人资战略一章导论.ppt
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人力资源战略与规划,主讲人：
工商管理学院人资系张术茂,第一章导论,人力资源管理的新观念人力资源战略与规划的含义人力资源战略与规划的意义、作用及其过程人力资源战略与规划的产生及发展,第一节人力资源管理的新观念,引言：
少年与老板间的距离HRSP是什么、做什么、如何做？
1采用投资的观点2影响组织“投资方向”的因素,1采用投资的观点,将员工视为人力资产例如：
在决定是否承担一新的培训计划费用时需考虑的因素：
直接成本、机会成本、投资风险要求：
设计一种适应本组织战略的、完善而适用的人力资源管理方法。
人力资产投资的两难问题：
2、影响组织“投资方向”的因素,2.1管理层的价值观：
2.2对待风险的态度：
2.3员工技能的性质：
2.4人力资源外包及其他,第二节人力资源战略与规划的含义,1企业战略：
就是确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标。
五个基本步骤：
定义企业的宗旨和使命考察企业经营的外部环境评价企业的优势和劣势确定企业的战略发展目标制定企业的战略行动方案,第二节人力资源战略与规划的含义（续1）,2人力资源战略企业通过内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理活动实现企业的目标和人力资源目标的过程。
（从过程的角度定义）,第二节人力资源战略与规划的含义（续2）,2、人力资源规划内容：
现有人力资源状况分析人力资源需求预测人力资源供给预测制定人力资源规划方案原因：
企业经营环境的动态性和企业自身的发展。
第三节人力资源战略与规划的意义、作用及其过程,1、意义有助于企业适应变化的环境企业中经常会有职位空缺的现象较高的流动率导致录用标准的下降连续性的作业要求劳动力水平的稳定减少未来的不确定性,2、作用,2.1对企业战略方面的贡献帮助企业识别战略目标创造战略目标实现的环境为企业战略目标的实现提供人力资源的保证提高员工的工作生活质量,2.2对人力资源管理职能自身的贡献为人力资源部门的各项业务活动设定目标有利于人力资源部门资源的合理利用提高人力部门业务活动的工作质量、提高本部门的素质,3、人力资源战略与规划的一般过程,图11人力资源战略与规划的一般过程,人力资源外部环境,人力资源内部环境,企业战略,人力资源战略,人力资源存量分析,人力资源供给预测,人力资源需求预测,制定人力资源规划方案,人力资源战略与规划的评价与控制,第四节人力资源战略与规划的产生及发展,4.1人力资源战略与规划产生的环境4.1.1不断变化的人力资源环境
（1）经济全球化改变了竞争边界：
新市场、新产品、新观念、企业竞争力和经营方式的新思考，要求人资从业人员以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色和增加价值问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。
（2）电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术的迅猛发展，消除了企业之间和人们之间的地理上的隔阂,提高了企业的生产效率，降低了交易费用，对企业的管理方式产生巨大冲击（例：
流程再造）。
（3）全球化和技术的迅猛发展，客观上对企业竞争进行了重新定义竞争主题：
更物美价廉的产品更快更好地对顾客做出反应。
所以，要改变将人力资源限定在企业内部的观点和做法，从价值链出发，发挥人力资源管理的战略角色，并对所有利益相关者实现价值创造功能。
第四节人力资源战略与规划的产生及发展,4.1.2人力资源管理面临的挑战
（1）企业人力资源管理者的职能转变作业性、行政性事物（考勤、绩效考评、薪资福利、一般性招聘）战略性人力资源管理（人资政策的制定、执行，中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，企业发展规划和位业务开发并留住人才等，具有相当的前瞻性）
（2）企业人力资源管理者的角色转变转变为企业学习、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的推动者。
4.2人力资源战略与规划的发展,人力资源战略与规划的发展阶段表（詹姆斯.W.沃克，2001，本人整理）,4.2人力资源战略与规划的发展,第五节、战略性人力资源管理与传统人力资源管理的区别,5.1人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别,5.2战略人力资源管理的障碍,1、大多数组织采用短期的观点，专注于眼前的工作绩效。
2、由于对整个企业的了解支离破碎，许多人力资源管理人员不能从战略的角度思考问题。
3、大多数高级经理人员对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。
4、几乎没有职能管理人员认为他们自己也是人力资源管理者，他们在自己负责的领域对技术问题的关注多于对人力资源问题的关注。
5、人力资源计划的许多成果难以量化。
6、人力资产不属于组织，因此，对人力资产的投资比对资本资产的投资风险更大。
7、由于战略人力资源管理可能引起变革，因此可能会受到抵制。
阅读材料：
