人力资源战略，甚至是整个公司战略相联系的。

沃尔玛的绩效管理也遵循这一管理逻辑。

沃尔玛的绩效管理更加侧重员工的主动性、协作性、责任心等。

沃尔玛年度评估中的六个指标：

专业知识、责任心、主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性，也正体现了这一点。

沃尔玛的绩效管理体系

绩效管理是一个完整的过程，包括绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。

绩效管理要以组织战略为导向，为实现战略服务，它的核心目的是，不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力。

通过下表可以做一个对比。

沃尔玛目前的主要绩效考核形式为年度评估，评估内容包括专业知识、责任心、主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性，六个方面。

但是这些维度都相对空洞、主观，难以衡量，在每年的评估中大多情况都是根据主管个人的感觉对员工进行评估、打分。

而员工日常的考核则仅以考勤情况为准。

由此可见，沃尔玛目前则偏重于绩效考核，主要的考核内容为考勤，以及一些相对主观、难以衡量的指标。

而且，这种考核缺乏对员工中期的辅导和沟通，并没有对员工绩效的提高起到很大的促进作用。

甚至这种考核会打击员工的工作积极性。

因此沃尔玛在员工的考核上还需充分认识到绩效管理的重要性，摒弃传

统观念，以科学的方法来促进绩效管理工作的进步，促进员工的进步。

2.绩效管理中存在的问题

2.1考核内容不全面

绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。

考评内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。

通常企业的绩效考评包括德、能、勤、绩四项基本内容。

在沃尔玛虽然设立了考核员工关键绩效的很多维度，但是真正对考核结果起到影响的只有三个指标：

2.1.1员工的考勤

也就是人力资源部每天所记录下的员工签到情况。

主要有迟到、早退、旷工等例外。

这项指标是目前唯一能量化的考核指标，在实际的考核中并未起到多大的作用。

2.1.2奖励情况

通常是一年内员工所受到的奖励，包括成功指导、Greatjob卡、月度优秀员工、季度优秀员工和年度优秀员工。

但是由于晕轮效应等，主管对一个员工的评价往往会根据自己的主观判断进行，所以这种感性的评价往往也会引起员工的不满，其公平性也受到质疑。

2.1.3指导情况

在沃尔玛会根据员工所犯错误的情况给予员工不同程度的惩罚，沃尔玛称之为“改进指导”，包括口头指导、书面知道、决定日、无薪停职和终止聘用。

2.2指标不合理

尽管沃尔玛针对员工的考核设立了六个关键维度，也存在多项考核指标，但是基本上都是一些难以量化的指标，无法去客观评价，考核指标如下表所示：

通过此表我们可以看到很多考核指标，这些指标看似合理，也都体现了沃尔玛的价值观、经营理念等，但是很多都是一些软指标难以把握，例如责任心、顾客服务等这些指标。

但是却没有一个衡量的具体标准，所以这些指标变得模糊不可量化。

而绩效管理真正的目的却没有达到，即费时费力，又没有回报甚至是带来反作用。

2.3考核方法不当

沃尔玛在基层员工的考核上采用综合评价的方法，只对员工的所作所为进行整体的评价和鉴定。

它不以工作分析为基础，虽然也划分了六个维度，但只是粗线条的、轮廓的、定性的描述，这种考核实际上与员工的具体表现和工作成绩关系并不太大。

所以考核的结果也就难以让人折服。

2.4考核主体单一

就其周年评估来讲，考绩的执行者也只有两个，即直接主管和员工本人。

直接主。

管对员工进行评估是合理的，同时员工的自我评价是对自我工作的总结，使考核变得相对客观。

但是这种考评存在着严重的弊端

首先是晕轮效应的影响，其次是人情观念的影响。

这样的考核就导致了平均主义，优秀员工与不努力工作的员工得到的评价差不多，拿到的薪酬差不多，结果会挫伤员工工作的积极性，与绩效考核的目的背道而驰。

2.5考核期限过长

沃尔玛对员工的考核分为试用期评估、周年评估、升职评估三种。

但是由于零售行业的员工流动率很高，有相当一部分员工在沃尔玛工作不满一年，每次评估都会面临的很多新员工无法参与周年考评，而这一部分员工只能参与试用期的评估。

周年评估往往与薪酬福利联系在一起，是升职增薪的重要依据。

所以对相当部分新员工来说，失去了这种机会，所以考核就缺乏了公平性。

3.沃尔玛绩效管理采取的改进措施

沃尔玛的绩效改进措施可从战略目标和战略体系两个方面进行：