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提高领导有效性的途径

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内蒙古工业大学管理学结课论文提高领导有效性的途径分析

姓名李艳玲

学院国际商学院

专业公共管理

学号20141100361

指导教师康丽琴

提高领导有效性的途径分析

摘要:

领导学作为一门具有强大生命力与广泛适应性的新兴科学,最早萌芽于西方学者对领导特质的研究,领导学从诞生至今虽不足百年,却对源远流长的领导活动进行了高度地概括和总结,并且在此基础上进行了提炼和升华,从而在指导领导实践、提升组织效率、营造良好组织氛围、增强组织竞争力,乃至推动整个世界的发展与进步等多个方面起到了举足轻重的作用。

关键词:

领导领导有效性职权威信领导者组织

一、领导和领导有效性的涵义

领导是指领导者带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程。

从本质上而言,管理是建立在合法的职务权利基础上对下属的行为进行指挥的过程,领导则更多的是通过其个人的魅力与专长来影响追随者的行为,领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程,这种影响力或通过这个影响过程,可以使下属自觉地为实现组织目标而努力。

因此,领导者不一定是管理者,但管理者应该成为领导者。

虽然管理者通过周密的计划、严密的组织、严格的控制,也能取得一定的成效,但若管理者在他们的工作中加入有效领导的成分,则收效会更大。

在领导涵义已经给定的情况下,如何定义领导的有效性仍然是相当复杂的和具有可变性的一个问题。

一些研究人员,根据集体表现来定义领导有效性。

根据这一观点,当领导的集体有良好绩效时,该领导是有效的。

另一些研究人员则认为下属的满意是决定领导有效性的主要因素,只有当下属满意时,领导才是有效的。

还有的人员,把领导的有效性定义为一个组织实施大规模的成功改革。

而现实中,我们也总是倾向于使用简单的方法。

比如,如果一个公司的股票价格上升,股东和分析师主要认为公司首席执行官是有效的,而忽略了公司雇员的满意度;对一个政治家来说,如果投票显示他得到尊重或再次当选,则他作为政治家是有效的;当球队赢得比赛时,则该球队教练是有效的;一位学校的校长的有效性则是要通过学生的升学成绩来决定。

这些事例的共同点集中在结果上,过程则很少被考虑,其实,当领导者和他的集体在完成目标的同时保持了内部的稳定性和外部的适应性,则被认为领导是有效的。

所以,领导的有效性被定义为:

如果下属完成自己的目标时,能够很好地发挥作用,能够适应外部压力变化的需要,那么一个领导者就是有效的。

二、领导有效性的构成

领导是一个领导者影响人们努力完成一些特殊目标的过程。

这种影响力有两个基本

来源,第一个是领导者的地位权力,即伴随一个工作岗位的正常权力,我们称之为职权或正式的权力;第二个是下属服从的意愿,我们称之为威信或非正式的权力。

职权与威信是领导者之所以能够实施领导的基础,领导者正是以自己所拥有的职权和威信来影响和指挥别人,来体现其在组织成员中的影响力。

所以,领导的有效性也应该从职权和威信两个方面来讨论分析,这样,才能对领导的有效性形成有机合理的论断,得出合乎理论逻辑的结论。

（一）职权及影响职权有效性的因素

如果一个管理者没有与其职责相对应的职权,也就无法履行好其应尽的职责,而所谓职权,是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权力。

拥有一定的职权是一个组织成员做好组织所分派的任务的必要条件之一,任何一个组织成员都拥有与其在这一组织中的岗位职责相对应的岗位权力。

当某人被任命为某一组织的管理者时,一般上级就会赋予其指挥该组织中的其他成员的权力,并可在授权范围内自行决定有关该组织运行方面的事项。

组织正式授予管理者的职权一般包括:

支配权,指管理者在其分管的工作范围内具有确定工作目标、建立相应组织、制定规章制度、组织开展活动的决策权和对下属的工作调配权;强制权,指和威胁相联系的迫使他人服从的力量;奖赏权,指通过给予一定的奖励来诱使下属做出组织所希望的行动。

管理者在组织中拥有指挥下属的特权,但管理者的权力并不总是有效的。

从上述职权的叙述中可以看到,管理者的职权来自于工作需要,因此,管理者权力的运用只有出自工作需要,与组织目标的实现相一致,并发挥出有助于组织目标实现的作用时,其职权才是有效的,任何一个组织成员都可以拒绝执行管理者以权谋私、假公济私的指令,即职权的有效性只能表现在管理者及下属的工作职责范围之内。