1.1作为战略人力资源管理计划组成部分的居家办公,1、居家办公的现状梅洛战略人力资源管理P39-432、居家办公的益处增强社会责任感对留住员工有帮助增加人员招聘的灵活性降低业务成本获得较大的生产率收益,3居家办公存在的问题-管理人员的抵制,不知如何评价及监控工作绩效如何选择合格的员工雇主是否承担与员工家庭办公相关的费用员工在家办公时发生的伤害由谁负责许多管理人员对于让其直接下属离开办公室工作还是感觉不舒服。
建立网络系统需要更多的投资,附录案例：
形同虚设的总经理助理,王新是北京某经贸管理干部学院的教师，是学院口才较好的难得的几位教师之一，主讲管理学和市场营销基础课程，平时偶尔也替企业出谋划策、做些咨询，还写点书。
常常有人夸他并建议说：
“你的口才好、能力强，懂经营、知管理，何必窝在学校里纸上谈兵呢？
不如下海练练！
”王新觉得他们的话也蛮有道理。
一次，他在北京青年报上看到有一家蓝星电子公司招聘总经理助理，便前去应聘。
凭着出众的口才，该电子公司的总经理赵平看中了他，而且对他寄予了很大的期望。
赵平对王新说：
“我平时市场业务很忙，常常不在家，家中的事，就请你多担待了。
”王新踌躇满志地回答：
“您放心吧。
”王新干了2个月后，私下承认他的工作有一种强烈的沮丧感。
蓝星电子公司是一家新成立的有限责任公司，员工不到20人。
公司总经理兼董事长赵平是原香港某电子集团深圳分公司的总经理，后离职来到北京和两个老战友共同出资成立了蓝星公司。
赵平在深圳分公司的原班重要成员，一个推销员、一个资深工程师、采购员小李和秘书小王也同时加盟了蓝星公司，他们已追随赵平多年，曾是赵平在深圳时亲手招聘和培养的。
赵平是一个市场工程师背景的人，酷爱技术，他深知自己缺乏专业的管理技能和经验，多次在公开场合表示：
要让贤，一旦找到了合适的总经理人选，他将辞去总经理职务，做个董事长，专注于市场销售，做个逍遥者。
赵平选聘总经理助理是希望他有朝一日能接班。
王新上班的第一天，赵平不在，已出差在外，是办公室主任马芳接待了他。
她将王新介绍给大家后，同事们都表示很高兴与他一起工作。
一位同事说：
“您有学问，我们一定能在您那学到很多有用的知识！
另一位说：
“这里早该有一个总经理助理了，如果有您在这里坐镇，我们就不会为3050元的报销等总经理回来签字了。
”唯有秘书小王一言不发，似乎在忙着什么。
王新开始熟悉周围的环境。
他与办公室主任马芳、秘书小王、出纳老张、会计小刘和采购员小李安排在一间办公室。
他发现办公室主任马芳的主要工作是制订行政管理条例、人员招聘、车辆管理、办公文具的采购和分配、公司文件管理、固定资产管理及与外界的公关。
秘书小王的工作是打字、接客户电话、整理市场文件和合同、为销售员准备销售辅助工具，有时还直接参与销售。
采购员小李的工作是采购公司的固定资产和工程用设备及元器件并安排运送。
王新开始琢磨自己的工作是什么以及如何融入这个新的集体。
他首先与在外地的赵总通了电话，主动了解赵总对他的工作安排及期望。
赵平说：
你先熟悉熟悉环境、了解一下情况，具体等我回来后再说。
”王新按照赵总的指示，对每个人的工作和他们的个性进行了观察，并试图与他们建立良好关系。
他感到这里管理很混乱，譬如：
1没有考勤。
马芳解释说：
赵总认为没有必要打考勤，公司现在的业务不稳定，忙起来忙死，经常出差和加班加点，闲起来可能几天没事，所以干脆取消考勤，也不给加班工资。
对那些加班实在太多的员工，年终一并在奖金中体现。
但王新发现公司并没有加班记录。
2存在基本的管理漏洞，不设仓库及仓库管理员，采购员兼仓库管理员。
据说，这可以加速周转和节省人力。
3没有基本的报表和单据联络体系。
4会计完全是流水账，没有按产品项目进行成本核算。
5各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序。
6，公司员工明目张胆地打私人电话，在办公室随意聊天，上班吃零食，工作时间出门不作任何交待。
王新试图让大家认识到公司如此下去，是难以成气候的。
经过努力，王新发现与小王、小李为首的“深圳帮”沟通很困难，他们号称是跟随赵总打天下的功臣，却在公司表现最差。
王新暗下决心，要对公司的管理进行彻底的整治。
从什么地方下手呢？
他想应该先设计一套管理方案，然后再争取得到赵总的支持，予以推动。
王新到公司来快10天了，赵总还没有回来，据说不返回北京又直接到另外一个地方去了。
有时见小王、小李忙忙叨叨，好像是赵总在电话里指挥着她们。
当王新询问她们的工作和外出干什么时，她们爱理不理。
有一次，小李甚至不客气地对王新说：
“我干什么，你去问赵平呀”后来，王新了解到公司成立快一年了，赵平在北京的时间加起来不到一个半月，电话遥控。
在公司调拨人马，是他的基本管理方法，公司的人就像是他停在车库的小轿车，随用随叫。
会计小刘来公司已经快5个月了，他说仅见过赵总两次，一次是在招聘面试时，另一次也是匆匆一面。
据说赵总经常是带着发票本满天飞，公司的生意好得很。
不久，王新听到公司内谣传他要拿小王“开刀”，建议赵总开了她。
王新觉得不能再等待了，于是他赶到外地找到了还在忙碌的赵总，要求授权整顿公司，并汇报了公司员工的种种表现，提出了管理改革的方案。
他建议：
1将员工的工作出勤记录建档。
包括迟到时间、早退时间、病事假和加班天数。
可暂不与工资、奖金挂钩，但他坚持认为，不做此基本记录是对按时出勤或加班员工的不公平，会挫伤他们的积极性。
2建立一个基本的组织框架，合理安排人员的分工，确定各自的目标、职责和拥有的权力，制订奖罚措施。
3建立正确的工作流程和严肃的工作秩序。