任何一个管理者的权力,一方面要受高一级权力的限制,即使是组织的最高权力也要受到法律和官方权力的制约;另一方面,也受同级其他权力范围和下级权力范围的制约,管理者不能随意干涉他人权限范围以内的事务。

管理者的权力使用受到组织中权力分配范围的限制,只有在组织根据其岗位职责所授予的权力范围之内,管理者才可以行使其相应的权力。

例如,在一个组织中只负责分管人事工作的副总经理不能擅自就营销策略作出决定（营销副总的权力）,也不能擅自决定本公司的人事基本政策（董事会权力）。

即使在组织规定的权力范围以内,管理者权力的充分行使也收到权力重叠交叉的冲击。

任何权力都不是孤立的,也很难做到界限绝对分明,因此,权力重叠交叉的现象几乎难以避免,有时有些权力在执行中还会发生冲突。

权力交叉或冲突的存在,并不能成为取消其中某一种权力的理由,但客观上会影响管理者权力有效性的发挥。

结合上述内容,所以影响职权有效性的因素包括:

1.职位:

岗位职责

职权的分配和为人是实现组织目标的客观需要,因此,一个管理者的权力大小首先取决于其在组织中所处的地位和其所担负的岗位职责。

一般而言,管理者的地位越高,其所处岗位需要承担的责任越大,组织所赋予的权力也就越多。

职位高低不仅决定了管理者权力的大小,而且也关系到管理者权力影响力的大小。

由于管理者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动的权力,可以左右被管理者的行为、处境,甚至前途、命运,从而使被管理者对管理者产生敬畏感。

管理者的职位越高、权力越大,下属对他敬畏越甚,管理者的职权的影响力也就越大。

2.能力:

个人素质

管理者所承担的岗位职责决定了该岗位上的管理者应该拥有的基本权力,具体到某一个管理者,其所拥有的岗位权力大小还与其个人的素质有关。

由于权力的正确运用与一个人的素质高低密切相关,而且在一个组织的权力授予过程中,授权者对被授权者的工作负有最终的责任。

因此,在一个组织中,人们一般不仅要根据某一管理岗位的职责来选择具备履行该岗位职责所需条件的管理者,以避免出现不胜任或不愿受权等情况,还会根据所选管理者的实际能力,授予其相应的岗位权力和对等的责任:

对既能干又肯干的,充分受权;对适合干但能力有所欠缺或能力强但可能滥用权力的,要适当保留决策权。

由此,就出现了同一个管理者岗位,不同的人上岗其所拥有的实际权力不尽相同的现象。

3.其他:

历史影响

管理者的个人能力影响着其实际所获得的权力大小,而管理者的资历深浅则影响着其对群体的实际影响力。

一个人的资历与经历是历史性的东西,它反映了一个人过去的情况。

一般而言,人们对资历较深的管理者比较尊敬,因此,其言行也容易在人们的心灵中占据一定的位置。

由上可见,管理者的职权影响力主要来自于其在组织中所承担的管理职责,当一个人走上管理者的岗位时,组织就会根据其岗位职责和个人素质赋予其相应的岗位权力,由职位和资历所构成的职权的影响力也会随之产生,而当管理者失去管理职位时,这种权力就会随之转移,其在组织中的影响力也将随之大大削弱甚至消失。

正如上文所提到的领导影响力的两个来源,一方面是工作岗位正式的权力,即职权,另一方面是下属服从的意愿,即威信。

这两个方面相辅相成,从而构成了影响领导有效性的两个要素。

（二）威信及影响威信有效性的因素

威信是由管理者的能力、知识、品德、作风等个人因素所产生的影响力,这种影响

力是与特定的个人相联系的,与其在组织中的职位没有必然的联系,与职权相互补。

由于这种影响力是建立在下属信服的基础之上的,因此有时能发挥比正式职权更大的作用。

威信包括两方面内容,一是专长,二是品质。

专长方面的威信是指由于领导者具有各种专门的只是和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服,从而在工作中显示出的其专长方面一言九鼎的影响力。

这种威信主要是基于领导者帮助下属明确方向、排除障碍的能力,其影响面通常是比较狭窄的,被单一地限定在其专长范围之内。

品质方面的威信是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养,而在组织成员中树立的德高望重的影响力。

这种威信是建立在下属对领导者承认的基础之上,它通常与具有超凡魅力或名声显著的领导者相联系。

所以影响威信的因素包括:

1.品格

主要包括领导者的道德、品行、人格等,优良的品格会给领导者带来巨大的影响力。

因为,品格是一个人的本质表现,好的品格能使人产生尊敬感,使人模仿。

如果管理者能够在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取,则往往会被群众所尊敬,从而产生较高的威信。

2.才能

领导者的才干是其影响力大小的主要影响因素之一,才能通过实践来体现,领导者的才干主要反映在其以往的工作业绩上。

一个有才干的领导者,会给事业带来成功,从而会使他人对其产生敬佩感,吸引人们自觉地接受其影响。

组织中的某一成员如果具有较强的业务能力,或者曾经取得过辉煌的成就,那么,他在走上管理岗位后往往具有较大的号召力。

3.知识

一个人的才干是与知识紧密联系在一起的。

知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。

知识本身就是一种力量,知识丰富的领导者容易取得人们的信任,并由此产生信赖感和依赖感。

4.情感

情感是人的一种心理现象,它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。

人与人之间建立了良好的情感关系,便能产生亲切感,相互的吸引力越大,彼此的影响力也就越大。

因此,一个领导者平时待人和蔼可亲,关心体贴下属,与群众的关系融洽,知道群众的疾苦,他的影响力往往就较大。

由品格、才能、知识、情感等因素构成的影响力是由领导者自身的素质与行为造就的。

在领导者从事管理工作时,它能增强领导者的影响力,在其不担任管理职务时,即

领导者不是管理者时,这些因素仍会对人们产生较大的影响。

毫无疑问,领导的有效性通过增强领导威信可以大大提高。

三、提高领导有效性的途径分析

对应上述领导有效性的两个构成要素,为提高领导有效性,领导者应注意以下几个方面:

（一）领导者要注重职权有效性的提升,职权是通过正式渠道发生作用的

1.领导者要用宏观的视野看问题,创新职权的领导有效性。

看问题的角度及落点是衡量领导视野是否开阔的两个基本参数,是领导水平的重要体现,对领导决策起着关键作用。

面对同样的一个问题,领导决策的角度和落点不同,得出的结论和解决的效果就会有很大程度的变化,从这点来讲,领导决策的角度和落点决定着组织发展的速度,甚至决定着组织实现目标的成败。

领导者不仅自己要有开阔的眼界,创新的思维,更要善于创造每一个组织成员发挥个人才能的机会,激励组织成员积极进取、勇于开拓。

2.领导者要适当运用好控制力,强化职权的领导有效性。

美国著名的管理专家巴达维曾说:

“没有控制,领导者就无法管理,组织就不起作用,组织的日常工作如果不通过有效的控制,使它在轨道上正常运转,最好的计划和决策都会落空。

”可见,控制的实施对领导者来说是一项重要的工作,是提升领导有效性的一个着力点。

领导者如果想使工作卓有成效,首先,要坚持领导控制全局的原则,自觉遵循自我约束的原则、层级原则、系统封闭原则、灵活机动原则;其次,掌握领导控制全局的手段,用行政手段、法律手段、经济手段、精神手段去控制;再次,要学会领导控制全局的方法,主要有权力控制的方法、引导控制的方法、督察控制的方法、自我调控的方法;最后,要善于培养控制力,在一定的组织目标下实施控制,随时掌握工作进展情况,克服影响阻碍控制的因素。

3.领导者对于职权影响力要正确认识和端正态度。

职权影响力对于领导者来说不是与生俱来的,它随着职位的变化而变化,因此,要正确认识和端正态度,摆正位置,树立正确的权力观。

同时,领导者在工作中要善于发现下属的优势长处,知人善任,务求人尽其能,岗位和员工能力相匹配,这也应该成为领导者对职权影响力的充分认识。

（二）领导者着重加强威信有效性的途径分析

威信是非权力性、非正式性的影响力,它是任职者主体产生的效应,与职权的强制性和指挥下属不同,非权力影响力是以领导者的品格、才能、知识、情感为基础,以综合领导素质和人格力量吸引人、感召人的影响力。

作为领导者,要在跟随者中树立良好的形象,拥有较高的威信,就必须注重提高自身的非正式影响力。

领导者的品格、才能、知识、情感等要素,能使下属产生敬佩、信赖和亲切感,从

而增加下属多领导者的信任程度。

孔子曰:

“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从”,下属对领导者是听其言、观其行的,因此,领导者的威信有效性对其职权的行使起着很大的制约作用。

1.领导者必须加强自身的道德修养。

“桃李不言,下自成蹊”,领导者良好的自身人格力量比千百次说教所起的教育意义要大得多,因此,领导者必须注重自身修养,严格要求自己,做到自重、自省、自警和自励,在工作实践中努力塑造和提高自己的心理素养、能力素养、知识素养,展现自己的人格魅力,并影响和带动下属。