赵平看着焦急的王新，不知可否授权与他。
心里想：
将权力授给他，会不会捅出乱子？
该给他些什么权力呢？
毕竟，赵平对王新还很缺乏了解！
于是他安慰王新说：
“别着急，慢慢来，等我有时间了，我们一道来抓管理。
我现在得顾市场，你想，如果市场丢了，效益不好，我也请不起你啊！
”王新一无所获地返回了北京。
第二天，一切照旧。
眼看快5月1日了，办公室热闹得很，大家商量着如何过“五一”节。
突然，小王冲着王新说：
“王助理，您是不是该向公司建议五一节出去春游或发些东西呀？
”王新心想“五”节赵平和几个工程师还在外边辛苦，回不来，如何好意思向赵总开这个口呢？
他正在犹豫，这时，小王又开腔了，“您不为大家谋福利，以后叫我们怎么拥戴您啊？
”王新下意识地用手摸了摸电话，又缩了回来：
不妥！
他心中不免感慨：
“管理理论是一回事，推动管理理论进入实践又是另一回事”。
思考题,1哈佛大学有一个MBA学生，经过了2年经院式的管理教育以后，自认为掌握了改造世界最好的武器，回到现实生活中，他发现企业内到处充满着与管理原则相背的现象，他试图去教化那些芸芸众生，可发现很难。
许多高层经理似乎并不是不知道这些原则和什么是正确的做法，可推动起来又是另一回事。
他突然领悟到管理者和领导者的差别。
领导者是那种有能力推动别人、推动企业，进行组织变革的人。
于是他重返哈佛，做了一名教师，专注于领导学的研究，他就是现在哈佛商学院的著名教授、世界知名的领导科学和组织行为学权威约翰科特。
科特认为：
“当人类迈向21世纪的时候，我们最缺的不是管理者，而是领导者。
”试结合本案例，对科特的观点进行评论。
思考题,2您认为按蓝星公司和赵总目前的状况，公司是不是真的需要一个总经理助理？
赵平应该如何用好王新？
3鉴于公司的现状，您认为赵平应担当起怎样的角色？
他应如何进入角色？
4小王向王新提议，要他向公司建议“五一节”出去春游或发东西，这显然是在将王新的军。
如果您是王新，您会怎么做？
为什么这样做？
沃尔玛人力资源战略体系,沃尔玛是世界上最大的零售业企业。
1962年，沃尔玛创始人山姆沃尔顿白手起家，在美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资经营第一家沃尔玛折扣店，店名是wALMART，以“售价最低、保证满意”作为企业的经营理念。
70年代，沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，20世纪80年代又发展成为全美最大的折扣连锁公司，每年的销售额以40的速度递增。
到1990牟11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达10年之久的凯玛特（KMART），成为全美销售额第一的零售公司。
1991年又超过自第二次世界犬战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯（SEARS），雄踞全美零售业榜首。
2002年是沃尔玛自创业以来最辉煌的一年。
在财富杂志公布的全球2001年度500强企业的排行榜中，沃尔玛以2198.12亿美元的总收入，夺得全美乃至全球企业的第一把金交椅。
现在，沃尔玛已经在美国拥有传统连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”商店479家、街区杂货店20家，另外，在其他国家还有1088家连锁店。
全公司雇员114万人，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。
沃尔玛是世界最大的零售业企业。
那么，究竟是什么使沃尔玛打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹呢？
零售业的竞争归根结底是人才的竞争。
沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。
山姆沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。
沃尔玛的人力资源战略体系可以归纳为三句话：
留住人才、发展人才、吸纳人才。
一、留住人才：
沃尔玛致力于为每一住员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。
1.合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员王，而称为“合伙人”。
这一概念具体的政策体现为三个互相补充的计划：
利润分享计划、雇员购股计划损耗奖励计划。
2.门户开放政策,沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。
任何管理层人员如借“门户开放”政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。
送种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。
沃尔玛以各种形式进行员工之的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通信上的费用高达数亿美元。
沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。