2.领导者要树立公正、有责任心的形象。

领导者代表着组织的形象,代表着组织的利益,其行为要为组织的每一个成员负责,尤其涉及到员工利益决策时,必须做到公开、公平、公正。

领导者对下属的亲疏远近会对组织内部造成关系的紧张,被疏远的一方往往会失去对领导者的信任和期望,对领导者带领的组织前途失去信心,造成组织内部不稳定因素的产生。

如果领导者具备这种公正无私的品质,同时勇于承担责任,一言九鼎,就会对下属传递一种积极奋发向上的信号,让下属对其有发自内心的尊敬,对于提升领导者的有效性是不可或缺的。

3.领导者要增强自己的人际沟通能力。

领导者应当学会突破沟通困境的技巧,学会如何沟通可从以下几方面入手:

首先,建立联系,有很多方法能使领导者和其下属联系起来,如餐厅闲谈和个人交往;其次,尊重不同的意见,具有不同背景、不同文化和不同种族的人会有不同的价值观,与他们增进业务上的沟通,易于在组织内部形成相互理解、信赖和尊重的关系;最后,加强现代通信工具的运用,电子邮件、电话、视频会议等为人们之间快速、有效的沟通提供了多种选择。

特别要强调的是领导者在进行沟通的过程中,要使沟通的氛围变得热烈和愉快,要学会做一名热情、友好并有着真挚兴趣的听众,要尊重他人的时间。

4.领导者要有意识的加强领导能力的训练。

这是提高非权力性领导力的一条不可或缺的捷径。

领导者是后天培养出来的,几乎所有的人都可以通过特定的培训,成为后天的卓越的领导者。

领导力的训练包括工作实践中自我有意识训练和接受正规培训,领导者在训练过程中要从经验丰富的管理者的管理理念和建议中汲取营养;要学习如何获取信息并进行概括总结;要以提高领导能力为目标进行不断的练习实践。

5.领导者要加强风度修养。

首先,率真的个性。

个性无所谓绝对的好与坏,只是预示着各具特色的心理和行为表现方式。

从普遍的社会心理学来说,只有先是独特的,然后才是有魅力的,这就要求领导者在坚持以诚待人的基础上,保持个性。

其次,高尚、优雅的心理。

领导风度要有个性,但个性不是纯粹的自然属性。

要使这种个性具有魅力,能够发挥非权力因素的积极作用,还必须加强思想品行修养和知识修养,使领导者的风

度更具内涵和品位。

第三,注意领导场景。

由于领导活动的特殊性,人们对领导者的认知不可能是全景式和全程性的,而是聚焦于一个个特定的场面上。

善于把握场面,临场发挥出色,领导者的内在素质才会转化成为外在魅力。

第四,注意培养机智、幽默和人情练达的特殊素质。

领导工作中不可知、不可控的因素太多,这就要求领导者遇事必须因势而动,随机应变。

机智讲究“巧”,要扬长避短,保持主动;幽默讲究“趣”,以诙谐而得体的语言淡化矛盾的尖锐性;人情练达则易于把握员工心理,并能够及时准确地选择沟通和解决的方式,这对于树立良好形象大有裨益。

6.领导者要加强对组织内部员工的培养。

这是提升威信有效性的坚定基石。

如果员工对领导者意图没有完全彻底的执行,领导力的实现只能成为空谈。

而要员工完全彻底地执行,必须让员工具备相应的知识和技能。

因此,用心培养员工,建立一支高素质的员工队伍是提升威信有效性的一项重要工作。

营造领导力文化,树立员工领导力意识;营造执行文化,引导员工视“执行”为所有行为的最高准则和终极目标;让领导者转变为“教师”,通过领导者向团队教授新技能;用对取得的积极成果及时进行庆祝的方式激励员工,让所有人在感受成功喜悦的同时更加积极向上。

7.领导者要时刻怀着一种学习的心态。

孔子曰:

“三人行,必有我师”,这作为普遍适用的真理也应成为领导者的处世哲学,而向整个组织中推广,人无完人,当然人人也都有区别于他人的长处,我们要时刻致力于发现别人的优点而向其学习,自己在联系实践的同时转化为自己的优势,甚至是组织的优势,只有这样,我们才能在快速变化的复杂环境中,求得生存、求得发展、求得创新,从而提高组织的环境适应性和持续保持领导的有效性。

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