3.“公仆”领导,在公司内，领导和员工是“倒金字塔”的关系，领导处于最底层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。
员工为顾客服务，领导则为员工服务，是员工的“公仆”。
对于所有走上领导岗位的员王，沃尔玛首先提出这样的要求：
“如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。
”“公仆”不是坐在办公桌后发号施令，而是实行“走动式”管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。
在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。
公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供愉快的工作环境。
二、发展人才：
1。
建立终身培训机制。
沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。
各分公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。
培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。
在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。
更重要的是，沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。
例如，沃本玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。
此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及产品采购的研讨会。
后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店冂就能彼此交换市场信息。
2、重视好学与责任感,沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此，他在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。
在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。
而在沃尔玛经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或协助开设新店，如果干得不错，就有机会单独管理一个分店。
3、内部提升制,过去，沃尔玛推行的是“招募、保留、发展”的用人哲学，现在则改为“保留、发展、招募”的模式。
沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门农得森说：
“这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强凋，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。
”公司期望最大限度地发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。
对于每一位员工的表现，人力资源部会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。
据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。
评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等，这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。
及时发现人才，并积极创造环境以最大限度地发挥人才潜力，是沃尔玛的人才观。
三、吸引人才,除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛还从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，丰富公司的人力储备。
在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。
从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即在高等院校举行CARBERTALK（职业发展讲座），吸引了一大批优秀的应届毕业生。
经过一段时间的培训，充实到各个岗位，此举极大地缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。
沃尔玛总裁兼首席执行官大卫格拉斯说：
“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。
”沃尔玛的用人之道确实值得我们中国的零售行业深思与借鉴。
员工是公司的主体，尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业实现跨越式发展。
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